Организация производства по Теории ограничений «с нуля». Часть 2

Построение системы управления персоналом на производстве в контексте сотрудничества. Продолжение цикла статей.

В закладки

Целостный подход к организации производства и компании в целом по Теории ограничений не может существовать с традиционными показателями эффективности и стандартным подходом к управлению персоналом.

Результат работы компании, в первую очередь, зависит от поведения людей. Правильное поведение – это поведение, которое приводит к желаемым результатам.

Для управления поведением обычно используют:

  • Многоуровневую иерархическую структуру подчиненности, в которой на руководителя возлагается функция контроля и ответственности за принятые решения. При этом сильно страдает скорость принятия решений, отсутствуют возможности для развития персонала за рамки своих функций и проявлений инициативы.
  • Личные показатели деятельности. Строится сложная система мотивации со сложными составными показателями. Считается, что люди действуют исходя из того, как их измеряют. Есть убеждение, что все люди ленивы, и их надо специально индивидуально стимулировать.

Такие подходы, как правило, не позволяют достигнуть запланированных показателей. В этой ситуации руководители делают то, что считают самым понятным: внутри этих подходов начинают перебирать инструменты – меняют показатели, осуществлять ротацию персонала, проводить корпоративы с тимбилдингом и т.д.

По нашему мнению, такой подход неэффективен. Результат для компании можно получить, только когда сотрудники будут принимать решения и действовать исходя из общей цели. Большого результата для всей компании в одиночку не достигнуть, необходимо, чтобы человек сотрудничал с другими, принимал решение не на основе своих показателей, которыми его измеряют, а исходя из общей цели.

На заводе «ЗаряД» мы разработали и внедрили систему управления персоналом, которая обеспечивает такое поведение.

Первая часть системы – иерархия

Структура подчинения состоит из трех уровней управления:

  • генеральный директор;
  • начальник производства;
  • звеньевые бригад.

Вместо деления по цехам организовали бригады, которые делятся по выполняемым функциям. Вместо начальника цехов, мастеров и бригадиров – звеньевой. Это тот же рабочий, только имеющий дополнительные функции – связь между бригадами, например. Были определены области деятельности, в которых рабочие будут принимать решения. Рабочие в своей бригаде имеют право принимать решения, касающиеся работы бригад, например, поменять звеньевого, закупить спецодежду, обучить новичка, обсудить брак и менее значимые.

Каждый рабочий заинтересован в том, чтобы все были профессионалами, они сами теперь стали заинтересованы в обучении. Для этого подошел инструмент бережливого производства TWI (инструктаж на рабочем месте). Передали технологию обучения самим рабочим, а они дальше сами обучают новичков внутри своей бригады, сами разрабатывают инструкции и корректируют их. Таким образом, мы увеличили автономию бригад – исключили бюрократию, увеличили скорость принятия решений и уровень вовлеченности каждого рабочего.

Вторая часть системы – показатели

Мы исходим из убеждения, что все люди хорошие, готовы хорошо работать и имеют врожденную склонность к труду, надо только им не мешать проявляться. Оплата труда на заводе «ЗаряД» состоит только из двух частей: оклад + премия от общего результата всего предприятия.

Программа управления производством точно знает, кто и что сделал не так. Найти «виноватого» в браке не проблема, но наказания за брак нет. Показатели брака по сотрудникам используются только для принятия решений по корректирующим действиям – дополнительному обучению или изменению технологии. Многие типы брака не зависят от одного работника, а являются результатом целой цепочки неправильных действий и решений многих людей. Наказывать всех или кого-то одного – неправильно.

Показатели эффективности для всего завода используются соответствующие и полностью поддерживают выбранную систему – не используются локальные показателей эффективности. Вместо них внедрены показатели, обеспечивающие процесс улучшений:

  • показатели брака по всем операциям;
  • дефициты и излишки на складах – сырье, готовая продукция, продукция в точках дистрибуции;
  • объем незавершенного производства;
  • статусы буфера производственных заказов при их завершении;
  • проход на единицу ограничения.

Отсутствуют показатели и явления, отрицательно влияющие на результаты:

  • себестоимость изделия;
  • прибыль изделия;
  • личная выработка;
  • нормативы не используются для расчета зарплаты.

Такая система управления персоналом на предприятии благоприятна для развития сотрудничества персонала. Сотрудники сами принимают решения исходя из общей цели. Нам удалось избежать конфликтов на уровне подразделений. Между участками распространена взаимопомощь, если возникает такая необходимость. Мы неоднократно наблюдали, как сотрудники разных бригад помогали друг другу, когда их загрузка была неполной.

В процессе внедрения мы сталкивали с личными стереотипами, с которыми работали отдельно. Используя, например, инструмент «Мотивационная беседа», направленный на выявление мотивационного статуса работника, смену убеждений и перехода на оптимальный уровень мотивации.

У сотрудников по прошлому опыту очень крепко заложены стереотипы показателей локальной (личной) эффективности. Потребовалось много времени, чтобы вложить в головы персонала совершенно новый для них алгоритм деятельности, и они к нему привыкли. Это происходило во всех звеньях цепи – от станка и склада до менеджера по продажам.

Это выражалось в осознанном или неосознанном стремлении организовать партии (на покраске, на формообразовании, на резке и других участках). Привычка работать по старинке, когда запасы завозятся на месяцы вперёд, когда отправив в точку продаж «грузовик» клюшек, можно было забыть об этом магазине на долгое время, глубоко сидит в людях. Снабженцам проще заказать одну большую партию материалов, мотивируя тем, что так дешевле, чем делать закупки более мелкими партиями. Порча сырья при хранении, проблемы с «обороткой» – эти проблемы находятся вне зоны их видимости и поэтому не воспринимаются как проблема. Точно так же и отделу продаж удобно поставлять крупные партии порядка сотен клюшек. При этом захлебывается производство и, опять же, требуются большие вложения оборотных средств.

Продолжение следует...

Автор: Андрей Конопля, консультант по Теории ограничений, специалист по внедрению ПО

Организация производства по Теории ограничений «с нуля». Часть 1

Предоставлено arbconsulting.ru

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Владимир Речкалов", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 11, "likes": -1, "favorites": 1, "is_advertisement": false, "subsite_label": "flood", "id": 42823, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Tue, 31 Jul 2018 07:12:17 +0300" }
{ "id": 42823, "author_id": 187362, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/42823\/get","add":"\/comments\/42823\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/42823"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199791 }

11 комментариев 11 комм.

Популярные

По порядку

Написать комментарий...
0

Спасибо за статью! Подскажите что это за показатели?
- статусы буфера производственных заказов при их завершении;
- проход на единицу ограничения.

Ответить
0

1. Cтатусы буфера производственных заказов при их завершении.
Если мы не успеваем выполнять заказы в срок, буфер у нас будет в черном. Мы стараемся ускорить выполнение заказа, чтобы в черном ничего не завершалось. Когда и в красном у нас завершается мало заказов - процентов 10, мы пытаемся еще сократить сроки выполнения заказа и т.д.
2. Проход на единицу ограничения.
Это просто какой заказ нам выполнять выгоднее - ту клюшку или эту. Это если есть возможность выбирать, какой заказ взять.

Ответить
0

Статья очень интересная, но очень уж узкоспециализированная. Отсутствуют явные показатели, при этом описанные показатели совершенно непонятно как влияющих на зп. Например отсутствует личная выработка, но присутствует объём незавершённого производства. Это как? Ну и все в этом роде, в общем. Надо больше ясности

Ответить
0

Общая идея: "Зарплата состоит только из двух частей: оклад + премия от общего результата всего предприятия". Конкретные суммы и проценты - не знаю, можно ли их публиковать. Но, насколько мне известно, устроиться на работу в Заряд было невозможно - желающих было намного больше.

Ответить
0

Я умею читать, и говорю про другое. Личные показатели эффективности прозрачны и не привязаны к абстрактным «показателям незавершенного производства», которое может быть незавершенным по миллиону причин, часто напрямую не связанных с собственно работником, а значит непрозрачны и демотивируют. Вот я и спрашиваю, с чего вдруг решили пользоваться этой системой, и как она вообще работает. То, что желающих работать много - слишком расплывчато. Может в регионе нет другой работы или на этой работе средняя зарплата выше.

Ответить
0

"Прозрачные" личные показатели эффективности часто никак не связаны с результатами деятельности компании. "К пуговицам претензий нет? Нет, сидят намертво". (с) Райкин. Т.е. рукава кривые, пиджак продать нельзя, а пришивальщику пуговиц премия положена, не он же рукава шил. По-вашему, это правильный подход? Мы так не думаем, поэтому такая система. Подробностей действительно не хватает.

Ответить
0

Если человек пришивает пуговицы, то конечно к нему нет претензий. Ваша система понятна и прозрачна для руководителей и собственников, но никак не для работников. Я свою работу сделал, а Вася напился и сшил кривые рукава. Я тоже не получу премию? Или ваша система подразумевает, что коллектив должен Васе навставлять?

Ответить
0

Если вы с Васей сшили кривой костюм, вы оба не получите премию. С чего платить премию? Прибыль же не получена. Ну навставлять сильно сказано, но спросить с Васи можно. И если он не понимает или не хочет понять, то до свиданья, Вася. Есть реальные организации, где сотрудники принимают коллег на работу, обсуждают вопросы повышение зарплаты. Автосервис в Челябинской области, например. Каждый слесарь может прийти на собеседование с кандидатом, задать свои вопросы. Потом вместе принимают решение, подходит или нет. Коллеги же лучше знают, кто чем занят и кто на что способен. Если человек не хочет или может работать в команде, он постепенно выпадает. В Заряде было проще, людей набирали всех новых, молодых, там не было сложившейся дедовщины или "отрицалова".

Ответить
0

А меня как работника почему должно волновать, получила компания прибыль или нет? Я же не в доле капитала нахожусь и прямо в этом не заинтересован. Мне должны платить за выполненную мной работу, а то что Вася не работает - это проблема собственника, а не моя, я свою работу сделал качественно. Автосервис и завод - вещи разные. Если там двое сотрудников - ещё куда ни шло, а если 100, то это просто не будет работать, я бы как работник ни с каким Васей отношения не стал бы выяснять, и если бы у меня была удержана премия из-за дурака какого то, то это был бы последний день моей работы в этом месте

Ответить
0

Завтра будет продолжение - обзор используемого ПО.

Ответить
0

Поскольку вы не знаете себестоимость каждой конкретной клюшки, то как вы можете привязать премиальную часть зарплаты рабочих к результатам компании за соответствующий период времени ? Например, в июле 80% продукции продали дилерам и 20% клиентам напрямую, а в августе 60% диллерам и 40% клиентам напрямую. Я думаю, что стоимость изделий, а соответственно и проход, для дилера и для клиента разная, да и для самих дилеров размер прохода может колебаться до 15%. Рабочие в июле произвели точно такое же количество клюшек, что и в августе, но проход в июле был ниже, чем в августе, а соответственно и размер заработной платы в июле будет ниже, чем в августе.Это не является демотивацией персонала ? Или я неправильно понимаю систему начисления премиальной части ?

Ответить
0

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ]
Голосовой помощник выкупил
компанию-создателя
Подписаться на push-уведомления