Как управлять бизнес-процессами или конвейер в компании

- «Смотри. Вот это «черная линия», она уже достаточно старая. Мы ее перевезли из Адлера, собрали. Здесь делаем классический чай. А вот эту современную «зеленую линию» нам около 6 месяцев собирали японцы. Таких в мире всего 3…» - примерно так мой новый руководитель Григорий проводил экскурсию на Мацестинской чайной фабрике, прохаживаясь по недавно собранному строителями зеленому ангару летом 2009 года.

Уникальное оборудование – «зеленая линия». Весь агрегат, части которого были собраны на одном из японских остров, состоял из блоков с разными функциями: одна машина мыла листья; другая - поднимала их по ленте и сыпала в сушильный барабан; где-то стояли небольшие печки, барабаны для скручивания и так далее. Шел процесс - с одной стороны в "зеленую линию" закидывали собранные листья чая, а с другой выходили скрученные ферментированные «чаинки», с неприятным, на мой вкус, запахом.

Японский техник, вдохнув аромат, на ломаном, но вполне сносном русском, изрек: «Вот такой зеленый чай особенно ценится в Японии!». Самураи, одно слово.

Это был первый раз, когда я вживую познакомился с конвейером. Меня удивила красота и волшебство процесса. Всей машиной мог управлять лишь один человек, цикл «от листа до готового продукта» был в разы быстрее, по сравнению с «ручной» версией. Работа шла с одинаковой производительностью, без выплат пособий, зарплаты, больничных. Хотя, конечно, в работе с техникой есть нюансы, но плюсы с головой перекрывали минусы.

***

Сейчас, когда за плечами большой опыт построения бизнес-процессов и внедрения системного подхода в разные компании от производства и строительства до медицины и образовательных центров, понимаю, почему в свое время восхитился конвейером.

Хочу поделиться с вами отработанной на практике методологией построения и управления бизнес-процессами по-простому с примерами.

Моя цель: дать четкое понимание, какими должны быть бизнес-процессы, как правильно их строить, внедрять и какие проблемы они помогают решить.

Судя по данным wordstat.yandex.ru, тема набирает популярность.

Простой пример. Павел пришел работать в компанию. У Павла полно идей и планов. Амбиции - стать лучшим продавцов и дальше - руководителем отдела.

Он работал в разных компаниях, достигал результатов. «Звезда» - подумал собственник и вырвал Павла с руками и ногами к себе. И вот он здесь - готов работать и приносить деньги.

Но настал первый рабочий день, и на логичный вопрос: «Что мне делать?» - собственник замялся. Ответил что-то невнятное, рассказал быстро о компании и передал Павла Ирине - очень занятой девушке, которая делает "все и сразу". В итоге у Павла ступор.

Два дня Павел пытался работать, но безуспешно. «Зачем тратить свое время впустую?» - подумал он, и ушел в поисках более системной компании.

А бывает по-другому. Вопреки проблемам – человек остался, проявил силу духа и стал очередным «героем», который каждый рабочий день «тушит пожары». Вокруг царит путаница: собственнику приходится постоянно погружаться в процессы, контролировать, доделывать работу людей в команде - невероятно дикая рутина. Попытка внедрить CRM-систему не приводит к результату – команда отказывается работать в ней, нет цифр, руки опускаются, а работать надо. Уйдет «сотрудник-звезда» - провал в прибыли. Приходится уговорами, поблажками, манипуляциями, угрозами сделать все, чтобы он не ушел.

В компании царит хаос.

Одна из главных причин проблем выше - нет понятного бизнес-процесса (БП), и, как результат, понимания - кто чем занимается. Если бы Павлу дали нарисованный БП, показали пальцем за какие блоки он отвечает, то, возможно, Павел принес бы не один миллион прибыли.

Кирилл Красин, владелец небольшого бизнеса по монтажу заборов городе Калининград столкнулся с похожими проблемами в своей компании. Он с головой был в операционных процессах. Компания состояла из блоков: маркетинг, продажа, производство, хранение, доставка, монтаж. Производство, хранение и доставка «барахлили». Был настроен «сильный» интернет-маркетинг, но не удавалось запустить его «на полную» - бизнес «захлебывался», Кирилл постоянно решал проблемы, доделывал задачи за сотрудников.

Ключевой бизнес-процесс – визуальное изображение «пути клиента» внутри компании с момента поступления первого обращения, через «продажи» к «исполнению обязательств» до подписания акта выполненных работ. Рисуется как сумма «прямоугольников» - процессов и выходящих из них «стрелочек» - результатов процессов. К каждому прямоугольнику могут добавляться:

• регламент – документ с ответом на вопрос «что делать?»
• скрипт – документ с ответом на вопрос «что говорить?»
• шаблон – готовый на 80% документ с местами для подстановки изменяемых параметров
• чек-лист – список с перечислением всех элементов, «чтобы не забыть»
• технологическая карта – визуальное изображение минимального уровня качества процесса. Как должен выглядеть готовый салат Цезарь? А готовая деталь производства?
• четкий ответственный – роль, не конкретный человек. То есть «менеджер продаж», а не Павел. Потому что роли не изменяются, а люди могут выполнять разные роли.

То есть бизнес-процесс – «позвоночник», «стержень», после изображения которого уже можно создавать системные документы. Без него практически невозможно провести автоматизацию компании и, тем более, масштабировать бизнес.

Главная проблема текущих нотаций (способов описания) бизнес-процессов в том, что либо они громоздкие с излишней детализацией (BPMN), либо их тяжело воспринимать визуально. До «свободного плавания» я строил карьеру в компании БКС Премьер – лидере в сфере фондовых рынков – и там была внедрена модель ISO 9001. Лично я смотрел на блок-схемы и не мог понять, что с ними делать. Стандарты были, но по ним работали далеко не все.

В 2015 году в славном городе Ростов-на-Дону у нас с партнером в компании работало 117 человек: около 100 человек - в социальных сетях, 17 - в офисе, 7 из них менеджеры по продажам. Мы были вынуждены реализовать простую и понятную модель – тогда и был построен первый полноценный конвейер в моей практике, но еще с большими проблемами… После года работы наша компания развалилась – мы не смогли физически работать дальше с партнером. Здесь причина была больше в организационной структуре.

Спустя 2 года «самостоятельного плавания» в новом направлении, в команде сейчас работает 4 человека: я и менеджер продаж в Краснодаре, моя помощница в Индонезии, директор развития в Сочи. Чистая прибыль в 3 раза больше, чем в Ростове с массой человек, свободного времени также гораздо больше.

• он должен быть очень простым. Приходит любой человек – показываем, тыкаем пальцем, где его процессы, он говорит: «Все ясно»;
• он должен быть нарисован «широкими мазками» - без большой детализации. Все детали уходят в системные документы, например регламенты;
• у каждого процесса только 1 ответственный, не 0, не 2, не 3, чтобы не было путаницы;
• ответственность = задача закрывается на 100%, «под ключ», без проверки руководителем;
• у каждого мини-процесса есть четкий результат в формате «что сделано?»: «кп отправлено», «оплата получена», «карточка клиента заполнена», «акт подписан». Тогда участники будут доводить дела до конца. Это основной принцип для качественной автоматизации;
• процесс стандартизирован. Вот здесь чуть развернуто.

Небольшая история. Когда мы летели из Катара в Москву на Аэробусе, нам надо было попасть в Краснодар, мы пролетали мимо него. Мы не кричали во все горло: «Эй! Под нами Краснодар, остановите!» - мы спокойно долетали до Домодедово и дожидались рейса в родной город. Могли бы мы лететь, как нам хотелось? Конечно! На «Кукурузнике» … Индивидуальная доставка до места. Но ведь мало крупных авиакомпаний летают так? Есть четкие маршруты – здесь та же логика. «Индивидуальный подход» — это не всегда хорошо.

Существует миф, что регламенты и бизнес-процессы превращают сотрудников в роботов. Это в корне неверно, вопрос в правильном отношении. Системный документы – НЕ наручники, они помощники. Эффективный бизнес-процесс и документы формируются из практики. На этапе роста хаос – это нормально, но со временем можно отрезать худшие действия и «зацементировать» лучшие. Новый сотрудник может работать как хочет, но гораздо проще делать все по уже отработанным шагам – в этом и суть системного подхода – сэкономить время.

Историю про «роботов» и «персональный подход» часто говорят «горе-менеджеры» по продажам. Монолог одного из таких ребят звучал примерно так: «Никита, но ведь с одним клиентом нужно поговорить 10 минут, с другим 35 минут. С кем-то за жизнь подольше, с кем-то кратко…». В такие моменты пропадает судьба будущего профессионала. Достаточно ведь просто системно вести разговор с каждым клиентом по простой логике, дополняя каждый шаг своими персональными находками, сленгом и особенностями, но по «тоннелю».

Вспомнить пример с Павлом – сильный эксперт больше похож на болид Формулы-1, а не "экскаватор" – раскрывается на уже построенной трассе, легко адаптируется и трудится каждый день на наработку мастерства. Строить процессы и эффективно работать в них – не одно и тоже.

Когда в нашу компанию вышла Наталья – до этого она работала в продаже посуды предприятиям общепита, спустя 5 дней адаптации (обучения) с готовыми системными документами и бизнес-процессами она совершила первую сделку в абсолютно новой для себя сфере. До этого, в других сферах до первой сделки она обучалась минимум 30 дней. Мы даже видео записали об этом:

Бизнес-процессы – лишь один из элементов системной работы компании, помимо этого, важны навыки менеджмента, организационная структура компании, системные документы, управленческий учет для оценки эффективности, правильная мотивация и ряд других деталей – все элементы взаимосвязаны друг с другом и образуют композит.

Так как речь идет о коммерческой деятельности – любые действия и решения должны влиять на какой-то конкретный показатель. Правильная систематизация компании и бизнес-процессы увеличивают КПД собственника = чистая прибыль в месяц/количество часов работы в месяц. То есть «рублей в час».

В примере Кирилла Красина показатель КПД до систематизации составлял 833 рубля в час = 250 000 рублей в месяц / 300 часов – по словам собственника он был в процессах каждый день по 10 часов.

Что было сделано.

Был реализован стандартизированный бизнес-процесс, упростился «продукт», были созданы регламенты и скрипты, записаны видео инструкции для новых сотрудников – прорабов. Очень сильно ускорился процесс поиска и адаптации, собственник включил маркетинг на «полную», спустя 1,5 месяц КПД вырос до 13 333 рублей в час = 400 000 рублей прибыли / 30 часов на процессы в месяц

Надеюсь, что статья оказалась полезной для вас и вы сможете найти ей применения в своей компании