Как Head of HR онлайн-маркетплейса для поиска репетиторов Preply рассказываю о том, как объективно оценивать прогресс и эффективность сотрудников.
Каждому руководителю знакома ситуация, когда по прошествии времени (иногда года, а иногда и пары месяцев) сотрудник просит прибавку к зарплате. Тогда менеджер вспоминает заслуги и достижения, взвешивает «за» и «против», чтобы вынести вердикт. Но быть объективным в оценке успехов, прогресса и компетенций подчиненного сложно, когда перед глазами нет прозрачного отчета по целям и результатам, а накопленный опыт исчисляется только отработанными часами.
Ситуация типичная, так что нет смысла изобретать велосипед. В западных компаниях для мониторинга и оценки сотрудников используются техника Performance Reviews, то есть аттестация компетенций и результатов персонала. В Украине этим инструментом пользуются, пожалуй, только в крупных компаниях, где за развитием персонала следит целый HR-отдел.
На самом деле подход Performance Reviews и Objective Setting довольно прост, и его имеет смысл изучить даже небольшим стартапам. Разберемся, как же выстроить прозрачную систему оценки и мотивации сотрудников.
Как решали проблему раньше
В 60-х годах прошлого века менеджеры западных бизнесов пришли к заключению: чтобы компания достигала глобальных целей, каждый отдел и каждый сотрудник вовремя и в полном объеме должен «съедать свой кусочек слона». Тогда же зародилась система постановки целей SMART, согласно которой цель должна быть конкретной, достижимой, оговоренной во времени, измеримой и значимой.
В 80-х руководители поняли, что один инструмент — не панацея. Иногда сотрудник достигает текущих целей, но при этом не развивает профессиональные навыки, не умеет работать в команде или разрушает микроклимат в коллективе. Чтобы оценить человеческий капитал в компании со всех сторон, стали использовать Performance Management — смешанную модель управления, которая учитывает не только достижение целей, но и развитие деловых качеств персонала.
Как оценивать сотрудников
Оценка умений по широкой шкале полезна и для менеджера, и для работника. Бизнесу она помогает оценивать реальную стоимость труда, а специалисту — развиваться.
Для обеих сторон важно видеть объективную и обоснованную оценку перспектив карьерного роста. Как показывает практика, сотрудники далеко не всегда понимают, развития каких навыков ожидает от них менеджмент и что именно влияет на повышение. Перспективным работникам для раскрытия потенциала и повышения эффективности нужен вектор, часто даже без смены должности и повышения оплаты труда.
Чтобы оценить навыки и умения персонала, проводят тестирования и интервью, которые помогают руководителю понять истинное положение дел. В идеале оценка проводится как минимум двумя специалистами, при этом они используют одни и те же критерии. Выводы не должны существенно отличаться. Если оценки не совпадают, стоит провести третье интервью.
Сотруднику оценивание дает понять, какие компетенции нужно подтянуть. Чтобы провести оценку, необходимо описать критерии и определить уровни владения навыком, то есть провести «грейдирование» (от англ. grade — уровень).
Формируем критерии для оценки
Составление шкалы оценки компетенций кажется элементарной задачей, но уже на этом этапе появляются первые трудности. «Списать» готовую шкалу не получится. Цели придется сформулировать конкретно для своего бизнеса.
Чтобы создать критерии оценки, нужно привлечь две стороны. Первая — специалист, отвечающий за организацию бизнес-процессов. Это может быть CEO, COO, биздев. Вторая сторона — узкий специалист, руководящий конкретным направлением. Например, оценить навыки разработчика сложно без участия CTO или VP of Engineering.
Учитывая бизнес-цели компании и возможности конкретной специальности, можно описать конкретные критерии. Происходит это так: первая сторона говорит, какие задачи нужно выполнить компании в целом, а вторая определяет, какими скиллами должен обладать сотрудник отдела.
Каждому навыку присваивают уровни: от базового до экспертного, с детальным описанием, что именно нужно знать и уметь. Для ключевых навыков устанавливается минимальный уровень владения — Pass Level. Для каждой специальности обычно выделяют до пяти ключевых компетенций. Сотрудник должен доказать владение как минимум базовым уровнем. Более глубокие познания в вопросах, полезных бизнесу, — повод действительно повысить зарплату.
Что делать с результатами Performance Reviews
По итогам Performance Reviews составляют план развития для каждого сотрудника с учетом как его собственных желаний, так и целей компании. В плане развития обязательно устанавливают конкретные измеримые цели.
План можно делать, например, в формате таблицы:
Достоинства и недостатки Performance Management
Любой инструмент управления требует тонких настроек под конкретный коллектив, компанию и стиль управления. Чтобы не питать иллюзий, важно изучить плюсы и минусы нового решения.
Плюсы проведения Performance Reviews и оценки на основе целей
- Обоснованная и прозрачная система оплаты труда. Оценка показывает и менеджеру, и работнику, на сколько и когда стоит поднимать зарплату. Эффективное расходование зарплатного фонда.
- Руководитель лучше понимает, каков ресурс конкретного «бойца» и всего «батальона». Это позволит распределять задания равномерно, избегая авралов у «многостаночников».
- Сотрудников можно классифицировать согласно навыкам, что делает контроль и управление более простым и удобным.
- Руководителю становится легче совершать кадровые перестановки, выбирать нового руководителя отдела и закрывать вакансии.
Минусы подхода
- Некоторые сотрудники будут стремиться взломать систему, стремясь не к профессиональному развитию, а только к успешной сдаче тестов. Это напоминает подготовку троечника к экзаменам в университете: учит только то, что есть в вопросах билетов.
- Система главным образом мотивирует персонал избавляться от недостатков и работать над слабыми местами. Развивать еще больше сильные стороны придется отдельно.
- Без тонкой настройки система оценивания может «усреднить» специалистов. К примеру, есть программист с редким и важным скиллом, таких на рынке мало. При этом он плохо владеет устным английским. Если не «откалибровать» шкалу, его зарплата снизится до среднего уровня. В итоге человек уйдет в компанию, где его редкий навык будут ценить выше.
Performance Reviews — непростая задача. Она требует комплексного подхода, командной работы. При этом некоторые сотрудники могут саботировать процесс. Но для профессионала, желающего развиваться, справедливая оценка и ясные цели — только плюс. А остальным в амбициозной компании не место.
Комментарий удален модератором