Как нанимать разработчиков, если ты не Google

Технический рекрутмент — сложное и опасное приключение для эйчара. Формирование R&D в небольшой компании или вообще в стартапе иногда кажется сложно выполнимой задачей, учитывая конкуренцию.

Но всё не так страшно, если подойти к решению комплексно и не бояться. Поработав в ИТ-компаниях разного размера бизнеса, я вывел для себя несколько аксиом, которые позволяют расти быстро. Делюсь.

От рекрутера зависит многое, но не всё. Критически важное условие успешного найма, не зависящее от эйчара — наличие у компании интересного продукта. Он может быть интересным по разным параметрам:

• для пользователей: продукт создаёт ценности, генерирует пользу для людей;
• для разработки: продукт может быть нишевым и узкоспециализированным, и поэтому интересным крайне ограниченной группе людей. Например, сайт для собаководов Ярославля вряд ли можно назвать интересным широкой аудитории продуктом. Но если при этом он содержит внутри крутой алгоритм обработки данных, позволяющий в зависимости от породы, возраста, здоровья животного и локации подбирать и заказывать корм, прививки и вот это всё — вполне реально привлечь в него разработчиков, которым понравится идея.

Если ваш продукт не выполняет оба или хотя бы один этих пунктов, для привлечения достойных ИТ-специалистов остаётся только один инструмент —надо предложить условия значительно лучше предлагаемых рынком.

• Продукт и задачи.
• Деньги, и это не только зарплата, но и все виды материальной мотивации (опционы, страховка, парковка, питание, фитнес и тому подобное).
• Прочие условия (локация, коллектив, график, возможность работать из дома, возможность переезда в другую страну, бренд и так далее).

Чтобы нанимать крутых людей, нужно быть конкурентным в двух из трёх этих параметров, а по третьему не падать ниже уровня безопасности. Например, вы не можете платить большую зарплату, но готовы дать человеку возможность участия в опционной программе: гибкий график, интересные задачи, возможность работать удалённо, какие-то другие нематериальные бонусы.

Начните с анализа системы мотивации, принятой в других компаниях на вашем рынке. Классическая ошибка — взять весь сегмент (например, Python, включив в исследование данные всех игроков, от Avito и «Сбертеха» до небольшой студии заказной разработки) и вывести среднюю температуру по больнице.

Необходима сегментация данных. Чтобы понять, чем привлечь ценных для вас специалистов, надо знать, что предлагают компании, похожие на вас. Или компании, на которые вы хотите стать похожими.

Знать надо не только уровень зарплат, но и то, какие нематериальные блага получают сотрудники у конкурентов. И какой уровень задач они обычно решают на аналогичных позициях. Источник информации: неформальное общение с сотрудниками этих компаний, доклады на конференциях, паблики, статьи, и, конечно же, собеседования.

Узнав и проанализировав, что предлагает рынок искомым специалистам, надо сформировать «портфель благ», которые готова предложить ваша компания, вывести свои конкурентные преимущества, совместить ожидания кандидатов и свои возможности.

И это не всегда цифра на зарплатном счёте. Чаще всего стартап или небольшая компания не смогут переиграть на этом поле мейджоров. И тут вам на руку одно из главных преимуществ небольших компаний — гибкость. Когда у тебя в штате не так много сотрудников, проще понять ожидания каждого разраба, управлять ими.

Людей (особенно ИТ-специалистов) могут привлечь нематериальные бонусы: более широкий спектр задач, гибкость в карьерном продвижении, скорость принятия решений, возможность контактировать и доносить свои мысли бизнес-лидерам напрямую.

В классической системе мотивации есть такой формат — кафетерий льгот: вы предлагаете каждому сотруднику самому выбрать бонусы из списка, предлагаемого компанией.

Например, человек ездит на метро, ему не нужна оплачиваемая парковка. Взамен он получает оплату питания или курсов иностранного языка. Опыт показывает, что сотрудники, самостоятельно выбирающие компенсации, более лояльны. Возможность выбирать вознаграждение самостоятельно уже сама по себе является льготой.

Ещё одно важное конкурентное преимущество небольших компаний — возможность выстроить более дружелюбный процесс найма. В ИТ-мейджорах средняя продолжительность найма с момента первого звонка до момента принятия оффера — много недель, включающих несколько этапов собеседования и ожидания. А ситуация, когда кандидат получает оффер в конце финального интервью — большой амбициозный проект.

Стартапы и средних размеров компании могут легко сократить процесс до недели и даже меньшего периода. Сначала организуется встреча с рекрутером и потенциальным непосредственным руководителем. В тот же день или на следующий — встреча с главным боссом, если это требуется.

Так бюрократия сводится к минимуму. Мало кто презирает офисную бюрократию больше, чем сотрудники инжиниринговых компаний. Дав им понять, что у вас ей не увлекаются, вы сразу получите несколько очков в карму.

Но это не значит, что надо брать в штат всех подряд. Если в компании создана работающая система оценки с чёткими критериями, и все участники процесса понимают, что такое «подходящий нам кандидат», всё работает не только быстро, но и эффективно.

… звать на работу «звёздных» ИТ-специалистов. Встретьтесь и поговорите, если человек overqualified — он сам вам об этом скажет. И не жалейте на таких людей денег. Если он выйдет в ваш проект, «на него» к вам пойдут другие ценные специалисты, и уже с ними можно будет торговаться. Персональный бренд — один из самых эффективных инструментов найма, как и персонализация в общем.

Не обязательно сразу рисовать семизначные числа в оффере, прекрасно работает и история с опционами. Опционы могут быть как реальными (реальные акции или участие в акционерном капитале), так и «фантомными» — долгосрочным бонусом.

Ещё один эффективный инструмент HR… PR. Любой продукт надо продвигать. В проект, о котором хоть что-то слышно на рынке, люди пойдут охотнее, чем в ноунейм. Подружитесь с вашим пиарщиком и используйте его для продвижения HR-бренда.

Ну а теперь пара слов о том, что вам может и не стоит делать в поисках айтишников.

Не каждую задачу нужно решать с помощью нейросети, или биг/смолл-даты. Сейчас во многих компаниях разного размера эйчары увлеклись штуками типа «найма по ценностям», Telegram-ботами, автоматизацией обзвона кандидатов и прочими модными методами.

Но внедряя очередную новинку, прежде всего нужно понимать, какую именно задачу вы решаете, почему вы выбрали именно этот подход, в каких условиях он не будет работать и какие есть риски. И главное — не страдайте карго-культом. Не надо нанимать ИТ-специалистов модных специальностей, если они, в общем-то, вам не нужны, только потому, что они есть в крутых компаниях. Иногда вместо deep-learning лучше потратить деньги на хороший Custdev.