«Движение вперёд никогда не бывает таким, каким оно нам видится в самом начале»

Интервью с бизнес-консультантом, специалистом по наведению порядка в бизнесе Михаилом Рыбаковым.

Михаил прошёл долгий путь от ИТ-специалиста до бизнес-консультанта. Написал и издал две книги-практикума: «Как навести порядок в своём бизнесе», «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить» и пишет третью о стратегиях бизнеса. В последние несколько лет добавил к двум высшим образованиям ещё и третье — психотерапевтическое. Увлекается йогой, фридайвингом, скалолазанием и не только.

Вопросы Михаилу задавала контент-директор команды «Творческий маркетинг» Галя Зверяева.

Зачем бизнес-консультанту быть психотерапевтом? Это разные твои ипостаси или они дополняют друг друга?

Не просто дополняют. Бизнес-консультанту нужно быть хотя бы немного психотерапевтом. Лучше профессиональным.

Лет 15 назад я был ИТ-шником — тогда считал, что с людьми можно как с компьютерами: дать им чёткий алгоритм действий, организовать правильную структуру, отладить бизнес-процесс, задать показатели, и всё это будет работать. Как хорошая программа. Оказалось, что это не так.

Самые светлые идеи часто упираются в иррациональные человеческие сопротивления. Не то что бы людям не нравится какая-то идея. Она, может, и нравится, но люди в силу каких-то странных причин не хотят или не могут воплотить её в жизнь.

После ИТ, но до того как окончательно перейти в консалтинг, я работал бизнес-тренером, и первое время этот «человеческий фактор» меня страшно разочаровывал. В итоге пришлось изучить психотерапию, чтобы научиться помогать клиентам не только на логическом уровне, но и на уровне неосознаваемых мотивов как отдельного человека, так и коллектива в целом.

А как это выглядит? Я прихожу к тебе с бизнес-запросом по построению бизнес-процессов, а ты начинаешь меня психотерапевтировать?

Не совсем так. Точнее, совсем не так.

Во-первых, я достаточно много рассказываю о себе в интернете — какой я есть, чем занимаюсь и почему делаю именно так. Говорят же, что театр начинается с вешалки. Так и работа с консультантом начинается с тех ожиданий, которые сформированы у клиента заранее.

Я стараюсь целенаправленно формировать эти ожидания — своими книгами, статьями, выступлениями, публикациями в соцсетях и прочим. Поэтому люди, которые приходят, обычно в какой-то мере в курсе того, как я работаю и чем это обусловлено. Конечно, есть и те, кто нашли меня через поисковик или случайно где-то наткнулись, но обычно таких меньшинство.

Во-вторых, чаще я работаю не в индивидуальном формате с бизнесменом, а с управленческой командой. То есть изначально мы с собственником бизнеса обсуждаем его запрос и задачи, после чего проводим стратегическую сессию с его командой (обычно это от 20 до 40 самых «верхних» человек компании). Мы с ними работаем над бизнесом, над бизнес-целями и задачами, и при этом фоном прорабатываем много всяких материй, которые людьми не всегда осознаются.

Например, почему они не хотят друг друга слышать. Это, кстати, основной затык во всех компаниях, особенно в России и странах СНГ. Почему они не хотят углубляться в какую-то тему, почему они какую-то тему вытесняют, игнорируют, не хотят о ней ни говорить, ни даже думать. Почему они закрывают глаза на какие-то проблемы или возможности.

И конечно, это не совсем психотерапия в чистом виде — на терапии часто разбирают глубокие темы, психотравмы родом из детства и тому подобное. В такие темы мы, конечно, на бизнес-сессиях не ходим. Но вопросы, касающиеся работы компании, коллектива, постановки целей и движения к ним мы прорабатываем, в том числе не совсем очевидные и логичные стороны этих вопросов.

Зачем это делается? Допустим, я не буду трогать терапевтическую сторону, а пойду исключительно логичным путём. Это как? Это значит берём методику, формально по ней проходим, на выходе пишем инструкции, документы, схемы и… прощаемся с клиентом: «Дальше давайте сами!» После этого у большинства консультантов происходит следующее: специалисты дали «правильные» схемы, а клиенты почему-то их не применяют.

На этом заканчивается большинство изменений. По статистике процентов семьдесят с лишним. Поэтому, если я хочу, чтобы действительно люди преодолели свои сомнения и сопротивления, а я этого хочу, приходится заниматься и психологической стороной тоже.

А есть безнадёжные клиенты, те, кого и психотерапия не берёт?

В любом обучении — будь то школа, институт или MBA — ответственность за результат лежит на обучающемся. В бизнес-консалтинге, в коучинге и в терапии — за результат также отвечает клиент. Бывает всякое. Например, компания заказала бизнес-сессию и после неё вообще ничего не стала внедрять.

По разным причинам. У кого-то случился внешний форс-мажор — банк, допустим, рухнул, в котором были все счета компании. У кого-то обстоятельства изменились, а с ними цели и возможности. У кого-то просто не хватило на текущем этапе энергии запустить целенаправленное развитие бизнеса и изменения в нём. Бывает, люди возвращаются к этой теме через несколько месяцев или даже через год-два. Сами или с нашей помощью.

Я не могу сказать, что кто-то из клиентов, у кого сразу не получилось, безнадёжен. Это вопрос о том, когда у него внутри, да и снаружи появится достаточно ресурсов, сил, желания и воли двигаться. Движение вперёд никогда не бывает лёгким и идеально гладким и тем более — таким, каким оно видится нам в самом начале. По пути встречаются разные затыки: личные или командные. Они всегда неожиданные. Часто бывают чем-то похожи в разных компаниях, но всё же каждый раз они разные. И с ними надо разбираться.

Были ли клиенты, которые заставили опустить руки и сдаться?

На каком-то этапе почти с каждым клиентом это происходит. Даже с самыми лучшими и прогрессивными, с кем самые тёплые отношения. По сути, я помогаю людям на каждой сессии пройти некий перевал, который сами они одолеть не могут. Если бы могли, то меня не приглашали. Перевал не столько логический: умные вещи можно и в книжках прочитать (в моих, например). Перевал, как правило, психологический. Его прохождение сложно не столько интеллектуально, сколько эмоционально.

Когда чего-то очень не хочется делать, когда нападает «тупняк», идёт обесценивание всего происходящего, агрессия у людей друг на друга, на шефа, на меня, как на временного лидера пространства. В мой адрес, кстати, часто прилетает всё то, что сотрудники годами не могут высказать шефу. Способность через это пройти, по сути, и есть ключевое условие успеха. А вот на моменте, когда команда находится в мощном сопротивлении, часто приходит ощущение безнадёги.

Но когда на второй-третий день сессии мы вместе преодолеваем этот этап, у клиентов меняется отношение, и у меня, естественно, тоже. Экологичное проживание неопределённости, бессилия — это как раз то, чему учат психотерапевтов. Причём этому невозможно научиться интеллектуально, учат именно путём специальной практической тренировки и «налёта часов». Помочь клиенту пройти через эту безнадёгу, не провалившись в неё попутно самому — и есть моя главная задача.

После прохождения кризиса высвобождается много сил, радость творчества и движения вперёд. Долгие годы все это было скрыто в людях, ждало своего часа. Кстати, часто бывает, что те, кто вначале сопротивлялся больше всех, становятся самыми активными сторонниками изменений. У человека много энергии — вопрос только в том, куда её направить: на сопротивление или на созидание.

В твоей работе куча спонтанных факторов, которыми ты со своей стороны управлять никак не можешь — насколько клиент готов к переменам, насколько он способен понять предложенную схему, есть ли у него ресурсы внедрить её. Кроме того, это всегда перевалы, то есть клиент может успешно пройти один этап, но уткнуться в следующий. Каковы в таком случае критерии успешности твоей работы?

Люди что-то поняли, у них поменялось отношение к развитию бизнеса, к шефу, к клиентам, после сессии они начали регулярно и системно, а хорошо бы ещё и с удовольствием этой деятельностью заниматься. Это не тот случай, когда они такие все довольные, как на тимбилдинге или корпоративной пьянке, когда поиграли в пейнтбол или в караоке песен попели. Вау-эффект не является для меня самоцелью.

Для меня стратегическая сессия успешна, если после неё управленческая команда продолжает системно работать над развитием бизнеса. Люди не только отлаживают бизнес-процессы, оргструктуру, но и сами оживают, меняется атмосфера в компании. А в итоге — довольный собственник. Который и спустя годы рад нас видеть, рекомендует своим партнёрам. Правда, часто результаты отличаются от тех, что он когда-то планировал. Главное, что они его радуют.

Ещё момент: в нашей деятельности всегда есть две стороны. Я сделал акцент на психологической, потому что в последние годы активно в этом варюсь, завершаю третье образование. Но есть ещё и методическая сторона: много технологий, которые надо грамотно внедрять и делать. И эта сторона также крайне важна. Если заниматься только психологией и не заниматься методической частью, получится полная лажа.

Консалтинг стоит на двух ногах — с одной стороны, всё, что можно интеллектуально описать, структурировать, перевести в списки, прямоугольники и стрелочки. С другой, психологическая. Важно стоять именно на двух ногах. Например, консультант с инженерным бэкграундом, устремлённый весь в логику, часто заканчивает написанием «мёртвых» документов.

А консультант, опирающийся исключительно на психологию, но малопонимающий в бизнесе, может достаточно грамотно проработать психологические моменты, но зачастую советует очень смешные и нереалистичные бизнесовые вещи.

От айтишников в психотерапевты путь неблизкий? Как так вышло?

От ИТ я когда-то просто устал. Весь мой организм сигналил, что это не к добру. Болели глаза от монитора, спина от сидячей работы, всё разваливалось, вплоть до потери смысла жизни. Хотя непосредственно по работе у меня получалось хорошо. Когда я оттуда уходил, почти все мои знакомые тех времён крутили пальцем у виска и не понимали как так-то.

Программист, системный аналитик с хорошей по тем временам, стабильной зарплатой и вдруг бросает такую лакомую сферу. Это был нонсенс. Но я перегорел и устал. После ухода сначала я занялся собой, активно ходил на разные тренинги — на том этапе они позволили мне лучше понять себя, разобраться, каких изменений я хочу в жизни. Несколько лет эти изменения копились, а потом резко выплеснулись в смену образа жизни и множество перемен и в карьере, и в личной жизни.

Затем какой-то период я работал бизнес-тренером. По нескольким причинам. Во-первых, мне хотелось работать и общаться с интересными и сильными людьми, которые меняют этот мира, а бизнесмены как раз таковыми и являются. Работа с ними рентабельна именно с точки зрения влияния на мир. Условно говоря, если ты помог пенсионеру, студенту или домохозяйке, то их жизнь, конечно, стала лучше, но это только их жизнь, в лучшем случае, ещё и жизнь их близких.

А если ты помог бизнесмену, у которого в подчинении несколько сотен или тысяч человек (а это как раз тот размер бизнеса, с которым я сейчас работаю), то и влияния на мир существенно больше. Во-вторых, мне уже тогда хотелось, чтобы в моей работе была психологическая часть. Но я понимал, что если я пойду работать психологом или психотерапевтом, в первые годы денег это особо не принесёт, а у меня не было денежного мешка или богатых родителей, я сам зарабатывал на себя и на семью.

Ну и, в-третьих, в этом было много драйва!

Естественно, переход из ИТ в бизнес-тренерство был непростым. У меня был большой опыт прохождения тренингов, я понимал их структуру, как это всё устроено изнутри. Но мне пришлось пройти много десятков собеседований, прежде чем меня взяли в новую сферу, в которой я прежде не работал и дня.

Потом были долгие годы практики, набивания шишек и «налёта часов» в профессии, чтобы стать профессионалом. Пять лет я активно проводил бизнес-тренинги, в том числе в крупных компаниях, таких как ЮКОС, Билайн, Мегафон, Ланит, BEKO. А через какое-то время… разочаровался в тренингах.

Оказалось, даже если ты проводишь тренинг очень хорошо, у тебя большой опыт, люди довольны, оставляют хорошие отзывы, благодарят и не хотят расходиться после окончания, эффект всё равно будет минимальным.

Например, сотрудник прошёл хорошее обучение: допустим, управлению проектами. Понял, как всё это устроено. Потом возвращается в организацию, у него есть запал внедрять освоенное, но в компании нет механизмов, которые способны поддерживать внедрение и применение новых навыков. Руководители часто декларируют: «Да, вы сходили, обучились — применяйте, конечно». Но в реальности поддержки нет.

Чаще всего организация сама блокирует попытки применения новых знаний. И через некоторое время, довольно небольшое — несколько недель, или, в лучшем случае месяцев, энтузиазм людей гаснет. Потому что никакой супергерой, работающий на позиции специалиста, линейного руководителя или менеджера среднего звена изменить организацию, в общем-то, не может. В итоге звонишь в эту компанию через год и, дай бог, чтобы из всей группы пара энтузиастов применяла какие-то базовые инструменты.

Единственный вариант, при котором тренинг может давать хорошие результаты — это когда он является частью долгосрочной программы системного развития бизнеса, в которой происходит проработка и бизнес-процессов, и всего остального. При этом действительно бывает нужно дать сотрудникам новые знания и навыки, но в таком случае меняется также и система компании, и её культура. Причём на всех уровнях, начиная с первого лица.

Тренинги обычно заказывают линейные руководители (или начальники отделов, реже топ-менеджеры), а люди с этого уровня не могут изменить организацию. Посыл на качественные изменения должен всегда идти от собственника бизнеса. Это не значит, что собственник должен лично бегать за всеми с кнутом и пряником, но он должен быть энтузиастом важных изменений, причём достаточно настойчивым. И начинать — с себя и ближайших топов.

Поэтому в консалтинге мой заказчик всегда собственник компании. Или один из собственников. Если ко мне обращается кто-то из среднего звена или даже наёмный исполнительный директор, мы, конечно, поговорим, но следующим шагом будет непременно встреча или удалённый разговор с владельцем бизнеса. Если топ-менеджер может организовать мне общение с первым лицом, то сотрудничество с большой долей вероятности состоится. Если нет, и топ говорит что-то типа «ой, у нас хозяин так высоко, далеко, он такой крутой, и ему не до этого», скорее всего, ничего не получится.

Какие самые распространённые трудности приводят к тебе собственников?

По-разному. Бывает приходят с проблемами, бывает с задачами. Симптомы довольно стандартные для любой компании, страны и сферы. Первое — совсем не устраивают результаты бизнеса (объём, оборот, прибыль, динамика роста). Бывает, компания медленно растёт, бывает, сдаёт свои позиции или долго топчется на месте, конкурент сильный давит.

Следующее — очень много времени и сил уходит на оперативку, на текущее управление и на решение мелких вопросов, которыми не должен, по большому счёту, заниматься ни собственник, ни топы. Например, в крупном холдинге на несколько тысяч человек к собственнику приходят с вопросом «можно ли в таком-то доме, который мы строим (а у них одновременно строится несколько кварталов), поменяем плитку с такой-то марки на такую-то, потому что нас поставщик подвёл».

Месячный оборот компании измеряется десятками миллиардов рублей, а собственник плитку выбирает. Выглядит анекдотично, но у меня много подобных примеров, когда первое лицо — и главный переговорщик, продавец, и технический директор, он же разруливает конфликты между собственными подразделениями (вопросы вплоть до совершенно детсадовских), он же с властью общается.

В общем, делает всё. Он и несколько ключевых человек. Конечно, в итоге они устают и выгорают. Они хотят заниматься стратегическими вопросами, развитием, хотят иметь больше свободного времени, чтобы и новые проекты начинать, и просто отдыхать, путешествовать, проводить время с семьёй. Ко мне часто приходят в таком выгоревшем состоянии.

На сотрудников часто жалуются: «Люди у нас безответственные, поручить ничего нельзя, до конца работу не доводят, если сам не сделаю, то никто не сделает, всех надо контролировать, попу всем вытирать в компании». Стандартная жалоба — «нормальных людей на рынке не найти». Или бестолковые, или ненадёжные, или что-то ещё. А компания — это всегда проекция её первых лиц: что у владельца бизнеса в голове и в душе, то и вовне. Типичные симптомы я перечислил, а корень проблем всегда в руководителях.

И что? Если простроить систему, то и люди толковые на рынке находятся?

Естественно. Если в компании построить толковую бизнес-систему и здоровую корпоративную культуру, когда на работу приходить радостно, то и люди туда начинают притягиваться более профессиональные, адекватные. Компания — она же как человек. Одно дело, когда он весь кривой, больной и давно не мылся, другое дело — здоровый, подтянутый, хорошо одетый, с умными глазами, с ним интересно общаться. С компаниями то же самое — от разных компаний разные ощущения.

Не удержусь и спрошу: какое право учить людей с колоссальным бизнес-опытом имеешь ты, человек, не имеющий, по сути, собственного?

Это вечный вопрос, который последние 15 с лишним лет так или иначе всплывает. В последние годы его стало меньше, потому что уже есть и репутация, и книги, и результаты работы. Моя базовая мысль на эту тему такова: делать что-то и помогать это делать — разные профессии. Например, я занимался скалолазанием. И среди тренеров был один человек, который когда-то был хорошим альпинистом, но уже много лет не лазил вообще. Зато он подготовил лучших российских скалолазов, в том числе мастеров спорта международного класса. Потому что он хорошо умел тренировать.

Тут ведь какое дело… Я работаю с этими людьми, но я не один из них. Если я стану одним из них, заведу свой бизнес, то тут же перестану быть консультантом, сменится моя внутренняя сущность, а я этого не хочу. Я очень трезво себя оцениваю, по крайней мере, стараюсь, и прекрасно и чётко осознаю, что место оперативного управленца — это не моё. Если я вдруг начну руководить каким-то заводом, меня хватит на несколько дней. И я часто явно говорю об этом своим клиентам: с самоиронией и юмором. Они это понимают.

Но есть какие-то важные вещи, благодаря которым ко мне обращаются, говорят спасибо, приходят снова, рекомендуют другим. Я помогаю людям увидеть то, что находится в их «слепой зоне». Сделать ясным и увлекательным то, что казалось трудным и неприятным. Добиться того, что до этого годами не получалось. Это касается как бизнес-задач, так и внутренней самомотивации, стиля управления, взаимодействия с подчинёнными, с рынком, с клиентами и партнёрами.

По моему опыту, в большинстве случаев хороший руководитель не является хорошим консультантом и не может им быть. Управленец — это всегда человек сильный, волевой, успешный и зачастую достаточно авторитарный. Он может диктовать, указывать, быть жёстким, требовать от людей результаты. Но ему сложно быть недирективным наставником.

Он может поделиться своим опытом и сказать: «Делай так!» Но компании и ситуации разные, поэтому скопировать опыт из одной организации в другую без адаптации — практически невозможно. Можно его осознать и взять здравые элементы, применить их, переделав под себя: по сути, заново пересоздать.

Поэтому это две разные профессии — руководитель и консультант. Они обе нужны.

Но ты же тоже руководитель бизнеса, тоже предприниматель.

Да, у меня есть своё Дело, которое по обороту на порядки меньше, чем бизнесы моих клиентов. Это моя частная практика. В своей третьей книжке, которую собираюсь выпустить этой осенью, я написал о том, что я иду не путём бизнесмена, а путём мастера. Это разные жизненные подходы. У бизнесмена задача максимально расширить и тиражировать своё дело, а у мастера (в широком смысле этого слова) задача — познать истину максимально глубоко и научиться (можно делать это всю жизнь) качественно решать сложные, востребованные людьми или компаниями задачи.

Этакое бесконечное повышение своей квалификации, развитие самого себя через развитие клиентов. Конечно, в том что я делаю, есть бизнесовая составляющая. Но наверное, это не главное. Надо сказать, консалтинг сложный бизнес. В нём нет материального, осязаемого продукта, который можно увидеть или пощупать. Без этого убедить клиента в том, что услуги ему полезны и нужны, намного сложнее. К тому же много скептицизма на рынке. По нескольким причинам.

Одна из них — обыкновенная гордыня. Людям сложно признать, что они чего-то не знают и не умеют. Тем более людям успешным, которые уже чего-то достигли в этой жизни. У меня самого возникает сопротивление, когда я учусь. Признать, что ты чего-то не можешь — ну очень сложно. Кроме того, российский бизнес очень нарциссичен, люди болезненно воспринимают критику. С такими людьми надо работать очень тонко и политкорректно, чтобы не было отторжения.

Моя задача — помочь им сделать так, чтобы они сами увидели свои слабые стороны, а не прийти и сказать: «У вас проблемы вот здесь и здесь, делайте так и так». Сложность нашей сферы ещё и в том, что профессионалов мало, но конкуренция велика. В последние годы появилось много людей и организаций, называющих себя консультантами: инфобизнес, псевдокоучи, люди, пересказывающие чужие знания очень высокой степени разведения.

Они, конечно, сильно портят репутацию профессии. Часто приходят клиенты, которые уже поработали с горе-консультантами и сильно разочарованы. Приходится снимать негатив и убеждать их на практике, что может быть по-другому. Надо быть личностно зрелым, чтобы выживать на этом рынке.

У тебя получается?

Получается. Но тут есть две стратегии. Одна — взять определённый продукт, отточить его до блеска, как, к примеру, Глеб Архангельский свой тайм-менеджемент или Радислав Гандапас — ораторское мастерство, и катать его годами. Беспроигрышный вариант. Постепенно наращивается репутации, под неё пишутся книги, ведётся пиар и всё прочее. Популярность растёт, а с ней и гонорары. Это коммерчески выгодный путь.

Но для меня здесь нет развития, мне это скучно, я от такого перегораю. Есть вторая стратегия, которую выбираю я — идти путём мастера, в самом широком смысле этого слова, быть каждый раз на острие, каждый раз на грани «знаю я или не знаю», каждый раз делать шаг в неизведанное.

Рассказывая давно знакомую тему, я каждый раз подбираю новые слова, которые нужно услышать именно этим клиентам, я каждый раз придумываю новые примеры, постоянно дорабатываю инструменты и подачу. Год от года развиваю методику. Я всё время одной ногой в неизведанном.

Любишь острые ощущения?

Ну… да. Это и есть настоящая жизнь. Работа по накатанным шаблонам — да, её легче тиражировать, её можно делегировать, контролировать, но это скучно. Но, как говорил мой учитель в психотерапии, если на сессии с клиентом вы в каждый момент знаете, что делать дальше, значит, вы занимаетесь чем-то не тем.

Я за взаимное исследование, за шаг в неизвестность, за непрекращающийся поиск. Я за работу здесь и сейчас. В этом есть кажущееся противоречие системности процесса, но, на самом деле, это два полюса одного мира. А противоположности, как известно, сходятся.

Интервью взято специально для конкурса vc.ru и банка «Точка».

#навсюголову