Офтоп
Alexander Lashkov

Опыт: эволюция кадровой политики Uber

На начальном этапе своего существования Uber использовал традиционные методы рекрутинга — поиск резюме, многочисленные интервью с подходящими кандидатами. Однако этот подход оказался не самым эффективным, и компания задумалась о децентрализации своей кадровой политики. Как эволюционировал HR одного из самых обсуждаемых мировых стартапов рассказывает сегодня на своих страницах издание FastCompany.

Глава департамента международных операций Райан Грейвз, анализируя кадровую ситуацию в компании, пришел к выводу, что стандартными методами Uber не удается нанимать людей, которые обладают необходимой комбинацией навыков и готовностью работать в нужном режиме. Одновременно с этим руководство пересматривало и стратегию роста, что помогало лучше понимать, какие качества должен демонстрировать идеальный кандидат.

Кадровая модель

С ростом Uber сформировалась триединая модель управления компанией в каждом новом городе. Генеральный менеджер возглавляет команду и отвечает за рост бизнеса в конкретном регионе — Грейвз заметил, что самые лучшие руководители на местах обладают предпринимательским складом ума, энергичны и хорошо разбираются в культуре и обычаях конкретного региона. Генеральному менеджеру помогают коммьюнити-менеджер, который отвечает за маркетинг, работу с социальными медиа и развитие бизнеса, а также менеджер по работе с водителями, чьи обязанности ясны из названия должности.

Остальная команда в городе подбирается, исходя из локальных задач. К примеру, команде Uber в Лос-Анджелесе может требоваться больше сотрудников, работающих с медиа и прессой, чем в условном Миннеаполисе, говорит Грейвз. Такой подход дает руководителям представительств Uber больше свободы при найме работников и позволяет эффективно решать возникающие проблемы.

Большинство членов наших локальных команд являются жителями этих городов. Поэтому они относятся к клиентам не просто как к клиентам, а как «своим людям», которые живут там же, где они сами. Это уже ближе к семье и друзьям. Поэтому команда конкретного города отлично разбирается в его культуре и знает, как удовлетворить его жителей.

Изменение процесса интервьюирования

Харизма, чувство юмора и обаяние могут помочь пройти почти любое интервью, но Uber по своей сути является инженерной компанией, в которой все решение принимаются на основе анализа данных, говорит Грейвз. Командам в разных городах нужны люди, которые умеют работать с самой разной информацией, поступающей из множества источников — от данных об эффективности работы водителей до охвата сервисом конкретных районов города.

Включите воображение. Скорее всего, что бы вам ни пришло в голову — мы уже это измеряем.

Успешные сотрудники Uber также должны соответствовать высоким стандартам корпоративной этики и уметь работать под давлением, на ходу разбираясь в нестандартных ситуациях. Чтобы находить таких людей необходимо копать куда глубже, чем это обычно принято на стандартных интервью. Поэтому процесс собеседования был значительно изменен.

Вместо невнятных вопросов типа «расскажите о своем самом большом достижении», мы стали помещать людей в ситуации, которые максимально близко соответствовали тому, с чем они столкнутся будучи сотрудником Uber, а затем смотрели за их действиями и общались в процессе. Это давало нам понимание того, способен ли кандидат решать задачи «на лету».

Конкретные подробности держатся в секрете, но представители Uber говорят, что «реальные ситуации» на собеседовании воссоздаются таким образом, чтобы протестировать креативность и способности к аналитическому мышлению. Для решения задачи обычно необходимо подходить к ее решению, исходя из реальных потребностей бизнеса, а результат зачастую можно оценить количественно.

Грейвз говорит, что эти изменения помогли им улучшить эффективность процесса найма и свести практически к нулю вероятность отказа подходящему кандидату — соискатели демонстрируют свои реальные качества в ходе решения задач, с которыми ежедневно сталкивается Uber, и понять, подходит человек или нет, можно сразу. Этот метод помог компании вырасти до 600 сотрудников в 80 городах из 30 стран. 

Грейвз уверен, что в деле найма работников самое главное — это суметь правильно выстроить собственный процесс, а не слепо следовать общепринятым практикам.

Люди в нашем бизнесе должны обладать комбинацией творческих и аналитических способностей. Найти таких сотрудников, у которых одинаково хорошо работают оба полушария мозга, очень непросто. В многих сферах бизнеса вообще нужны совершенно иные качества. Я бы сказал, что необходимо обращать меньше внимания на прошлый опыт соискателей, а отдавать приоритет тому, как могут ли они в процессе собеседования доказать, что являются подходящим выбором для компании и обладают навыками, которые необходимы для этой работы.

0
6 комментариев
Написать комментарий...
Ярослав Гурилев

Краткий пересказ статьи: Мы перестали нанимать людей по стандартной схеме, потому что она нас кое-чем не понравилась. А по какой схеме мы стали нанимать - мы вам не скажем. Но она крута!

Ответить
Развернуть ветку
Stepan Vyaltsev

Как часто бывает, за громкими словами лежат старые и проверенные методы.
Пришло сегодня от Убера на почту:)
Так что, подозреваю, и собеседования весьма стандартные...
http://i047.radikal.ru/1405/b1/903c075a29f9.png

Ответить
Развернуть ветку
Sereja3d

Судя по картинке, чтобы попасть на работу, нужно выиграть в пляжный волейбол.

Ответить
Развернуть ветку
Egor Tsilenko

Схема проста: чтобы найти крутых людей, мы стали проводить крутые собеседования!

Ответить
Развернуть ветку
Сергей Гайдар

... и хорошо разбираются в культуре и обычаях конкретного региона.

Ничего что руководитель московского Убер лишь номинально является русским?

Ответить
Развернуть ветку
Igor Filippov

А Москва - русский город? За последние 5 лет был только в Домодедово, но там белого человека найти тяжело было.

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 6 комментариев
null