Digital-рынок замедлился, и ошибки руководителей не компенсируются ростом продаж

Редактор компании «Ашманов и партнеры» Анна Акулова поговорила с Анной Карауловой (i-Media) о том, почему менеджменту стоит учиться, как собрать сбалансированную команду и управлять ей, чтобы преуспеть на сегодняшнем рынке digital-рекламы.

Российскими digital-агентствами руководят те же люди, которые создавали их 10-15 лет назад. До прошлого года бизнес рос на десятки процентов в год, штат большинства лидирующих агентств превышает 150 человек. Некоторые компании превратились в холдинги с сотнями сотрудников.
Сейчас рост рынка замедлился. Ошибки в управлении клиентским портфелем уже могут не компенсироваться новыми сделками. Чтобы снизить риски, нужно учиться менеджменту.

Бизнесмен отвечает за прибыль и дивиденды акционеров. Для получения максимального дохода он вынужден принимать жесткие решения. Например, закрыть нерентабельное направление и сократить 3 000 сотрудников, которые над ним работали.

Сущность руководителя в другом: он понимает из чего состоят рабочие процессы и работает ради того, чтобы они шли максимально легко и результативно. Поэтому руководитель фокусируется на том, как взаимодействуют люди на пути к результату. Решения руководителя обычно более этичны и менее резки, чем решения бизнесмена. Руководитель учитывает, как текущие события отзовутся в будущем.

Успешными компаниями руководят тандемы: бизнесмены определяют стратегию, руководители — тактику.

Хороший руководитель знает, как собрать сбалансированную и результативную команду. Важно понимать, что для разных задач подходят разные люди. Например, менеджеры по продажам часто сконцентрированы на собственных интересах. Они сделают все, чтобы заработать деньги в первую очередь для себя, а потом и для агентства. Другие сотрудники часто считают их меркантильными и беспринципными эгоистами.

В производстве работают интроверты. У человека должны быть определенные склонности для того, чтобы целый день рисовать макеты, собирать семантическое ядро или писать тексты объявлений, и при этом не заскучать.

Чтобы разные люди могли эффективно сотрудничать и работать вместе, нужно рассказывать, как формируется команда, разъяснять суть процессов, озвучивать взаимосвязь между эффективностью и личными качествами. Например, почему аккаунты такие доброжелательные, менеджеры по продажам — агрессивные, а люди в продакшене — немного замкнутые, но при этом очень усидчивые. Если этого не делать, различия помешают коммуникации.

Способность принять на себя ответственность за происходящее — необходимый шаг становления личности. Но многие лидеры берут на себя ответственность за то, что не могут изменить. Такой руководитель считает, что всё в компании зависит исключительно от него. Гиперответственность мешает делегированию: нельзя передать процесс и при этом контролировать каждый шаг подчиненных. Чтобы выстроить большую и успешную компанию, рано или поздно придется научиться доверять другим.

Прежде всего, это взрослость. Понимание, что без собственных усилий ситуация не изменится.

Следующее — амбиции. Не зря говорят, что плох тот солдат, который не хочет стать генералом. Настоящий лидер всегда к чему-то стремится.

Любопытство: невозможно работать в digital и не учиться чему-то новому.

Наконец, знания психологии. Это может быть профильное образование или интуитивное понимание человеческой природы, но в любом случае хороший руководитель разбирается в людях и умеет их мотивировать.

Не важно, сколько сотруднику лет. Значение имеют его знания, опыт, характер, склонности и навыки. Я сейчас консультирую агентства. Руководитель одного из них меня очень удивил: он сказал, что они не нанимают людей старше 35 лет. Я посмеялась и ответила: “Значит, мне бы вы отказали”.

У молодых сотрудников меньше опыта и, как правило, им нечего терять — у них нет детей, кредитов и т.д. Это влияет на поведение. Чем старше человек, тем аккуратнее он принимает решения. В 20 люди рискуют больше, чем в 35.На этом, на мой взгляд, различия заканчиваются.

У меня были подчиненные старше и начальники младше меня. Убеждена, что возраст не важен: все мы разные, каждый человек — личность. Руководители работают не с поколениями, а с конкретными людьми.

Корпоратив — это один из способов формирования атмосферы внутри компании. Если коллектив болен — люди напуганы, озлоблены, потеряли веру в лучшее, не видят перспектив — корпоратив не поможет. Более того, если настроение команды нерадостное, решение увезти людей куда-то на несколько дней — большой риск. Люди пообщаются друг с другом в неформальной обстановке, поделятся идеями и проблемами. Настроения усилятся, сомневающиеся начнут действовать. Результатом такого выезда могут стать массовые увольнения или саботаж. Но если сотрудникам в компании хорошо, выезд сплотит людей еще больше.

Корпоратив — это как специя, которая усиливает вкус.

Недовольство сотрудника токсично. Мы охотнее делимся плохими новостями. Недовольный человек будет рассказывать о своих проблемах. Это — как вирус, который разрушает коллектив: когда постоянно слышишь, что все плохо, начинаешь невольно думать, что это — правда. В этом случае увольнение недовольного сотрудника будет лучшим выходом для компании.

Сплотить коллектив призвана корпоративная культура. Это своего рода клей, объединяющий людей. Вера, которая живет внутри коллектива. Как дерево растет из семечка, так корпоративная культура появляется из принципов лидера компании. Если таких лидеров несколько, нужно, чтобы они доносили одну идею. Нельзя, чтобы директор по маркетингу грозил увольнением за срыв дедлайнов, а генеральный директор в это же время говорил: “Расслабься, все будет нормально”.

Вера складывается из соответствия слов и дел. Если руководитель может уволить в один день без компенсации, сколько бы он не говорил о заботе — ему не поверят. Другое дело, если компания оплатит лечение серьезно заболевшего коллеги. Такое проявление заботы запомниться надолго и даже станет мифом.

Популяризатор поведенческой экономики Дэн Ариэли в одном видео представил интересный эксперимент. Людям давали собирать и разбирать роботов. Происходило это так: один человек собирал первого робота, ставил его на стол и брал детали для следующего, а в это время ведущий эксперимента разбирал первого робота. Получался конвейер. Сколько роботов собрать и когда остановиться, участники решали сами. В одном случае сборка происходила в тишине, а в другом — экспериментатор хвалил сборщика. Как вы думаете, в каком из случаев участники собрали больше роботов?

Нам нужно, чтобы нас хвалили и признавали наши заслуги — так мы лучше работаем. Хорошее отношение к людям экономически выгодно.

Однако доброта без правил ведет к хаосу. Это такое болото: все друг другу улыбаются, а процессы стоят. Обратная сторона также нерезультативна. Правила без доброты — это бесчеловечный конвейер с низким коэффициентом полезного действия.

Найти баланс не так просто, как кажется. Мы с коллегами посвятили бизнес-процессам секцию на конференции eTarget. Мы обсудим, как документировать бизнес-процессы, внедрять изменения и обучать сотрудников. Детали и кейсы будут интересны не только руководителям digital-агентств. Я уверена, что лидеры компаний, оказывающих услуги в других отраслях, найдут на нашей секции много полезного.