Лидер и племя: как создать компанию и сделать ее великой

Чтобы построить великую компанию, нужна хорошая команда. Это понимает каждый, однако далеко не каждый понимает, как можно построить саму команду. Одной из главных hr-концепций последнего десятилетия стала теория племен, предложенная специалистами по развитию корпоративной культуры, основателями консалтинговой фирмы в области управления CultureSync Дэйвом Логаном, Джоном Кингом и Хэли Фишер-Райт в культовой книге "Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры". Они объяснили, почему так важны неформальные лидеры, зачем сотрудники объединяются в племена и какие цели, приоритеты и задачи стоят перед племенами на разных уровнях.

"Одна из важнейших закономерностей", – утверждает Логан в своих интервью – "то, что племена находятся на разном уровне ценностей и взглядов. И от того, какие племена доминируют в компании, зависит, чего она может добиться". Таких уровней существует пять, и различаются они главным образом осознанием сотрудника своей роли в коллективе, в реализации общей миссии и удовлетворенностью тем, что человек делает. Проще говоря – совпадением ожиданий с адекватными возможностями самореализации. Успех любого бизнеса зависит не только от того, как работают его сотрудники, но и от того, насколько эффективно руководитель умеет работать с племенами, потому что чем выше уровень племен в компании, тем больших успехов она может добиться, а значит задача каждого лидера – перевести каждое из племен хотя бы на уровень выше.

Любая компания предполагает коллективный труд людей, которые своими знаниями и навыками дополняют компетенцию друг друга, а поэтому разобщенный коллектив будет принципиально неэффективным. У каждого члена сообщества есть своя роль, однако эффективной будет только слаженная работа. Общие ценности и нормы общения сотрудников в коллективе складываются в общую культуру, которая оказывает воздействие на каждого. Поэтому, если в офисе царит апатия, характерная для племен первых двух уровней, даже самый амбициозный новый сотрудник очень быстро растеряет свой потенциал, приняв общие правила игры.

Как определить, какие племена существуют в вашей компании и какие сотрудники являются членами племени? Это довольно просто: если вы встретили своего коллегу на улице и поздоровались с ним, значит, вы входите в одно племя. Если же вы его узнали, но прошли мимо, значит племенная культура вас не объединяет. Подумайте, сколько людей работает вместе с вами и с кем из них вам было бы что обсудить при случайной встрече? По статистике это количество варьируется от 20 до 150. Именно такое количество сотрудников объединяются в племена. Зачастую, такое разделение происходит уже на лингвистическом уровне, причем речь идет не только о племенном "сленге", но и о самоидентификации, и чтобы понять, на каком уровне оказался ваш собеседник, просто спросите, как у него дела.

Уровень первый. "Вся жизнь – дерьмо"

Таков ответ на вопрос обычного представителя первого уровня. По статистике тут могут находиться примерно 2% племен среднестатистического коллектива. Мысль о том, что вся их жизнь и весь мир – это беспросветный мрак, служит лейтмотивом их существования. В этом они винят, конечно же, всех вокруг, а агрессию выплескивают на коллег. Радует, что таких людей настолько мало, что они даже не объединяются в коллективы, и чаще всего остаются одиночками. По большому счету таких сотрудников даже нет смысла нанимать, если вы заранее видите, что им будет трудно сработаться с коллективом. Они редко определяют общую культуру, однако если у вас есть такой сотрудник, то для эффективности в решении общих задач, вам будет необходимо перевести его хотя бы на один уровень выше. Однако если общий племенной уровень в компании достаточно высок, то, скорее всего, такой сотрудник, как уже говорилось выше, сам примет общие культурные нормы и перейдет на более высокий уровень.

Уровень второй. "Моя жизнь – дерьмо"

Здесь оказывается почти четверть всех сотрудников, то есть 25%. Они считают, что им не везет, что в компании их недооценивают, и стараются ничего не делать и ни в коем случае не проявлять инициативы. Это довольно опасная категория сотрудников, потому что зацепить их общей идеей довольно трудно – они испытывают недоверие к коллегам и к начальству. Возможно, они действительно еще не доросли до уровня хороших специалистов, однако если не проявлять внимания по отношению к ним, то и делать они, скорее всего, тоже ничего не будут. Такие сотрудники все время жалуются и чем-то недовольны, при этом не предлагают никаких решений. Подобный уровень культуры чаще всего встречается в компаниях с высокой бюрократией, где люди делают однообразную, монотонную работу, не имея больших шансов на успех и прогресс. Однако, если такой сотрудник поверит в себя, то он сможет перейти на третий, самый распространенный, уровень.

Уровень третий. "Я крутой, а вы все – нет"

На третьем уровне находится почти половина всех сотрудников – 48%, согласно статистике исследовательской группы Логана. Такие сотрудники эгоистично убеждены в том, что они невероятно хороши, супер-специалисты и незаменимы. Они целеустремленны, однако они не умеют работать в команде. Единственная проблема заключается в том, что даже несмотря на высокие результаты, они все равно тянут компанию вниз. Думая, что их коллеги некомпетентны и ленивы, они заботятся только о собственных интересах, стремясь обойти друг друга и оставить вокруг себя слабых, чтобы казаться на их фоне сильнее, не утруждая себя развитием. Некоторые руководители высоко ценят такой подход, провоцируя дух соперничества в своих подчиненных, но вряд ли это сможет привести компанию к по-настоящему большим победам. Это опасная ловушка, потому что нет ничего приятнее осознания собственных побед, однако эти победы являются таковыми лишь на фоне возвышения себя над окружающими. Они не абсолютны, а поэтому – неэффективны.

Уровень четвертый. "Мы крутые"

На четвертом уровне культуры, благодаря общим ценностям и вовлеченности всех сотрудников в общее дело, компания может добиться выдающихся результатов. Зачастую, общей миссии оказывается достаточно, чтобы создать известный бренд, заражая своей культурой и идеями окружающих. Таких племен примерно 23%. Они не являются доминирующими, однако за счет своего потенциала становятся мощным двигателем прогресса. Такие люди ставят коллективные ценности выше собственных интересов, а потому действуют сообща, а не в одиночку. Но чтобы выйти на этот уровень, нужно действительно сильная идея. Вам будет сложно мотивировать сотрудников, давая им рутинную работу, которая не будет стимулировать их развитие и рост, и не даст им возможности проявить себя. Дело даже не в деньгах и уровне зарплат: это не всегда становится ключевым фактором. За деньги вы можете купить профессионализм высококвалифицированного работника, но веру в идею вы не сможете купить ни за какую сумму.

Уровень пятый. "Жизнь прекрасна"

"Племена пятого уровня – это те, кто уверен: "Жизнь прекрасна". Их так же мало, как и племен первого уровня, – 2%, но именно они двигают прогресс. Эти люди верят в то, что мир можно изменить к лучшему", – утверждает Логан. На пятом уровне сотрудники уже не обращает внимания на конкурентов, они сфокусированы на безграничных возможностях, которые открыты перед ними. Они не пытаются украсть чужие технологии, чтобы сделать лучше, открыто принимают вызов и прокладывают пути к новой победе. Им нет смысла конкурировать с другими, потому что они верят в то, что каждому хватит работы. Компания, которая находится на пятом уровне, эффективнее и успешнее, чем на любом другом, но такие коллективы крайне нестабильны: долгосрочной перспективе после достижения серьезных успехов они не могут удерживать такую позицию постоянно и опускаются на более стабильный четвертый уровень.

Племена внутри компании различаются не уровнем зарплат, а верой успех общего дела. Поэтому главная задача лидера – заставить своих сотрудников поверить в необходимости того, что он делает. Это не просто, но достижимо. Прежде всего он должен постоянно знакомить племена между собой, чтобы они не замыкались на своих внутренних проблемах и интересах. Для этого он сам должен уметь говорить на языке любого уровня, чтобы стать "своим" для каждого племени. Он должен строить правильные отношения между членами племени, вовлекать их в дискуссию, спрашивать их мнение в принятии стратегических решений. Например, если у компании возникла проблема, он говорит племенам второго уровня: "Ситуация должна поменяться, это больше нельзя терпеть". Племенам третьего уровня: "Я уже знаю, как исправить ситуацию». Племенам четвертого: "Коллеги, что мы должны сделать, чтобы улучшить положение?" – поясняет Дэйв Логан. Лидер не может оставлять племена на своих уровнях. Его задача – поднять их выше, иначе вся компания не сможет развиваться.