ROI в HR: какие затраты на персонал учитывать в расчетах и как решить проблемы с данными

В прошлой статье мы разобрались в том, что такое показатель ROI и как измерить эффективность вложений в персонал. Однако формула ROI проста только на первый взгляд, и мы выделили несколько причин, почему компании очень редко встраивают данную метрику в систему показателей HR-аналитики. Сегодня расскажем о том, что делать, если:

Как быть, если эффект от инвестиций в персонал не выражается напрямую в деньгах и нет возможности проводить тесты и сравнивать результаты с эталонной группой?

Допустим, у вас есть руководитель, который является хорошим специалистом, но не умеет управлять людьми. Из-за этого в коллективе падает вовлеченность, растет текучесть, а HR-департамент занят постоянным разбором жалоб на проблемного начальника и поиском новых сотрудников. Логичным выходом из ситуации была бы замена руководителя. Но по какой-то причине вы не хотите терять данного сотрудника и, понимая, что руководителем просто так не стать, отправляете его на курсы по управлению командами и вовлекающему лидерству. По результатам наблюдаем за динамикой ключевых показателей, которые планировалось улучшить данным мероприятием. На что смотрим? На оценку руководителя со стороны команды до и после, на степень вовлеченности коллектива, коэффициент текучести, уровень производительности и т. п. — всё зависит от первоначальной цели. Максимально стараемся перевести показатели полученного эффекта в деньги (например, в результате снизились расходы на подбор персонала) и далее считаем ROI по обычной формуле:

ROI = (доходы от вложений − сумма инвестиций) ∶ сумма инвестиций × 100%

При расчете ROI в HR важно определиться, на какую метрику должны повлиять конкретные затраты на персонал. В каждом отдельном случае стоит идти от цели, которую вы преследуете, и рассчитывать эффективность по отдельным направлениям. Например, это может быть уровень абсентеизма, выручка на одного продажника, количество скомплектованных заказов на одного комплектовщика в единицу времени, уровень NPS, количество жалоб на тысячу заказов, коэффициент текучести кадров, затраты на поиск персонала и т. п. Исходя из этого определяем затраты, которые дополнительно необходимо понести, чтобы через обучение и развитие персонала улучшить ключевую метрику. Далее мы продумываем схему взаимосвязи ключевых метрик с денежными показателями. Практически любую неденежную метрику можно косвенно, через связь с другими показателями, увязать с денежной. Например:

Если перевести в деньги метрику, на которую мы ориентировались при принятии решения о вложении в персонал, не представляется возможным, классическая формула ROI здесь не сработает. Но мы можем измерить эффективность вложений степенью достижения первоначальной цели. Например, планировали повысить скорость закрытия задач в команде по результатам обучения на 15%, фактически повысили на 20% — вложение можно считать успешным.

Допустим, наша компания не оплачивает обучение, не имеет корпоративного ДМС, не арендует крутой офис с печеньками и вообще мало обеспокоена тем, насколько комфортно и удобно работать сотрудникам и как строится их профессиональное развитие. В таких условиях, кажется, нет места расчетам ROI. Однако если внимательно присмотреться, то и здесь найдутся ситуации, когда расчет ROI поможет в принятии решений в сложных ситуациях.

Условная компания набирает персонал в штат. Руководитель очень хочет сэкономить на сотрудниках, поэтому дает установку набирать тех, кто согласится на небольшую зарплату. Пример приведем снова на условных менеджерах по продажам. Предположим, что средняя зарплата хорошего менеджера — 100 тысяч рублей. Компания не готова платить такие деньги и ищет тех, кто согласится работать за 70 тысяч.

Во-первых, найти таких соискателей сложнее, соответственно, время на поиски кандидатов увеличивается, для компании это — упущенная прибыль.

Во-вторых, кандидаты, согласившиеся на меньшие деньги, будут менее опытными, соответственно, их эффективность будет ниже, чем у более квалифицированных специалистов. Компании придется потратить больше времени на введение их в курс дела и обучение, даже если оно условно-бесплатное и проводится силами более опытных менеджеров. В результате опытные сотрудники какое-то время будут работать менее эффективно, так как станут отвлекаться на обучение новичков, а сами новички будут совершать ошибки, слишком долго решать стандартные задачи и в целом приносить компании меньше денег.

В-третьих, если компания будет считать, что никого учить не нужно, и новички освоятся сами в условиях «боевых действий», эти новички быстро сбегут, не успев выйти на нормальную производительность. Поэтому компания снова будет терять время на поиски новых сотрудников и деньги из-за упущенной выгоды от их отсутствия.

Важно: для простоты считаем, что в примере сумма затрат на сотрудника включает все налоги.

Простая формула расчета ROI за первый месяц работы в данном случае может выглядеть так:

Квалифицированный менеджер:

Начинающий менеджер:

В расчеты мы включили не только зарплату, но и затраты на поиск и на обучение в виде упущенной прибыли. Как можно увидеть, затраты на квалифицированного менеджера для компании окупаются в ноль уже после первого месяца работы. Затраты на начинающего менеджера уводят компанию в минус.

На втором месяце ROI также будет отрицательным с учетом затрат на обучение и погружение в рабочие процессы:

И только к третьему месяцу мы можем получить положительный ROI:

ROI = (120 000 − 70 000) / 70 000 × 100 = 71,4%

При этом ROI более «дорогого» менеджера на третий месяц будет заметно выше:

ROI = (200 000 − 100 000) ∶ 100 000 × 100 = 100%

Данный пример можно распространить на многие профессии, так как в подавляющем большинстве случаев стремление сэкономить и заплатить ниже рынка выливается в ухудшение качества продукции, снижение эффективности, замедление процессов, рост потерь в виде воровства, списаний и т. п., уход клиентов из-за падения уровня сервиса и многое другое — всё это приводит к росту упущенной выгоды. Поэтому, принимая решение об экономии на персонале, стоит учитывать не только сумму ФОТ, но и ту сумму, которую вы потенциально можете потерять.

Очень часто состояние данных, имеющих отношение к HR-аналитике, оставляет желать лучшего. Но если мы уже признали эту проблему и понимаем, что за прошлые периоды невозможно что-либо рассчитать, стоит принять этот факт и двигаться дальше.

Что нам необходимо, чтобы всегда понимать эффективность своих действий и иметь возможность считать ROI в HR? Очевидно, начать вести более детальный учет затрат на персонал с определением целей, для которых мы инвестируем каждую сумму, и проверкой результатов по итогам. Не стоит строить сложные базы данных, достаточно начать с простого Excel либо предусмотреть возможность интеграции классификатора целей затрат с точки зрения HR в учетные системы, где фиксируются затраты на персонал. Удобно, если все затраты по конкретным статьям можно будет получить простым запросом к базе. А для того чтобы соотнести их с результатами, потребуется контроль за достижением целей, ради которых вкладывались деньги, поэтому нужно сохранять итоги экспериментов, иметь базовые дашборды с целевыми метриками и т. п.

Подводя итоги, хочу сказать, что показатель ROI в HR только на первый взгляд кажется сложным, малопонятным и необязательным, а эффективность вложений в персонал — не поддающейся расчету и анализу. Но вы не можете эффективно управлять HR-бюджетом, если не знаете, что получаете в обмен на инвестиции, и иногда стремление сэкономить может обернуться серьезными потерями. Поэтому попробуйте по-новому посмотреть на инвестиции в персонал, начать с самых очевидных, где эффект рассчитать проще всего, — со временем вы научитесь принимать более взвешенные решения и у вас появится больше аргументов, чтобы отстаивать необходимость новых инвестиций в персонал на планировании HR-бюджета.