Директор по здравому смыслу: как перестать всё контролировать и начать работать в команде

Руководитель компании по поддержке сайтов ITsumma Евгений Потапов рассказывает, как с расширением штата меняется система управления командой.

Я возглавляю компанию, в которой работает 75 человек, а начинали мы 10 лет назад впятером.

Сначала все было просто: директор, он же менеджер по всем вопросам, и несколько исполнителей — программистов, которые одновременно выполняли и задачи администраторов.

Что в этом хорошего

Всё просто, понятно и быстро. Большие задачи легко делятся на более мелкие и конкретные. Есть представление о каждом исполнителе. Понятно, кто с чем лучше справится, и хватает времени, чтобы с каждым обсудить задачу, если возникли сложности.

Исполнители следуют прямым указаниям. Работа кипит, руководителю удается всю информацию удержать в голове.

В какой-то момент исполнителей становится так много, что одному с ними уже не справиться. Становится понятно, что нужен ещё один менеджер.

Что в этом плохого

Здесь и начались проблемы. Как выяснилось, проблемы совсем не уникальные, все об этом пишут и говорят, но это не очень помогает.

Основная проблема: где взять менеджера? Сначала я пытался взять лучшего исполнителя и прокачать его до менеджера. Кажется, что если человек хорошо выполняет задачи, то он сможет быть хорошим управленцем. Ведь это тоже работа, а работает он хорошо. Но проблема в том, что это другой тип деятельности.

Когда я назначал человека менеджером, который эту должность занимать не собирался, то я даже не подумал, что ему нужно рассказать о новых обязанностях. Я думал, что каждый понимает функции менеджера, его инструменты и полномочия. Я ошибался.

Мало того, что порядок действий непонятен самому менеджеру. Исполнители тоже в растерянности. Кроме того, новый менеджер — программист. Ребята с техническим складом ума совсем не всегда социально активны. Им, возможно, легче работать с компьютерами. А тут вдруг приходится общаться с людьми. И не просто общаться, а разговаривать с позиции начальника: спорить, убеждать, искать компромиссы.

Это сильный стресс. Подчинённые могут не хотеть работать, а он не знает, как ими управлять, не понимает, что от него хотят и что он может сделать.

Очень скоро новый менеджер находит очевидное решение — вернуться в привычный режим. Он ведь хороший исполнитель, так зачем кого-то уговаривать и следить за выполнением задач, если быстрее всё сделать самому.

В итоге человек тонет в задачах, которые пытается сделать сам. Со стороны всё выглядит нормально: работа идёт. А на самом деле человек находится в жесточайшем стрессе, еле справляется с нагрузкой. И его подчинённые тоже не жалуются: до них доходят только совсем простые или несрочные задачи. Никто не давит, можно спокойно работать.

Когда задач становится ещё больше, начинаются существенные проблемы. Новый менеджер-исполнитель так и не научился передавать задачи ниже, не может разговаривать с людьми, а сам уже физически не справляется со всем самостоятельно.

Хочется надавить на менеджера, чтобы он перестал выполнять работу, которую должен делегировать. От этого менеджер страдает ещё больше, но сделать всё равно ничего не может.

Проблема была и уровнем выше. Если раньше я сам раздавал задачи программистам, то теперь есть какой-то менеджер, который делает это хуже меня. Я вижу, что он не справляется, и лезу сам, управляю каждым его движением в надежде на то, что так он научится делать всё правильно.

Но человек так не учится. Даже наоборот, он оставляет всякие попытки научиться. В какой-то момент он перестает даже сопротивляться и решает — самому ему думать все равно не дадут, значит, его задача просто транслировать всё, что ему говорит начальник.

Как справились

Сейчас я знаю, что если назначаю кого-то менеджером, то должен сформулировать его обязанности, объяснить, что он может и должен делать, чего от него ждут. И не только ему, но и его подчинённым.

Новых менеджеров внутри команды мы с тех пор ищем так: время от времени даем исполнителям менеджерские задачи. Либо сами предлагаем поуправлять, потому что считаем, что специалист справится, либо он сам хочет попробовать.

Тут нужно понять не только способность исполнителя быть менеджером, но и его интерес к управленческой должности. Если может, но не хочет, то мы не настаиваем.

Если может и хочет, то прикрепляем его к более опытному менеджеру, и они работают вместе. Когда новый менеджер набирается опыта, он начинает работать самостоятельно.

К найму менеджеров со стороны я до сих пор отношусь скептически, все наши менеджеры выросли внутри компании.

Мы постепенно росли и пришли к такой конфигурации: директор, пять менеджеров и облако исполнителей. Исполнители не разделены на отдельные команды, менеджеры выбирают любых свободных людей под свои проекты.

Что в этом хорошего

С точки зрения бизнеса всё здорово. То, к чему мы стремились, получается. Мы выросли, появились новые клиенты, их становится всё больше, нас стали узнавать.

Что в этом плохого

Внутри команды всё было не так радужно.

Основная проблема на этом этапе — у менеджеров внезапно появились высокоуровневые задачи. Раньше от меня приходила чётко поставленная задача. Например, «Собери, пожалуйста, сервер, поставь на него такую-то ось, патч, SQL, PHP».

Но количество задач резко выросло, я сам перестал справляться с обработкой потока, и у менеджеров задачи стали выглядеть примерно так: «Собери, пожалуйста, сервер хорошо и правильно».

Ожидалось, что менеджер эту высокоуровневую задачу сможет распарсить, делегировать подходящим для этого людям и проследить за её выполнением. Но я всегда пытался контролировать абсолютно всё, поэтому у менеджеров не было привычки самостоятельно принимать решения.

Надо было срочно что-то с этим сделать. Мы продолжали надеяться, что можно масштабировать штат горизонтально: с ростом количества задач мы наберём ещё больше исполнителей и справимся, не меняя структуру. Это как надеяться, что девять женщин родят одного ребенка за один месяц.

Кроме того, мы не понимали, как нанимать людей. Людей либо не хватало, либо появлялось сразу несколько новых сотрудников, в которых мы ещё не уверены. Их нужно ввести в курс дела и проверить, надо потратить на это много времени, которого и так нет. Поэтому мы думали, что лучше напряжёмся и всё сделаем старой командой. И опять перегруз и бардак.

Как справились

• Контроль

Иногда хочется всё полностью контролировать, иногда хочется дать задачу и сказать: «Сами разбирайтесь, ничего не хочу знать». Но надо искать середину.

Лучше дать менеджерам самим справляться с задачами, стараться не вмешиваться, но при этом всё же следить за тем, что происходит. Кажется, что если не контролировать, то всё будет неправильно, а есть же сроки, обязательства.

Но если продолжать жёстко всё контролировать, то человек не научится быть менеджером. После определённого объёма задач начальник сам не справится, а менеджера он так и не воспитал.

Очень важно, чтобы человек понимал, как вы оцениваете его работу. Надо хвалить и ругать. Если ругать, то так, чтобы было понятно, как сделать лучше. Так у менеджера появится понятная система координат.

• Высокоуровневые задачи

Для решения проблемы с высокоуровневыми задачами был встроен ещё один уровень управления: тимлид. Это бригадир, который работает как исполнитель, но может организовывать других сотрудников на своём уровне. Он опытнее остальных исполнителей и может конкретизировать задачи. Тимлидам удалось снять часть нагрузки с менеджеров.

• Найм новых исполнителей

Мы стали заранее готовить группу кандидатов, чтобы в нужный момент можно было нанимать людей и успевать вводить их в курс дела.

Что в этом хорошего и плохого

Быстрый рост бизнеса привёл к тому, что внутри компании открылись новые направления, превратившиеся в автономные единицы бизнеса. Например, наш отдел разработки — это автономный юнит, который живёт сам по себе. Не просто отдел с менеджерами, а компания внутри компании.

В этих условиях приходится делегировать не просто задачи высокого уровня, а задачи, связанные с бизнесом и рисками.

К примеру, надо придумать и сделать новый продукт: как он технически будет работать, как он будет продаваться. Нужно продумать маркетинг. Но наёмные сотрудники не привыкли получать бизнес-задачи.

И ещё сильнее хочется всё контролировать, потому что ставки повышаются. Решения этого уровня напрямую связаны с деньгами.

Как я писал выше, жёстко контролировать нельзя, иначе не будет никакого менеджмента на следующих уровнях. Все будут исполнять прямые указания и никто не будет думать и предлагать решения.

Каждому моему менеджеру нужно время на обсуждение хотя бы основных вопросов. И когда у меня было, допустим, четыре менеджера, каждому доставалась четверть моего времени.

Но управленцев уже не четыре, а 20, и это даже хуже чем просто одна двадцатая моего времени на каждого специалиста. За время, которое проходит с нашего последнего разговора, может измениться вообще вся ситуация.

Сократить время между разговорами я не могу, потому что остальные тоже ждут. И всё это множится и расходится по всем уровням управления.

Как справляемся

Появился ещё один уровень менеджмента — начальники отделов. У одного из них в трудовой серьёзно написано «директор по здравому смыслу» и это неспроста.

Мы обсуждаем с начальниками отделов все вопросы, а они, в свою очередь, передают решения своим менеджерам. Они имеют право не согласиться со мной или самостоятельно переформулировать задачу, иногда даже без моего участия. Или вообще сказать: «Жень, ты какую-то ерунду говоришь, давай ты подумаешь ещё день, а потом снова обсудим».

Когда компания дорастает до 50—70 человек, до менеджеров уже не доходит вся информация о том, что происходит с компанией, куда она движется, какие у руководства планы.

Чтобы такого не было, у нас есть несколько специальных чатов для всех уровней менеджмента, в которых каждый день обсуждаются новые направления работы и озвучиваются обновления по текущим задачам.

Вместо того, чтобы получать одну двадцатую времени директора, человек состоит в чате и всегда знает, что происходит во всех отделах. У каждого есть общая картина происходящего. Меньше хаоса — меньше стресса.

И снова нужно снизить степень контроля: должен возникнуть новый взгляд на компанию. Неизбежно приходится менять структуру управления. Раньше это было что-то личное, чем ты сам управлял.

Но теперь другие специалисты управляют большими частями этого механизма. Надо позволить им принимать собственные решения, позволить ошибаться и учиться на ошибках. Доверять людям, с которыми работаешь в одной команде.

Это не единственный путь развития компании, даже не самый правильный. Но это тот путь, который мы прошли. Это наши ошибки. Скорее всего, мы и сейчас не всё делаем правильно. Поэтому буду рад любым комментариям и советам.