10 принципов создания сильной команды

Колонка Олега Кондрашова, CEO EnCata, о том, почему нужно бороться с выгоранием, как мотивировать сотрудников и любви к апельсиновому соку.

Компания EnCata прошла долгий и тяжелый путь создания по-настоящему сильной команды. Мы никогда не были стартапом, но работаем со стартапами постоянно. И у нас есть несколько советов, которые помогут как начинающим предпринимателям, так и крупным компаниям подобрать правильных сотрудников на правильные позиции.

1. Festina lente

Торопитесь медленно. Даже лучший HR-отдел никогда не найдет хорошую команду за 2-3 дня – мы подбирали сотрудников 3 года. Наша компания выросла из нескольких бизнесов, в которых было задействовано около 70 сотрудников. Остались те, кто хотел развиваться вместе с компанией. Именно тогда начался долгий процесс подбора квалифицированных сотрудников, который продолжается до сих пор. Сейчас в штате EnCata работает более 200 человек, и мы продолжаем искать стоящих кандидатов, потому что считаем, что люди – самый важный ресурс компании.

2. Не отдавайте работу по подбору персонала на аутсорс

У нас был опыт работы с кадровыми агентствами. Неудачный. К этому способу подбора персонала мы больше не возвращались. Специфика философии EnCata требует поиска не только профессионалов, но и людей, готовых работать в «духе» компании. Поэтому сегодня все кадровые решения принимаются партнером компании и руководителями подразделений. Руководители отделов составляют заказ на сотрудника. После этого начинается поиск. На каждую вакансию мы получаем около 100 резюме, проводим 20-30 телефонных интервью, организуем 10 первых встреч, 5 вторых и два-три кандидата выходят на испытательный день. На испытательный месяц остается только один. Если испытание прошло успешно и сотрудник сдает все тесты – мы уверены в том, что наняли правильного человека.

В кадровой работе мы также используем рекомендации действующих сотрудников. Порекомендовавший – это уже маркер, определяющий кандидата. Однако, несмотря на рекомендации, каждый соискатель проходит полный цикл отбора прежде чем стать полноценным работником.

3. Используйте «Вектор сотрудника»

Любое кадровое агентство поможет вам оценить навыки сотрудника. Но только вы в силах оценить лояльность и возможную эффективность будущего работника, что в разы важнее для компании. Для этого мы отвечаем на вопрос: «кто?». И лишь затем на вопрос: «что?». Правильно ответить на эти вопросы помогает «Вектор сотрудника»:

A, B, C – это сотрудники с совершенно разным отношением к вашей компании. Даже если сотрудник А менее квалифицированный, чем сотрудник В, стоит обратить на него внимание, т.к. лояльность к вашей компании у него значительно выше. Именно А принесет вам пользу в будущем и будет развиваться гораздо более быстрыми темпами, чем сотрудник В, эффективность которого со временем будет лишь падать. Сотрудник С, негативно оценивающий вашу компанию, вовсе создаст бизнесу проблемы. Принимайте решения на перспективу, пусть это и ударит по вашим сиюминутным финансовым интересам.

4. Приготовьте «апельсиновый сок»

В 1970 году американский экономист Джордж Акерлоф вызвал сенсацию в экономической науке, опубликовав статью «Рынок «лимонов»». Работа затрагивала проблемы покупателей, выбирающих подержанный автомобиль на рынке. Автомобили, дефекты в которых обнаруживались только после покупки, Акерлоф определял как «лимоны», а подержанные автомобили в технически хорошем состоянии – «апельсины». Статья привлекла внимание к исследованию потенциальных причин вытеснения с рынка «апельсинов» «лимонами». В 2001 году Исследование принесло Акерлофу и соавторам Нобелевскую премию по экономике.

Мы же применили основные тезисы этой работы в кадровой политике. Для нас на рынке труда также существуют «лимоны» и «апельсины». Под «лимонами» мы понимаем опытных кандидатов, переоценивающих свои возможности и завышающих требования к работодателю. «Апельсины» же напротив оценивают себя адекватно и принимают условия, созданные компанией. Первые этапы развития EnCata были связаны именно с «лимонами». Мы проводили экспертизу рынка, рассматривали кандидатов, перенимали их опыт – «лимонный сок» со временем начали разбавлять «апельсиновым». Сегодня мы полностью перешли на «апельсины» и именно благодаря этому можем предложить сотрудникам, пожалуй, лучшие условия труда на рынке.

5. Генти Генбуцу.

Мы никогда не нанимали руководителей подразделений. Каждый из них вырос в компании и зарекомендовал себя как профессионал высочайшего класса. Мы считаем, что любой сотрудник, даже представители высшего руководства и руководители подразделений, должны увидеть проблему своими глазами, для того, чтобы впоследствии эту проблему устранить. В основе размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил сам сотрудник. Недопустимо считать что‑то само собой разумеющимся или полагаться на рассказы других. Этот принцип называется «Генти Генбуцу» - это часть философии Toyota. Это часть философии EnCata.

6. Инвестируйте в развитие своих сотрудников

Мы стимулируем персонал к постоянному совершенствованию своих умений и навыков и создаем для этого все условия. Этот принцип называется Кайдзен – для его реализации применяется система стандартизации процессов. При обнаружении ошибки работник прописывает ее решение в стандарте, который становится инструкцией для будущих сотрудников. Таким образом, любой кандидат будет готов работать на производстве в минимальные сроки, а структура компании становится самообучающейся.

Также на постоянной основе проводятся бесплатные курсы английского языка, еженедельно перед сотрудниками выступают специалисты в области ТРИЗа и Toyota Production System, поощряется самообразование. Мы никогда не перестанем тратить дорогостоящие человеко-часы на каждое занятие, ведь это делает каждого сотрудника лучше, это делает лучше EnCata.

7. Боритесь с выгоранием

Не секрет, что команды IT-стартапов выгорают за полгода тяжелой и напряженной работы над проектом. У нас много проектов, длительность которых, как правило, не превышает полгода. Таким образом, сотрудники компании не выполняют одни и те же операции – они становятся более гибкими и принимают многозадачность, сохраняя высокую работоспособность. Кроме того, более того 20% рабочего времени наши конструкторы проводят на производстве – мы практикуем совместное решение проблем – рабочий не останется без поддержки.

8. Осторожнее с опционами

Многие стратапы раздают доли в проекте чуть ли не каждому сотруднику. Их можно понять – у большинства стартаперов нет средств на зарплату. Состоявшаяся компания не должна позволять такого – мы стараемся разделять понятия стартап и работа. Если сотрудник захочет делать стартап – мы готовы его отпустить, но не сможем предложить совмещение, как и не сможем предложить опцион в самой компании. R&D центр EnCata – это единый организм, который перестанет существовать, если каждый конструктор будет принимать управленческие решения. В современном HR-мире полно стимулов для персонала. И опционы – это последний из них.

9. Создайте сплоченный коллектив

Создать и поддерживать сплоченный коллектив – это одна из самых трудных и необходимых целей любой компании. Подбор сотрудников осложняется еще и требованиями сохранения комфорта в уже сложившейся атмосфере коллектива. У людей разные жизненные цели, интересы, предпочтения, взгляды, поэтому любой необдуманный HR-ход может привести к подрыву микроклимата. Сотруднику должно нравиться приходить на работу. В то же время – коллектив далеко не последний фактор выбора места будущего трудоустройства и для кандидатов. Это необходимо учитывать в ходе каждого собеседования.

10. Возвращайте бывших сотрудников

Здесь EnCata не в тренде. Мы не следим за профессиональным развитием ушедших сотрудников. Поддерживаем связь, по-дружески общаемся – да. Следим – нет. Поэтому нас так радует, что бывшие сотрудники возвращаются к нам все чаще и чаще. И мы готовы их принять. Человек, который переосмыслил уход из компании и готов признать, что был не прав – заслуживает, как минимум, уважения. Как максимум – места в компании. Большинство «возвращенцев» приходят к нам не из-за зарплат или других плюшек, а ради нашей философии роста и самосовершенствования, преимущества которой особенно очевидны для бывших сотрудников уже спустя год-два отсутствия внутри компании.