Рождение, работа и смерть моей компании Статьи редакции

Основатель стартапа по производству ДНК-тестов Titanovo Александр Савсуненко об управленческих ошибках, которые не позволили сохранить проект.

Прошло немного времени с тех пор, как стало ясно, что Titanovo — всё. Эмоции поутихли, я переформатировал жизнь и наконец решил написать послесловие. Может, и начинающие стартаперы узнают что-то полезное, но в основном это рефлексивный опыт. Хоть это был и небольшой стартап, но я сделал выручку в 1 млн, чем горжусь.

Сразу оговорюсь, я не сообщаю некоторых деталей операционной деятельности, которые потенциально могут затронуть интересы третьих лиц, — включая показатели, условия, договоренности и названия.

Я сбежал от войны в Донецке в штат Нью-Йорк, где друзья помогли обустроиться и найти работу. История эта прекрасна сама по себе, поскольку включала транспортировку небольшого заводика весом 20 тонн на транспортном самолете из оккупированного Донецка в Нью-Йорк. Там мне платили зарплату в $100 тысяч в год за достаточно творческую работу в стартапе, который как раз поднял денег. Было весело.

Почему я ушел и что там происходило, говорить не могу по юридическим причинам. В общем, я решил уйти с мыслью о том, что запилить стартап и поднять денег — не так уж и сложно.

Мысль эта зрела не один день. За полгода работы я сдружился с ещё одним «отроком со взором горящим» (местный американец), с которым мы решили делать стартап. Для начала хотелось попробовать что-то простое, чтобы проверить наше взаимодействие. Рассказывать много о партнере я тоже не могу по личным причинам. Скажу только, что он был хорошим. Назовем его Джо.

Я плотно «сидел» (и сижу) на теме трансгуманизма. Это и стало рождением Titanovo — мы просто решили сделать об этом блог, который заполняли и раскручивали just for fun. У нас получалось, мы взяли интервью у Золтана Иствана, получили трафик и первых подписчиков.

Решили коммерциализироваться (неудачно). В том же блоге мы продавали RFID-микрочипы для вживления под кожу, чтобы открывать замки, разблокировать телефоны, заводить машину без ключей. Купили партию в Китае и запустили. До сих пор осталось штук 200.

Первая моя ошибка и урок — я не испытал продукт на себе. Продавал безумным людям, а сам себе не поставил. Вывод — всегда тестируйте то, что продаёте.

В общем, дело продвигалось ни шатко ни валко. Нужны были свежие идеи. В какой-то момент мне нужно было вернутся на Украину для того, чтобы закрыть визовый вопрос. Пока я был там, встретился с украинскими учеными, которые рассказали мне про модную и прикольную тему с теломерами (концевые участки хромосом — vc.ru). Так и родилась бизнес-идея.

Я вернулся, работа стала в тягость — днем я выполнял текущие задачи, вечером готовил Indiegogo-кампанию. В какой-то момент дневная работа начала страдать, и мне пришлось уволиться. Всё, я пошел all-in в теломерную тему — мы создали компанию и запустили крауфандинг. Собрали $10 тысяч.

Вы скажете, что это мало, и будете правы. Но этого хватило, чтобы сделать онлайн-систему трекинга результатов и их визуализации для клиентов. Мы заключили контракты с несколькими лабораториями, запустили систему и начали продажи.

Бизнес был отличный — высокая наценка и полный аутсорс. На нас ложилась только необходимость поставок, поддержания системы и маркетинга. Дела шли в гору, мы учились продавать, развивать клиентскую поддержку. Однако возникла одна проблема, касающаяся именно науки о теломерах.

Теломеры — совершенно не показательный маркер. Они могут быть какими угодно, и это вообще ни о чем не говорит. Уже ближе к концу деятельности мы, как и обещали, агрегировали все данные и результаты, сопоставили их с результатами опросников, которые выдавали клиентам, и наняли модного профессора статистики, чтобы проанализировать результаты.

Да, мы подтвердили зависимости, известные из литературы, и нашли несколько новых. Теломеры коррелируют с возрастом, образом жизни, наличием детей в семье и так далее. Но эти корреляции видны только на большой выборке. В каждом индивидуальном случае это не показательный маркер.

Вы можете вести суперздоровый образ жизни и иметь короткую теломеру. Да, это немного увеличивает ваши риски. Но не критично. А самое главное с точки зрения бизнеса — все пользователи в итоге получают одинаковые рекомендации. Ну не станете же вы говорить «курите и пейте» людям с длинными теломерами.

При том, что длинная теломера тоже коррелирует с увеличенной частотой онкологии. В общем, нужен был способ давать людям разные рекомендации. Тут на помощь пришли украинские ученые, которые как раз натолкнули на мысль о генетических тестах на пищевые и спортивные предрасположенности.

Мы запустили еще одну краудфандинг-кампанию на Kickstarter и собрали $20 тысяч. Этого как раз хватило, чтобы разработать новый сайт и систему, агрегирующую данные теломер и генетические данные. Мы заключили контракты с лабораториями, делающими анализ ДНК, и я разработал систему анализа и интерпретации данных.

Пройдя этот период, мне кажется, я стал одним из лучших специалистов в нутригенетике. Начинал я с наивных методов «ген (SNP) — результат» и продвинулся до сложных алгоритмов на fuzzy logic, которые прошли независимые научные рецензии и верификации. Как ученый я этим горжусь. Как директор — нет. Это второй вывод. Нельзя одновременно быть «технарем» и руководителем. Это две разные деятельности, и одна всегда развивается в ущерб второй.

Параллельно мы развивали теломерный и генетический бизнес, агрегируя данные на одной платформе. Это сильный шаг и решение. Надо понимать, что в генетическом мире мы были не первой и не единственной компанией, предлагающей нутригенетику. В то же время в США мы были единственной компанией, предлагающей теломерный тест. Рыночная доля — 100%, пусть и на маленьком рынке. Понимаете, о чем я?

Мы уделили достаточно много времени регуляторным вопросам, получили HIPAA-сертификацию, позволяющую хранить медицинские данные, и перешли на использование лабораторий с CLIA-сертификаций, позволяющей легально делать и продавать медицинские тесты.

О появлении конкурентов мы узнали внезапно — по резкому росту продаж. Из небытия появилась компания, которая взяла в команду Нобелевского лауреата, открывшего теломерный эффект, и вложившая много-много денег в маркетинг. Рынок, который до этого был маленьким, внезапно стал большим. Конкуренты забрали огромную его долю, но даже на фоне этого наши продажи росли. Маленькая доля от большого рынка — тоже хорошо. Короче, мы были в шоколаде.

Продолжалось это недолго. В один прекрасный момент мы узнали, что на нас подали в суд за нарушение патента о технологии измерения теломер, который выкупила новая компания. Подать в суд — это дорого. Мы всегда исходили из убеждения, что если кто-то и захочет когда-то подать на нас в суд, то они не станут этого делать из-за дороговизны судебной тяжбы.

И еще мы были маленькими. Under-radar, как говорится. За что нас судить, думал я. Мы не измеряем теломеры — мы аутсорсим эту историю, и это вообще не наша головная боль, как лаборатория их измеряет и при помощи какой технологии. И если какие-то вопросы и возникнут, нам сначала напишут письмо и мы аккуратно со всем разберемся. Но конкуренты, увидев растущий рынок и имея за пазухой много денег, решили сразу идти в суд. Мы были не готовы к такому повороту событий.

Обратившись к адвокатам и потратив все деньги компании только на консультации, мы пришли к выводу: борьба бесполезна, нас правильно и корректно уничтожили. Может, мы и правы, может, мы ничего и не нарушили, но это ещё нужно доказать в суде. Цену такой тяжбы оценили в $1 млн. Это, собственно, весь наш объем продаж — таких денег нет.

Вот и всё, ребята. Никакой выход не возможен. Я оцениваю это как корпоративное рейдерство в современном мире. Компания больше не смогла платить во счетам. Я самоустранился от этого процесса. По его результатам судебного иска в отсутствие нашего противостояния мы проиграем и будем признаны банкротами.

Как можно было от этого защититься? Читайте ниже.

Прежде всего, мы были ненастоящим стартапом. Почему? В моей системе терминологии стартап — это компания, растущая за счет инвестиций. Все три года существования мы искали инвестиции и ни разу не закрыли сделку. Всё, чего мы добились, было сделано за счет собственных оборотных средств, получаемых от продаж.

Продажи были прекрасные. И их можно было увеличить в десять раз, подняв денег и правильно вложившись в маркетинг; наняв консультантов и защитившись собственным патентом.

Я этого сделать не смог, потому что 90% времени был не руководителем, а техническим директором. Я вникал в науку, технологию и алгоритмы. Выучил R и писал систему. Я верил, что никто кроме меня не сможет это сделать так, как нужно. Это моя ошибка — я был плохим генеральным директором. Моя работа заключалась в том, чтобы всё-таки заработать денег и нанять вместо себя хорошего биоинформатика, а не заниматься этим самому.

Тем более что у нас были переговоры с крупнейшими мировыми компаниями и были открытые предложения на хорошие сумы. Не хватало только лид-инвестора.

Я гордился тем, что, работая по bootstrap, мы проскочили предпосевную и даже посевную фазы, и слишком поздно понял, что делаю бизнес, а не стартап. Это тоже хороший метод, но у него другая методология. Если бы у нас был сильный инвестор с верой в наш продукт, у нас был бы шанс.

Я применил свой опыт и знания в биоинформатике для другой компании и нового нутригенетического продукта. Но там я уже не директор, а просто биоинформатик.

И я запустил новую компанию и новый продукт. Он не имеет отношения к медицине. С самого начала я уже начал повторять прежние ошибки — стал вникать в технологию и сам её разрабатывать. Но сразу после релиза я обещаю остановиться и сфокусироваться на том, чем должен заниматься руководитель — построением команды и нетворкингом.