Глава 5. Понятие слабой и сильной франшизы

Благодаря вашим отзывам я решился на написание книги о построении и развитии франшиз. Это пробная глава, посмотрим как она вам придется, от отзывов и буду думать дальше.

Это пробная версия одной из глав, буду очень благодарен комментариям, лайкам и конструктивной критике. Посмотреть логику мысли и примерное будущее оглавление можно у меня в блоге: http://kramin.ru

Итак, предположим, что вы хорошо сделали домашнее задание. У вас есть четкое понимание вашей будущей франчайзинговой модели, вы понимаете, в чем состоит суть и уникальность вашей будущей франшизы, вы даже знаете размер ваших будущих роялти и механику их начисления.

Представьте, что вы продали франшизу, а франчайзи ведет себя из рук вон плохо. Задерживает роялти, нарушает гайдлайны, отвратительно выстраивает работу с клиентами. И в один прекрасный день вы решаете отключить его от вашей франшизы, благо у вас есть для этого все основания. В эту секунду наступает момент истины. Смоделируйте такую ситуацию, и попробуйте честно ответить себе на вопрос:

Что случится с этим партнером, если вы разорвете отношения?

Понятное дело, что он оперативно поменяет вывеску и заведет новые группы в социальных сетях. Но повлияет ли это на бизнес? Сможет ли он продолжить работу? Насколько ваше участие в его жизни было действительно важным?

В качестве идеального примера здесь можно привести франшизу номер один всех времен и народов McDonald’s. Франчайзи этой сети встроены в процесс таким образом, что отключение от головной компании мгновенно убьет их бизнес. Оборудование на кухне превратится в бесполезный хлам, т.к. негде будет взять мороженное в специальных упаковках и булочки для гамбургеров, подготовленные для готовки специальным образом, я уже не говорю про секретную картошку фри, которую центральная лаборатория сети переизобретает без остановки уже 50 лет!

Бренд McDonald’s силен. И это безусловно одно из важнейших преимуществ этой франшизы. Однако не меньшую силу дает системе контроль за поставками всего. От запчастей до соусов.

Сильная франшиза в моем понимании — это франшиза услуги, и польза от которой по самой своей сути, в самом фундаменте бизнеса, необходима франчайзи для того, чтобы успешно делать бизнес. Убираешь головную компанию — бизнес перестает существовать.

Теперь давайте противоположный пример, который развивался на моих глазах в Казани. Два года назад в Центральном Парке Горького открылось кафе "Андерсон". Отличное заведение для семей с детьми, специальным детским меню, большой горкой и крутым интерьером:

Уж не знаю, что там произошло между франшизой и ее казанскими франчайзи – свечку не держал, но через год успешной работы заведение переименовалось в "Густав Кафо" и спокойно продолжило работать дальше:

Безусловно ваш франчайзинговый договор должен включать страховку для франчайзора на случай такого развития событий. Однако будем честны – в случае с McDonald’s мы не можем даже предположить себе такого исхода. А здесь выход из франшизы произошел в совершенно штатном режиме.

Я даже готов сформулировать это правило в более категоричной форме:

Тут нужно отдельно проговорить. Я искренне считаю ваших будущих партнеров умными, честными и ответственными людьми. Вряд ли кто-то из них будет платить вам паушальный взнос с расчетом выйти из поезда на следующей остановке. Но жизнь – сложная штука. Сегодня вы затянули с согласованием макета рекламного баннера, завтра плохой летний месяц с низкими продажами, послезавтра вороватый продавец. Мысли в голове могут появиться всякие.

Вы можете усилить свою франшизу разными способами, давайте разберем их и выделим слабые и сильные стороны каждого подхода.

Самый простой и надежно действующий – наличие в системе патента на изобретение, на котором базируется деятельность партнеров-франчайзи. Тот же McDonald’s владел патентом на булочку для гамбургера, верхняя половина которой посыпана кунжутом. Оцените крутость юридического отдела компании!

Так же практически все франшизы включают пункты о защите франчайзора в текст договора. Запрет на занятие аналогичной деятельностью в конкурентной организации для франчайзи и т.п. Это совершенно нормальная практика, не бойтесь добавить эти пункты в договор.

Слабость этого подхода кроется в слабости судебной системы, в которой вам придется работать. В США, например, система оттестирована долгими годами эксплуатации и имеет множество прецедентов, а любой дельный юрист сможет вам подготовить такой документ, который потом будет реально работать. В России, боюсь, в случае расставания пункты договора будут последним доводом в переговорах, где-то после "ты обещал" и "собака моей жены поняла это иначе".

Этот подход используют обычно "продуктовые" франшизы в которых франчайзи создает на своей точке некоторый продукт, для чего ему естественно нужны ингредиенты.

Так, например, многие кофейные франшизы обеспечивают своих франчайзи поставками кофейного зерна. Такой подход одновременно убивает сразу несколько зайцев:

• Стандартизирует качество для всей сети – чашка кофе одинаковая в Чите и в Санкт-Петербурге;
• Позволяет франчайзи экономить. Закупка происходит оптом от лица головной компании, есть возможность торговаться за объем, регулярность и качество;
• Позволяет франчайзору заработать дополнительный доход;

Нужно понимать, что в этом случае вы принимаете на себя риски и обязательства по своевременным поставкам. Задержки товара на границе становятся вашей проблемой

В этом направлении часто работают франчайзоры, которые имеют возможность организовать продажи своих партнеров через интернет.

Например, службы заказа такси. Головная компания берет на себя процесс разработки приложений для мобильных телефонов, сайта, ботов для мессенджеров и всех любых других видов коммуникации с потенциальным клиентом. Процесс разработки ПО – штука дорогая и неподъемная для отдельного франчайзи, но на всю сеть разом – задача вполне реализуемая.

В данном подходе "центральная кухня" не случайно взято в кавычки. Подход зародился в сетях быстрого питания, однако сейчас существует множество примеров его реализации в совсем других сферах. Это одна из самых сильных форм франшизы, и вам сильно повезло, если ваша идея удачно на нее ляжет.

Суть ее проста – франшизные точки являются своего рода форпостами для общения с клиентом, неким демонстрационным залом, витриной. Менеджер общается с клиентом, принимает заказ, а вот собственно продукт изготавливается где-то на головном предприятии, как правило, единственном в городе. С соблюдением всей технологии и стандартов, экономией на масштабах, контролем качества и в кратчайшие сроки.

В случае, если продукт получается стандартизировать, на микроскладах франчайзи хранятся небольшие запасы, чтобы можно было мгновенно закрыть продажу. В простейшем случае по такой схеме продают салаты, пироги и мороженное. Баскин Роббинс это подтверждает.

Однако, если вдуматься такая же схема работает во всех франшизах одежды и обуви, бурно растущем сейчас франшизном секторе парфюмерии и косметики, и – самое интересное – даже в сфере услуг.

Вы наверняка пользовались в вашем городе частной лабораторией анализов. Так вот почти все они работают по франшизной схеме. Головная компания строит в городе центр обработки, нафаршированный дорогим оборудованием, а франчайзи просто собирают анализы от клиентов и оперативно доставляют их по нужному адресу фактически выступая в роли курьерской службы.

Курьерские службы само собой так же работают по такой же схеме. Головная компания организует транспортировку груза между городами и странами, франчайзи принимает груз от клиентов и решают проблему "последней мили". Так, например, работает всемирно известный DHL.

Привязывая партнеров к себе удобными сервисами, превращаясь для него в платформу, на которой он строит свой бизнес, вы устраняете ненужные риски от метаний по сторонам. Ну и, как всегда, это бывает – лучшие из лучших совмещают в себе сразу несколько плюсов модели франшизы, являясь одновременно центром поставок, включают франчайзи в канал поставок и продаж, а также защищаясь юридически.

Если в следствии мысленного эксперимента вы поняли, что ваша бизнес-модель относится к франшизам слабого типа – стоит отставить пока все планы и вновь заняться концепцией. Перетрахивайте организационную структуру до тех пор, пока не найдете сильное решение.