Как оптимизация процессов спасла компанию от кризиса

Руководитель ГК «Интерлогика» Алексей Баранов — о том, как выявить ленивых сотрудников и увеличить прибыль компании за счёт автоматизированной системы управления.

Полгода назад Пермский мусороперерабатывающий комбинат переживал трудные времена. Руководители стали думать, как повысить рентабельность за счёт оптимизации бизнес-процессов. И правильно сделали.

Государство снижало тарифы, в которых компания должна была работать, а сотрудники хотели повышения зарплат. Всё это снизило прибыль компании почти до нуля.

Против государства идти нельзя, зарплатами сотрудников тоже не пожертвуешь. Работы тут было навалом: водители втихаря крали топливо, клиенты ругались из-за срыва сроков по забору мусора, отчёты были кривые из-за того, что их собирали вручную. В общем, пора было навести порядок.

Если у вас в компании бардак — эта статья для вас. Особенно полезно тем, у кого много сотрудников, которые работают без контроля и автоматизированной оценки эффективности.

Как мы уже сказали, во внутренней работе комбината были проблемы. Исходя из них, мы вместе с собственником компании поставили ряд целей:

• Сократить финансовые потери от вредных сотрудников. Классика — водители сливают солярку, пока никто не видит. Пора это пресечь. Ещё те же водители берут заказы в обход компании, из-за чего машины быстрее ломаются, а комбинат платит за вывоз чужого мусора и теряет прибыль.
• Прекратить конфликты с клиентами из-за нарушения графика забора мусора. Графики составляются вручную и с опозданием. Плюс водители нарушают график из-за левых заказов и отсутствия контроля.
• Получить систему, которая поможет подобрать нормальных сотрудников. Пора уже уволить водителей-лентяев и любителей продавать слитое топливо.
• Снизить потери из-за ошибок в ручном сборе и обработке данных по компании. Нужна автоматизация учёта и анализа данных, а также система контроля сотрудников.

После постановки целей собственник комбината обозначил, что решение, которое мы предложим, должно окупиться не позднее трёх лет от старта проекта. Вложения при этом не должны перевалить за 2 млн рублей. Это ограничение помогло нам подобрать решение и спланировать бюджет.

Цели поставили, осталось вывести из них список действий, собрать команду и начать действовать. Мы наметили примерный план:

1. Разобраться с острыми проблемами: воровством и левачеством водителей. Для этого нужна система учёта топлива и забора мусора.
2. Избавиться от случайного или намеренного искажения учётных данных. Заменить человеческий труд на автоматизированный при сборе и внесении данных в учётную систему. Так мы повысим точность учёта.
3. Оптимизировать процесс забора и доставки мусора на переработку. Для этого нужен автоматический сбор и анализ больших данных. Это даст нам возможность понять, эффективно ли работают сотрудники, какие маршруты лучше, каких нормативов нужно держаться и когда планово будут поломки машин. Так мы повысим эффективность каждого отдельного процесса и их взаимосвязи.
4. Упростить руководителям процесс принятия решения на основе всех собранных данных. Для этого нужна информационная панель, где в любой момент можно смотреть результаты компании.

После обсуждений и согласований итоговое решение звучало так:

Чтобы достичь поставленных целей, мы спроектируем и внедрим систему сбора и анализа данных по движению транспорта, маршрутам и поведению водителей. Также проанализируем контрагентов: какие прибыльные, какие убыточные, почему и что с этим делать.

Машины оснастим спутниковой навигацией и индикаторами расхода топлива. Автоматизируем этап сбора и внесения данных в систему учёта. Организуем регулярный анализ статистики по всей собираемой информации.

Внедрим систему, которая выявит слабых и сильных сотрудников, поймёт, с какими контрагентами интереснее работать, скорректирует маршруты, поведение сотрудников и взаиморасчеты с контрагентами.

Пожали руки, подписали договор, начали работать.

Чтобы реализовать проект, мы собрали команду из специалистов по методологии внедрения, управленческому учёту, ERP-системам, организации данных и серверам. Со стороны клиента подключили заведующего автохозяйством и финансиста.

Собралась команда профессионалов своего дела, но этого было недостаточно, чтобы линейные сотрудники компании всерьёз отнеслись к изменениям. Поэтому со стороны комбината нужен был человек, который не просто отлично разбирается в бизнес-процессах, но и сможет продавить нововведения на уровень водителей, механиков и диспетчеров. Такой, чтобы шашкой рубил, не моргая. На эту роль вызвался Андрей — заместитель гендиректора.

1. Разработали механику системы управленческого учёта. Подготовили поэтапный план со сроками и экономическое обоснование внедрения.
2. Выбрали оборудование и подрядчиков для оснащения транспорта датчиками, системами спутникового слежения и сбором данных в управленческий учёт предприятия.
3. Прописали методику внедрения новых принципов работы среди линейного персонала: мотивация, должностные инструкции, методика работы с сотрудниками по новым правилам.
4. Разработали информационные панели для высших и средних руководителей. Наладили ежедневный мониторинг работы компании.

1. Оснастили транспорт датчиками расхода топлива и спутниковой системой слежения.
2. Настроили спутниковую систему слежения.
3. Организовали внедрение новых инструкций среди водителей и диспетчеров. Рассказали о новых условиях мотивации и санкциях.
4. Клиентов, которые работали с водителями напрямую, сделали официально своими контрагентами и начали получать прибыль с их заказов.

1. Интегрировали статистику работы автотранспорта в управленческий учёт компании. Разработали механизм обмена данными между спутниковой системой и ERP 1С.
2. Реализовали управленческие отчёты: график выполнения заявок на вывоз мусора (по плану и по факту), отчёты о движении транспорта (пробеги, успеваемость, поломки, водители), отчёт о расходе ГСМ.
3. Настроили информационные панели гендиректора, главного механика и начальника смены.

Этап начался с шестого месяца работ и до сих пор идёт. Мы продолжаем улучшать систему и проводить анализ.

Спустя три месяца уже набралась статистика, которую мы взяли для улучшения построенной системы. Глобальный анализ показал:

• Проблемные маршруты, где машина часто застревала в дорожных пробках или теряла время, если к мусорным контейнерам было не подъехать.
• Эффективных водителей, успешные методы обучения и кадровых ротаций.
• Простои транспорта из-за поломок. Мы проанализировали модели проблемных автомобилей, маршруты, поведение водителей, планирование ремонтов и так далее.

Руководители компании ощутили результат уже после первых этапов работы. Главное, что удивило — система окупилась за полгода вместо плановых трёх лет. Это значит, что через шесть месяцев компания начала получать дополнительную прибыль. Наши консалтеры сами такого не ожидали.

Выручка увеличилась на 15%, когда мы провели легализацию «левых» клиентов. Теперь комбинат дополнительно получает заказов на 450 тысяч рублей ежемесячно.

Расходы на топливо снизились на 20% (на дальних маршрутах до 50%). Определили, что норматив на расход топлива завышен — снизили. А когда водители перестали работать налево и ездить по своим делам в рабочее время, пробег машин снизился сам собой. Ещё узнали, что водители в отчётах завышали количество подъёмов и прессовки мусора, на которое якобы тратилось топливо. В итоге — откопали прибыль компании.

Убрали должность диспетчера, перераспределили обязанности на начальника гаража и замдиректоров. Уменьшили ФОТ и отчисления на 35 тысяч рублей ежемесячно.

Научились объективно оценивать работу водителей на основе статистики. Разработали такие инструкции и систему мотивации, при которых продуктивные сотрудники получают больше, чем лентяи. Система вычислила лодырей, с которыми, конечно, попрощались.

Усовершенствовали финансовую модель, что позволило привлечь новых клиентов. Уменьшили стоимость тарифа для дальних заказчиков и повысили для внутригородских. Это сработало.

Научились планировать прибыль и расходы компании. Бизнес стал предсказуемым и управляемым.

Чем больше компания, тем сложнее поддерживать порядок. На каком-то этапе роста контролировать людей подручными средствами уже невозможно. С каждым новым человеком в компании процесс становится дороже.

Там, где невозможно контролировать исполнителя напрямую, на помощь приходит система, автоматизация и статистика. Можно обмануть менеджера, подделать показатели и даже в калькуляторе дырку просверлить, но обмануть систему невозможно.

Не давайте людям повода поддаться соблазну вас обмануть — внедрите автоматический контроль и не забудьте про человечную систему мотивации.

Удачи с построением системы.