«Идеальный питч» — обзор книги Орена Клаффа Статьи редакции

Редакция MakeRight, сервиса ключевых идей из бестселлеров литературы по бизнесу и саморазвитию, подготовила обзор книги «Идеальный питч» Орена Клаффа о том, как правильно представлять свои идеи аудитории, вести переговоры и добиваться выгодных условий в сделках.

Представьте, что вы выступаете перед потенциальным инвестором, рассказывая о своём новом проекте. Вы убеждены в его потенциале, в ваших глазах горит огонь, у вас есть положительная обратная связь от первых клиентов, вы тщательно подготовились и хорошо владеете всеми цифрами.

Вы начинаете свое выступление и следуете плану, собираясь расписать, какую огромную выгоду получит тот, кто захочет сотрудничать с вами. Но тут инвестор вас обрывает и всего одним предложением нарушает все ваши планы: «Слушай, через пять минут мне нужно уходить — давай ближе к делу».

И вот вы, запинаясь, рассказываете о прогнозах, а инвестор называет их надуманными, вы пытаетесь возражать, но каждый раз инвестор обрывает вас контраргументом. Вы теряетесь и чувствуете, как земля уходит у вас из-под ног — теперь ваша идея вовсе не инновационная, а нереализуемая; ваши прогнозы ничем не подтверждены; ваше ноу-хау — нелепо.

Что делать в такой ситуации? Как сохранить рассудок и трезвую голову в то время, когда вам кажется, что на вас готова наброситься стая хищников? Не важно, насколько гениальна ваша идея, если вы не можете её представить и доказать её жизнеспособность.

Орен Клафф, специалист по привлечению финансирования, заключавший многомиллионные сделки с Boeing, Google, Yahoo, Qualcomm и другими, на основании своего опыта разработал метод представления идей, в основе которого научные открытия о том, как работает наш мозг. Автор пришел к убеждению, что успех презентации зависит, прежде всего, от использования этого метода, а не просто от подготовки и приложенных усилий.

Так, в примере инвестор использовал так называемый фрейм власти, перехватив у выступающего инициативу. Но против этого приёма есть свой контрприём — задача выступающего состояла не в том, чтобы реагировать на контраргументы инвестора, тем самым подтверждая его власть, а в том, чтобы разорвать его фрейм и установить свой.

Как это делать и проводить успешные презентации? У Орена Клаффа есть несколько важных идей.

Существует распространённая проблема презентатора. Ваш проект может быть очень интересным и инновационным, вы можете прекрасно знать предмет, о котором рассказываете, быть страстным, владеть ораторским мастерством, а структура вашего выступления может быть безупречной, но несмотря на все это, вы не произведёте впечатления на аудиторию. А если вы не можете презентовать свою идею, то и сделку вам не заключить.

Причина ошибки — в том, что вы не учитываете то, как работает человеческий мозг.

В процессе эволюции наш мозг развился из крайне примитивного в удивительно сложный орган. Однако примитивный мозг не исчез бесследно. Он всё ещё отвечает за многие физиологические реакции: дыхание, страх, удовольствие. И любая информация, попадающая в наше сознание, проходит через его фильтр. Наш мозг, по сути, состоит из трёх частей:

1. Мозг рептилии — самый древний, отвечающий за самые примитивные физиологические реакции вроде «бей или беги»;
2. Мозг млекопитающего — отвечающий за эмоции и чувства;
3. Неокортекс — отвечает за то, что делает нас людьми: способность мыслить абстрактно, рационально и логично и осознавать свои мысли и чувства.

Когда вы проводите презентацию, то отправляете послание, сформулированное вашим неокортексом, аудитории, предполагая, что ваши слушатели будут его воспринимать тоже неокортексом — логичной и рациональной частью мозга.

В этом и заключается ошибка, потому что любое послание человек прежде всего воспринимает мозгом рептилии. А уже после того, как оно пройдет этот фильтр, послание попадает в другие слои мозга.

Почему этот фильтр представляет проблему для выступающего?

Потому что всё, что мозг рептилии не воспринимает как критичную проблему, он воспринимает как «спам». Он игнорирует то, что не кажется опасным или новым. А если он видит что-то новое, то старается понять это как можно быстрее, не вдаваясь в детали. И он не будет допускать информацию до неокортекса, если она не покажется ему действительно важной, неожиданной, удивительной.

Поэтому, если на презентации вы не представляете что-то поистине захватывающее и удивительное, то ваше выступление будет проигнорировано. Кроме того, если ваше выступление слишком абстрактно и запутанно, то мозг слушателей воспримет его как угрозу, ведь такая информация требует умственных усилий, а значит, траты драгоценной энергии, чему организм всячески сопротивляется.

И в этом состоят главные проблемы выступающего. Его задача — преодолеть сопротивление нижних слоев мозга, пройти через его фильтры и доставить важную информацию в неокортекс слушателя. Выступающий должен понимать, что единственный способ добиться успеха питча — учитывать особенности работы рептильного мозга слушателя, который стремится получать максимально простую информацию и реагирует только на опасность, новизну и интригу.

Чтобы проводить успешные презентации, вам нужен правильный метод. Вам нужно научиться трансформировать сложные идеи, которые генерирует ваш неокортекс, и передавать их так, чтобы их понял рептильный мозг слушателя.

Фрейм можно определить как точку зрения, с которой вы смотрите на происходящее и оцениваете ситуацию. Это некая ментальная структура, которую вы используете в зависимости от ситуации. Естественно, что в одной и той же ситуации фреймы разных людей будут разными, а порой и противоречащими друг другу.

Мы все используем фреймы. В кабинете у доктора мы делаем всё, что он говорит, и выполняем все унизительные процедуры вне зависимости от нашего материального положения и социального статуса. В этой ситуации его фрейм гораздо сильнее нашего.

Столкновение фреймов предполагает борьбу, в результате которой сильный фрейм поглощает слабый. Как и в диком мире сильный подчиняет слабого, так и в нашем человеческом мире происходит борьба, где фрейм слабого подчиняется сильному.

Как научиться устанавливать правильный фрейм? Для этого вам не нужны какие-то секретные техники или безупречное владение ораторским искусством. Иногда даже ваше молчание оказывается гораздо эффективнее красноречия.

По мнению автора, использование техник продаж, которым обучают на многих тренингах, заставляет вас занимать изначально проигрышную позицию и тем самым проигрывать битву фреймов. Вы продолжаете борьбу, но это уже становится борьбой за выживание.

Своей назойливостью вы вызываете раздражение, а клиент понимает, что ваша тактика свидетельствует о том, что вы находитесь в отчаянном положении. Альтернатива техникам холодных продаж и нудным презентациям — удержание контроля над фреймом. Если вы владеете фреймом, то выигрываете игру.

Столкновение фреймов происходит при любом социальном контакте. В столкновении фреймов задействуется наш примитивный мозг, который определяет наше поведение и блокирует неокортекс. В любой важной ситуации социального взаимодействия спрашивайте себя, с каким фреймом вы столкнулись.

Деловые контакты предполагают столкновение нескольких конкурирующих между собой видов фреймов. Автор выделяет следующие виды:

1. Фрейм власти и противостоящий ему — фрейм, подрывающий власть;
2. Фрейм времени и противостоящий ему — фрейм ограничения по времени;
3. Фрейм аналитики и противостоящий ему — фрейм интриги;
4. Фрейм награды, который вы можете использовать против всех остальных фреймов.

Чтобы определить, кто владеет фреймом, вам нужно увидеть, кто на кого реагирует. Если вы реагируете на слова и действия другого, то он владеет фреймом, и наоборот.

Наиболее часто используемый в деловой жизни фрейм — фрейм власти. Обычно его определяет высокий социальный статус человека. О фрейме власти говорит высокомерие, отсутствие интереса ко мнению других.

У носителей этого фрейма есть и недостатки — они плохо оценивают риски, мотивы и реакции других людей. Кроме того, так как люди с высоким статусом ожидают беспрекословного подчинения их фреймам, они уязвимы для фреймов, подрывающих власть.

Уже на начальных этапах очень важно противостоять фрейму власти. Вы не должны позволять собеседнику вовлекать вас в пустые разговоры, отвлекать вас, вы не должны быть просто наблюдателем, ждущим его реакции. Так вы только подчеркнете его альфа- статус и останетесь в позиции подчиненного — а это очень невыгодная позиция для проведения презентации. Если вы миритесь с проявлениями власти другого человека, то только укрепляете его положение.

Как правильно действовать, когда кто-то навязывает вам свой фрейм власти?

Автор рассказывает о том, как однажды добился возможности провести презентацию перед представителем крупного банка, сотрудничество с которым сулило большую выгоду для компании автора. Но во время питча представитель банка, трейдер Стив, всячески показывал, что скучает — так, он взял буклет компании автора и на его обратной стороне начал обводить свою ладонь.

Автора охватил гнев и он почувствовал, что находится в ловушке чужого фрейма власти. Но вскоре он вернул себе самообладание и сказал: «Стив, давайте-ка мне буклет обратно». После неловкой паузы автор сказал, что ему нравится рисунок и он готов его купить, и попросил Стива назвать цену.

Суть в том, чтобы перехватить власть каким-то слегка эпатажным, но не выходящим за рамки приличий поступком. Небольшое сопротивление и легкий юмор — ваши лучшие орудия. Ваша задача — отказывать и демонстрировать неповиновение, пусть и в мелочах.

Зачастую те, кто использует фрейм власти, прибегают к технике ограничения времени, говоря, например, «У меня есть только 20 минут». Вы же, в свою очередь, и здесь можете проявить неподчинение, сказав: «Спасибо, у меня есть только 15».

В целом, если вам удалось перехватить фрейм власти, то не стоит ею злоупотреблять. Думайте о том, чтобы игра доставила удовольствие вам обоим, ведь никто не любит подчиняться.

Выступающие зачастую воспринимаются как те, кто должен завоёвывать чужое внимание. Однако это заведомо проигрышная позиция. Её можно развернуть на себя с помощью установления фрейма награды — тогда не вы завоёвываете внимание, а вторая сторона неожиданно для себя обнаруживает, что должна завоевать ваше. Награда — это вы.

Например, вы пришли к клиенту, чтобы провести презентацию, а главного человека, который вам нужен, нет на месте, и вам предлагается провести презентацию перед его заместителями. По сути, вы потеряли свой фрейм. Автор советует в таких случаях говорить, что вы подождете 15 минут, но затем вам нужно будет уйти.

Обычно вторая сторона начинает суетиться и пытаться сделать так, чтобы вы не обиделись и не ушли. Если же ситуация не будет разрешена в указанное вами время, то вам действительно нужно будет уйти, не проводя презентацию и ничего не оставляя из своих материалов. Если это будет уместно, то скажите главному из присутствующих, что хотите назначить новую встречу на своей территории.

Фрейм награды предполагает, что награда — это вы. Вы можете заставить покупателя доказывать, что он достоин вас, попросив рассказать о себе или разъяснить что-то. Вы можете добавить, что очень разборчивы в отношении людей, с которыми работаете.

Внимание человека имеет определенные лимиты (около 20 минут), и вам нужно уложиться в это время со своим питчем. Но вам нельзя ждать, пока кто-то намекнёт вам, что нужно закругляться — так вы передадите свой фрейм ему и будете вынуждены реагировать.

Вы должны контролировать время и сами подводить итоги. Когда специалист по продажам приходит на встречу, а клиент говорит ему что-то вроде: «у меня есть всего 10 минут», большая, но типичная ошибка — говорить о том, как вы цените время клиента и благодарить за то, что он нашел для вас время в своем перегруженном расписании.

И хотя такие правила поведения диктуют деловые обычаи, вы лишь усиливаете власть своего оппонента, а себя ставите в крайне невыгодное положение. Чтобы разорвать чужой фрейм власти, в этом случае нужно использовать фрейм награды.

Автор предлагает ответить: «Извините, но я так не работаю. Зачем вам менять свой распорядок, если между нами нет доверия? Мне только важно знать, сможем ли мы сработаться, будете ли вы соблюдать договоренности». Так вы преодолеваете фрейм времени клиента, заявляя о ценности вашего времени, что заставит его слушать вас внимательно, а не отмахиваться, как от назойливой мухи.

В основе фрейма награды лежит положение о том, что если вы подадите себя правильно, то оппонент будет воспринимать вас как ценность, которую нужно заполучить. Автор считает, что техники продаж, направленные на «дожимание» и давление на клиента, если и работают, то только в краткосрочной перспективе, в долгосрочной же подчинённая позиция будет причинять вам вред.

Те, перед кем стоит задача выступить перед инвестором или потенциальным покупателем, обычно считают, что это им нужно завоевать доверие и заслужить одобрение. Но фокус в том, чтобы делать всё наоборот — это ваши клиенты и инвесторы должны посчитать вас призом.

Фрейм награды работает, потому что он воздействует на рептильный мозг второй стороны. Пройти через фильтр рептильного мозга вы можете только если ваше послание будет новым и неожиданным. Рептильный мозг может реагировать двумя способами: отторжением из-за страха или любопытством.

Когда вы возбуждаете любопытство, то сами становитесь наградой, так как в природе людей заложено стремление к тому, что ускользает, чего мы не можем иметь, а ценным мы называем только то, что сложно получить. Если люди получают вас без труда, то вас не будут ценить.

Автор описывает ещё одно препятствие на пути установления фрейма награды и успеха в сделке — отношение к деньгам как к главной ценности, как к конечной цели.

Дело в том, что покупатели и инвесторы слушают вас, потому что хотят, чтобы их деньги работали — они хотят инвестировать, тратить средства на приобретение нужных товаров. Но их деньги ничего не могут сделать без вас, их деньгам нужны вы.

Деньги — расходное средство. Мест, где можно найти деньги — много, а вот вы — одни и уникальны, как и ваша сделка. Такое отношение и понимание своей ценности поможет вам правильно выстроить фреймы, что соответственно скажется и на отношениях с клиентами и инвесторами.

Еще один вид фрейма — фрейм аналитика. Аналитик сосредоточен исключительно на фактах, ему нужны цифры и статистические данные, человеческие отношения не представляют для него никакой ценности. Например, когда во время вашей презентации кто-то начинает углубляться в детали, сбивая вас с плана и усыпляя аудиторию техническими подробностями, он включает фрейм аналитика.

В такой ситуации вам не нужно отвлекаться — приводите лишь обобщённые данные (выручка, прибыль), но скажите, что эти и другие цифры и расчёты аудитория сможет проверить позже из специальных материалов, а сейчас всем нужно сосредоточиться на том, подходите ли вы друг другу.

Так как аналитик не признает ценность человеческих отношений, вам необходимо удерживать внимание аудитории на отношениях, которые вы выстраиваете. Фрейму аналитика противостоит фрейм интриги.

У фрейма аналитика есть слабое место — аналитическая информация не может восприниматься вместе с повествовательной. Поэтому чтобы преодолеть аналитический настрой аудитории и сломать фрейм аналитика, вам нужно рассказать интригующую историю (припасённую заранее), в который вы должны выступать главным героем. История должна быть короткой, связанной с темой выступления, в ней должна присутствовать интрига — риск, опасность, неопределённость, срочность, угроза.

В истории вам должно что-то препятствовать, у ваших приключений должны быть последствия, вывод. Историю нужно рассказывать, когда вы видите, что кто-то в аудитории собирается использовать фрейм аналитика. Когда, благодаря истории, внимание будет приковано к вам, вы должны остановить свой рассказ на самом интересном месте и продолжить выступление. Заключение истории аудитория должна узнать только после того, как вы завершите свое выступление.

Вряд ли вы утвердите свой статус, соблюдая типичные деловые ритуалы — так вы лишь прослывете приятным человеком, но это лишь снизит ваш статус. Когда вы начинаете новый бизнес, ваш социальный статус оказывается очень низким. Но для взаимодействия в деловом мире вам необходим высокий статус.

Люди мгновенно оценивают ваш статус, когда вы выходите на сцену, они определяют, кто — альфа, а кто — бета. Если вы стартуете с низкого статуса, то убедить в чем-то других вам будет крайне сложно. Если вы не обладаете высоким статусом, то не проведёте удачный питч. Человек же с высоким статусом завоевывает внимание мгновенно, а окружающие не подвергают его слова сомнению.

Чтобы показать свой высокий статус, прежде всего вам необходимо избегать бета-ловушек. Бета-ловушки — это особые социальные ритуалы, чья неявная цель — отвести вам позицию ниже, чем у вашего оппонента. Например, это вестибюль, ресепшн, переговорная, офисное пространство, даже мебель.

Приходя на встречу, вы вынуждены проходить унизительные процедуры — ждать бейджа, проходить через охрану, ждать своей очереди. Когда вы подчиняетесь офисным ритуалам, то сигнализируете тому, к кому пришли, что вы попались в ловушку, что ваш статус — бета, вы ждёте, но вас не замечают. Когда вы находитесь в бета-позиции, ваше главное оружие — эмоциональная манипуляция. Но даже если клиент поддастся на неё, чтобы порадовать вас, впоследствии он будет об этом сожалеть.

Но возможна ли вообще альтернатива, если ваш социальный статус действительно ниже, чем у клиента или инвестора?

Приходя в кабинет к врачу, вы беспрекословно выполняете все его требования. Врач может зарабатывать гораздо меньше вас, вы можете быть руководителем крупной компании, у вас может быть множество наград. Но в кабинете врача все это не имеет значения. Его ситуационный статус выше вашего.

То же самое происходит, когда вас останавливает на дороге инспектор или когда вы обучаетесь чему-то новому — ваш учитель обладает альфа-статусом в классе, он главный. Соответственно, чтобы повысить свою социальную значимость и не попасть в бета-ловушки, вам нужно перенаправить людей на территорию, где главный — это вы. Основной статус остается прежним, но вы становитесь обладателем ситуационного альфа-статуса.

Автор приводит пример, как однажды пришел на переговоры к клиенту и понял, что клиент его не слушает — тот даже начал демонстративно жевать яблоко. Автор понял, что единственный шанс переломить ситуацию в свою пользу и завладеть фреймом — это сделать что-то необычное.

Автор сказал, что ему нужно сходить за стаканом воды на кухню, где заодно он взял пластиковый нож. Вернувшись и кивнув на яблоко, он сказал, что надеется, что его клиент не так ведет дела — ведь каждому нужен свой кусок. Автор сказал, что сейчас покажет, как обычно ведет дела он. Орен взял яблоко, разрезал его на половины и взял одну себе, а вторую положил перед клиентом. Воцарилось молчание.

Автор похвалил вкус яблока и продолжил свое выступление, упомянув о том, что в его сделках деньги справедливо делятся между инвесторами. Внимание клиента было приковано к Орену. Затем автор использовал свое информационное доминирование и создал ситуационный статус. Итогом выступления стала сделка.

Избегайте социальных ритуалов, которые будут лишь укреплять альфа-статус ваших оппонентов. Ищите возможности для неподчинения, оказывайте сопротивление даже в мелочах, это поможет вам завладеть фреймом. Когда вы завладеете фреймом, быстро направляйте внимание аудитории в ту область, где вы являетесь экспертом, в отличие от аудитории.

Используйте фрейм вознаграждения, чтобы клиент считал вас призом. И в конце вынудите клиента закрепить ваш альфа-статус. Так, автор часто завершает сделки фразой: «Напомните мне, пожалуйста, почему я хочу вести дела именно с вами?». Обычно эта фраза вызывает хохот, а затем клиент отвечает что-то вроде: «Потому что мы лучшие в том-то и том-то». На что автор отвечает: «Да, точно, я это запомню».

На собственном опыте Орен Клафф знает, что выступления обычно занимают слишком много времени — минимум 45 минут. Автор рассказывает, что в 1953 году молекулярные биологи Джеймс Уотсон и Фрэнсис Крик представили миру структуру двойной спирали ДНК, что стало одним из самых важных мировых открытий, но их презентация заняла всего 5 минут.

Человеческое внимание имеет очень сжатые лимиты, поэтому автор рекомендует не делать выступления длиннее 20 минут. Разбейте питч на четыре этапа, рекомендует Клафф.

Первый этап.

Представьтесь и представьте свой проект в течение 5 минут. На этом этапе расскажите про свои достижения, о том, что вы создали. Но не думайте, что чем больше достижений вы перечислите, тем лучше. Человек усредняет полученную информацию. Если вы назовете одно выдающееся достижение и одно среднее, то это будет хуже, чем если вы просто сообщите один выдающийся факт.

Когда вы будете представлять свою идею, вам нужно будет ввести фрейм «Почему именно сейчас?», для того чтобы слушатель понимал, что ваша идея нова, важна и соответствует реалиям современного рынка.

Для этого покажите вашу идею в контексте трех рыночных факторов и тенденций:

• экономических (какие финансовые изменения рынка послужили отправной точкой для вашей идеи);
• социальных (какие изменения в поведении людей способствуют вашей идее);
• технологических (какие технологические изменения способствуют реализации вашей идеи).

Опишите, как родилась и развивалась ваша идея, какие перспективы открываются при её реализации. Затем дайте понять клиенту, какие силы способствуют распространению вашей идеи, укажите, что ваш успех будет неизбежным как следствие этих сил.

Вам важно сделать упор именно на то, как ваша идея будет распространяться, двигаться, а не рисовать статичную картинку будущего. Это нужно, так как наш рептильный мозг реагирует прежде всего на движение и слеп к тому, что остается неподвижным.

Второй этап.

Отведите 10 минут на рассказ о бюджете и «фишке» проекта. На этой стадии сохранять внимание аудитории становится сложнее. Здесь вы должны объяснить, какие проблемы решает ваш проект, как он работает. Вопреки расхожим представлениям, главное здесь — не простота, которая, напротив, может навредить, так как вы покажетесь наивным или неопытным.

Ваша главная задача — настроить ваше послание на рептильный мозг слушателя. Рептильный мозг хорошо воспринимает даже запутанную информацию о человеческих отношениях, но не любит думать о цифрах и статистике. Его привлекает новизна.

Внимание во многом зависит от совместной работы двух нейротрансмиттеров: дофамина (гормона желания и ожидания удовольствия) и норадреналина (гормона напряжения). Когда вы предлагаете слушателю награду, прибегаете к новизне, то воздействуете на выработку дофамина. Если слушатель сможет уловить сигнал о том, что ваш питч обещает ему нечто новое, то в его мозг поступит дофамин. Уровень дофамина должен быть выверенным, ведь если его будет слишком много, слушателя может охватить страх и волнение.

Но только дофамина недостаточно для внимания. Необходимо еще то, что автор называет «веществом бдительности» — норадреналин. Чтобы вызвать выработку норадреналина, вам, напротив, нужно создать что-то вроде неагрессивного конфликта.

Для этого используйте тактику отталкиваний и притягиваний. Например, вы рассказываете о сделке, а затем говорите: «Вполне возможно, что мы не подойдем друг другу как партнеры» (отталкиваете). А затем, притягивая обратно: «С другой стороны, если все сложится благополучно, мы сможем осуществить нечто значительное».

Когда вы рассказываете о сути сделки, не отводите этой части много времени, подавайте минимум необходимой и относящейся к делу информации. Будьте осторожны с цифрами и прогнозами. Любой опытный инвестор знает, что, скорее всего, ваши прогнозы будут слишком оптимистичными и нереальными, а вот расходы вы недооцените. Поэтому чтобы на начальном этапе не вызвать скептицизм аудитории, вам нужно продемонстрировать, что вы хорошо умеете разрабатывать бюджет.

Рассказывая о конкуренции, уделите внимание двум главным вопросам:

• насколько просто новые конкуренты могут войти на рынок;
• насколько легко клиенты перейдут с вашего продукта на другой.

Обязательно расскажите о вашем уникальном преимуществе (автор называет его «секретной приправой») — то, что вас отличает от конкурентов.

Третий этап.

Предложение сделки — 2 минуты. На этой стадии вы должны описать вашей аудитории, что она получит от сотрудничества с вами. Будьте конкретны, но не пускайтесь в детали.

Четвёртый этап.

Выстраивайте фреймы горячей когниции — 3 минуты. Об этом — далее.

На последнем этапе питча у вас остается совсем немного времени, но ваша задача сложна — вы должны предложить что-то конкретное, притягательное для клиента и предусматривающее ответные действия.

Как люди принимают важные решения? Очевидный ответ — раздумывая, рассматривая и анализируя различные доводы и факты. На самом деле, как показывают научные исследования последних лет, люди принимают решения интуитивно, еще до того как включится их рациональное мышление. Так мы принимаем самые важные решения — о том, где и с кем жить, где работать, чем заниматься, какую машину купить.

Большинство решений мы принимаем не в результате «холодного» анализа, а вследствие «горячего» когнитивного процесса — нутром, интуитивно. Даже когда мы составляем список «плюсов» и «минусов», принимая какое-то решение, внутри себя мы уже знаем, что мы хотим. Интересно, что один из самых известных инвесторов мира Джордж Сорос принимает решения, прислушиваясь к болям в спине.

Во время питча вам необходимо подтолкнуть ваших слушателей к тому, чтобы они приняли внутри «горячее» решение. Вам не выгодно, чтобы их мозг был занят холодным анализом. Вам нужно, чтобы они захотели вашу сделку. Для этого вам нужно создавать горячие когниции через установление нужных фреймов.

Вам нужно один за другим установить четыре фрейма-«горячих» когниции:

• Фрейм интриги;
• Фрейм награды;
• Фрейм времени;
• Фрейм морального превосходства.

Устанавливая фрейм интриги, вы должны воздействовать на желание клиента — показать то, что он хочет, но не может получить прямо сейчас. Лучший способ увести слушателя от рационального настроя — рассказать заранее приготовленную историю, в которой герой преодолевает препятствия, испытывает сильные эмоции и доходит до отчаянья.

Не завершая историю, переходите к следующей горячей когниции — фрейму награды, который заставляет рептильный мозг вашего клиента считать, что вы сильный оппонент, не собирающийся выпрашивать сделку.

В конце выступления автор говорит, что ему нужно определить, каких инвесторов допустить до сделки, а кому отказать. Так он показывает, что его волнует, с кем он будет работать. Он задает вопрос: «Можете рассказать, почему нам понравится работать с вами?».

Когда вы убеждены в том, что награда — это вы, это становится вашей силой.

Нехватка времени всегда сказывается на принятии решений. Продавцы используют это, чтобы заставить покупателя принять решение о покупке быстрее, воздействуя на страх упустить выгоду: «Торопитесь, акция закончится сегодня», «Осталось всего несколько моделей».

Однако такие приемы хорошо известны профессионалам, и чрезмерное давление на клиента техниками продаж прошлых десятилетий может лишь навредить вашей сделке и вашему имиджу. Вам нужно найти правильный баланс между напором и свободой принятия решений.

Так, автор начинает свое обращение к потенциальным инвесторам словами: «Никому не нравится цейтнот». Затем он говорит, что хорошие сделки похожи на движение поезда-экспресса, который идёт точно по расписанию. У таких сделок свой распорядок, с которым приходится считаться, как с расписанием скоростного поезда, который приходит на станции в строго отведённое время и не ждет опоздавших. Затем автор говорит, к какому числу потенциальным инвесторам нужно принять решение, чтобы «успеть на поезд».

Даже самые могущественные люди теряют свой фрейм власти на столе у хирурга. Но даже такой сильный фрейм можно перебить фреймом морального превосходства. Автор рассказывает о том, как однажды мать Тереза, попав в клинику с пневмонией и проблемами с сердцем, по сути выиграла битву фреймов с врачами клиники.

Фрейм врача строится на нескольких положениях, которые мало кто может поставить под сомнение: если хотите жить и быть здоровым, соблюдайте все предписания, доверьтесь опыту и знаниям. Но мать Тереза не была обычным человеком, на неё не действовал фрейм врача и его авторитет — она противопоставила ему свой фрейм: все материальное, даже жизнь или смерть не так важно; необходимо помогать нуждающимся. То есть профессиональному авторитету врача она противопоставила свой моральный авторитет.

В итоге врачи попали под влияние её фрейма. Мать Тереза убедила американских врачей из благополучного госпиталя сделать пожертвование или оказать иную помощь находившимся неподалеку мексиканским мобильным клиникам, которым не хватало средств. Когда мать Тереза выписалась из клиники, волонтерская сеть между благополучной американской клиникой и мексиканскими клиниками для бедных уже была налажена.

В другом примере автор сам применил фрейм морального превосходства, чтобы вытрясти деньги у одного из основателей финансовой компании, как оказалось, работающей по принципу финансовой пирамиды.

Не обращая внимания на попытки второй стороны привести какие-то рациональные доводы, почему возврат денег невозможен (фрейм аналитика), автор добивался своего, заявляя, что не собирается слушать объяснения, а пришел за тем, чтобы вернуть незаконно удерживаемые деньги, а при сопротивлении — вызвать ФБР. Несмотря на то что сбор денег занял приличное время, автор перехватил фрейм, и добился того, чтобы его клиенту вернули деньги.

Стремиться к одобрению естественно для людей, так как мы социальные существа. Все мы подсознательно боимся, что «стая» нас не примет, ведь для древнего человека это было равноценно смерти. Однако для питча нет ничего более разрушительного, чем выставить напоказ свою неуверенность. Автор отмечает, что убийца сделок номер один — поведение, продиктованное потребностью в одобрении.

Когда вы ищете поддержку в глазах своей аудитории, вы по сути подаете сигналы о бедствии. Но если бы вы сами были инвестором, захотели бы вы работать с компанией, поведение руководителя которой свидетельствует об отчаянии? Вряд ли. Естественно, что рептильный мозг вашего слушателя будет пытаться обезопасить его — и заставить поскорее сбежать.

Как проявляется потребность в одобрении?

Например, когда вы волнуетесь, что упустите сделку, так как возлагаете на неё очень большие надежды. Когда вы убеждены, что только принятие клиентом вашей сделки поднимет вашу самооценку. Когда вы волнуетесь, если видите, что слушатели не очень заинтересованы вами.

Чтобы избавиться от зависимости от одобрения, вы можете использовать жёсткий фрейм времени, который покажет вашей аудитории, что в вас нуждаются в другом месте. Но главное — быть хладнокровным, а для этого:

• Преодолевайте зависимость от своих желаний;
• В присутствии других проявляйте лучшие качества;
• Когда люди ждут, что вы последуете за ними, отступайте — уходите;

Люди хотят то, что не могут иметь. Помните, что вы должны быть их наградой, а не они вашей.

В своей книге Орен Клафф делится богатым практическим опытом выступлений и заключения сделок, рассказывает в том числе о своих неудачах и о том, чему они его научили. Автор пришел к выводу, что в деловом мире главная ошибка, которую вы можете совершить — попасться в бета-ловушку, закрепляющую альфа-статус вашего оппонента.

Поэтому с самого начала вам необходимо сделать так, чтобы вас считали сильным игроком. И лучший инструмент для этого — владение искусством установления фреймов.

Очевидно, что автор не теоретик, а практик, что, возможно, несколько вредит стилю изложения, однако именно практический опыт автора представляет основную ценность книги.

О книге Орена Клаффа «Pitch Anything» рассказали в MakeRight.ru — сервисе ключевых идей из бестселлеров по бизнесу, личной эффективности и саморазвитию.

#библиотека