«Магия появляется там, где люди не понимают процессов и не знают, как это работает»

Семь главных ошибок предпринимателей на пути от стартапа к эффективному бизнесу.

Андрей Корчак CTO/CRO @ Vokabee и ключевой партнер Leanconsult после 12 лет в технологическом предпринимательстве и трех лет управления компанией в Сингапуре поделился своим опытом построения бизнеса в сфере digital.

Андрей получил бизнес образование в акселераторе австралийской компании Telstra — крупнейшей телекоммуникационной компании Азиатско-Тихоокеанского региона, которой принадлежит порядка 10 тыс. дочерних компаний. Для участия в программе специалисты Telstra отбирают перспективных молодых предпринимателей и дают им полноценное бизнес образование, привлекая в качестве преподавателей действующих экспертов.

По результатам занятий, участники применяют полученные навыки в работе над собственными проектами и раз в неделю отчитываются о результатах.

Не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. Но есть стандартные неудачи и ошибки, которые повторяются из года в год в командах из разных стран. Эти ошибки не обусловлены культурными особенностями, скорее фундаментальными заблуждениями. Именно они мешают запустить эффективный бизнес.

Непонимание основных процессов и закономерностей подпитывает миф о существовании «Магии успеха». Икс усилий в совокупности приводит к построению бизнеса с миллионными оборотами. Магия появляется там, где люди не понимают процессов и не знают, как это работает. Потому что, когда есть доказательная база и есть логика, магия пропадает.

Суммируя опыт работы в акселераторе, возникла идея составить список канонических ошибок предпринимателей, желающих построить свой эффективный бизнес в интернете:

На заре становления интернет проектов мы все наблюдали кейсы, когда создавался проект, который просто привлекал к себе внимание. Так Facebook, Instagram и Twitter долгое время не зарабатывали и никто не понимал, как их монетизировать, помимо привлечения инвестиций. Так вот, этот период закончился. Проекты собирающие большую аудиторию, без четкой стратегии монетизации встречаются все реже и реже.

Главный вопрос инвесторов: «как вы собираетесь зарабатывать деньги?», и от команды ожидают конкретного ответа: «мы делаем сервис с функционалом X и нам будут платить Y денег за опции Z. Цена будет такая, потому что ...» Экономика должна существовать с первого дня создания проекта.

Главная цель любого бизнеса — это получение прибыли. И бизнес в сфере digital не является исключением. Поэтому с первого дня необходимо открывать таблицу в Exel и считать: какие будут оперативные расходы, сколько вы сможете вытянуть из этого сервиса или услуги. Как цифры будут располагаться на временной шкале — сколько выручки можно поднять за первые два года, вторые два года и так далее.

Многие предприниматели приходят в digital с нереалистичными представлениями о том, как устроен этот рынок. Они слышали, что есть блокчейн, есть искусственный интеллект, машинное обучение, большие данные, маркетплейс и современные подходы к созданию цифровых продуктов. Они начинают с технологий и ищут проблему, к которой их можно применить.

Такой подход не работает, потому что идея продукта не представляет реальной ценности для пользователей. Проблема и решение надуманы.

В Сингапуре недавно был проект: ребята очень хотели заниматься машинным обучением и железом. Они придумали устройство, которое вешается на штангу и считает количество подъемов. «Мы любим фитнес, железо и машинное обучение, поэтому мы сделали вот такую штуку», но проект не пошел.

Человек в здравом уме способен посчитать от одного до 20 и не запутаться. Для этого не нужно машинное обучение, а значит не нужен продукт и миллионные инвестиции под него.

Правильный случай, когда идея рождается от реальной существующей проблемы, и для ее решения по необходимости привлекают новейшие технологии. В акселераторе Telstra принимала участие Дженни Пэм и ее компания Care Pod. Дженни была топ менеджером по маркетингу одной международной корпорации и ей часто приходилось летать из Австралии в другие регионы. Она не хотела расставаться со своей собакой и брала пса с собой.

Дженни обнаружила, что качество перевозки животных просто ужасное. Путешествовать с собакой было не безопасно. Существует 0.3% вероятности что животное погибнет и это вполне реальный шанс. Она столкнулась с проблемой на собственном опыте и поняла, что не она одна озабочена вопросом безопасности и комфорта питомцев на борту.

Дженни Пэм уволилась с работы и разработала новую систему перевозки — контейнер с климат контролем, охлаждением, системой подачи воды и сенсорами, которые регулируют температуру и пишут параметры происходящего внутри. Она сформулировала решение и начала искать средства для воплощения своей идеи.

Так получилась замечательная компания Care Pod, которая сейчас занимается оборудованием для перевозки животных для авиакомпаний.

B2C продажи овеяны своей романтикой благодаря современным медиа, которые, как правило, больше говорят о консьюмерских сервисах. Эти истории популярны и у всех на слуху. Ожидания по поводу B2C рынка нереалистично завышены, а вот шансы прогореть крайне высоки.

B2C требует самой тщательной работы со всеми аспектами финансового планирования и позиционированием. Для успеха конечный продукт должен обладать идеальным качеством, а лучше и превосходить ожидания пользователей. Потребуется много знаний, понимания и четкости в голове чтобы суметь продавать в B2C, где конкуренция на порядок выше, чем в B2B сегменте.

Если это один из первых проектов, который вы делаете, стоит сфокусироваться на B2B — это продажи бизнеса бизнесу. Бизнес принимает решения несколько иначе: если продукт экономит деньги или позволяет улучшить качество услуги с прежними затратами, бизнес не рефлексируя сравнивает числа и принимает решение о покупке софта.

Требования к софту совсем другие — он может быть не идеальным по дизайну или функционалу. Но, если софт решает проблему, бизнес за это платит.

Перед стартом проекта необходимо убедиться, что рынок, на который предполагается выпускать продукт, имеет достаточный денежный объем. Количество потенциальных клиентов не единственный показатель, который нужно учитывать.

Рынок компании Care Pod ограничен несколькими авиакомпаниями в США. Казалось бы, всего три или четыре клиента, но каждая сделка исчисляется миллионами у.е., так как объем перевозок очень большой и обладает потенциалом к дальнейшему росту.

Ситуация может выглядеть иначе. Если у компании порядка 10 000 клиентов, но каждый платит 3$ в год, показатели прибыли будут совсем другие. Расчет потенциала роста должен учитывать количество платежеспособных клиентов, размер среднего чека и прикидывать затраты на выход на максимально широкий рынок.

Если цифры обнадеживают, можно переходить к следующим действиям. А вот если оценка рынка не устраивает, здесь нужно все тщательно взвесить. Либо поработать на увеличение среднего чека, например, прикрутить новые услуги или добавить механизм подписки, либо заложить расходы на расширение охвата аудитории за пределами материнского региона.

Итак, у нас есть идея продукта в сегменте B2B, построенная вокруг реальной проблемы с достаточным потенциалом роста и понятным способом монетизации. Самое время найти корректную форму для того, чтобы реализовать решение и предложить его клиенту.

Оптимальный вариант — обратиться к потенциально заинтересованному бизнесу еще до того, как будет собран MVP. Презентовать свое видение, функционал и ожидания по стоимости и выгоде от внедрения. По реакции клиентов можно судить о перспективности предлагаемого решения и еще на старте избежать многих не нужных затрат.

В редких случаях, когда сервис предлагает очевидно хорошее решение насущной проблемы, на этом этапе уже могут быть предпродажи. Но так происходит не часто. На ранних этапах при работе с потенциальными клиентами оптимальная цель — заключение стратегического альянса.

Обращаемся к десятку профильных компаний и в их среде ищем ту единственную, руководству которой не наплевать на перспективы своего бизнеса. С такими людьми можно и нужно заключить стратегический альянс, чтобы затем совместно допиливать продукт.

Бизнес предоставляет экспертизу и драгоценную обратную связь от реальных пользователей. В идеале должны происходить регулярные сессии работы сотрудников компании с софтом под запись и живое тестирование всех изменений интерфейсов и функционала.

В свою очередь, стартап предоставляет бизнесу выгодные условия: право использовать софт бесплатно, скидки в 50-80%, совместные пиар компании или льготное обслуживание.

Итерация за итерацией вы доводите и запускаете в работу свой продукт. Продукт проходит боевое крещение в офисе стратегического клиента. На этой стадии самое время подготовить почву для продаж и общения с инвесторами — посчитать реальный эффект от внедрения.

Если софт сокращает время итерации, то на сколько? Если напрямую экономит деньги, то за какое время вложение в софт окупится? Если софт увеличивает средний чек, то в каком проценте случаев? Бизнес принимает решение максимально прагматично, по этому необходимо собрать и предоставить самые точные цифры.

Например, без нашего софта обработка заказа занимает у вас 1 ч. 11 мин., а с нашим софтом 55 мин., значит в сутки вы сможете обслужить на 6 клиентов больше, что увеличит вашу выручку в следующем квартале на... Все эти показатели должны быть записаны и измерены, эта информация и будет вас продавать.

Эти данные критически важно собрать на этапе пилотного запуска с первым стратегическим клиентом. Когда продукт обкатан и получены точные цифры, тогда уже можно идти продавать.

Как запустить продажи в B2B сегменте? На ум, возможно, приходят какие-то холодные звонки или e-mail рассылка. Однако, есть и более эффективные методы, которые лучше сработают на ранних этапах.

Для начала максимально используем потенциал стратегического партнерства с первым клиентом. Нам нужно собрать достаточное количество положительных кейсов внедрения.

Как правило, люди которые держат бизнес в одной сфере, поддерживают связь друг с другом. Вы можете рассчитывать на положительные отзывы и рекомендации в пределах ассоциации, объединяющей компании по нужному профилю.

Продуктивно обращаться в сетевые компании, которые делают одно и то же под разными брендами. Например, так часто бывает в ресторанном или издательском бизнесе. Порядка 20 брендов могут быть объединены под одной родительской компанией. Достаточно будет заинтересовать головной офис, и внедрение вашего сервиса спустится в качестве внутренней рекомендации в офисы дочерних брендов.

Так вы в корне меняете расстановку сил: вместо того, чтобы ходить и продавать себя на холодную, вы собираете живые рекомендации. Отчеты о внедрении передаются менеджерами филиалов обратно в головной офис и оттуда технологию распространяет по всей индустрии.

Никаких холодных звонков и рассылок по электронной почте. Продажи стартовали через личные знакомства на персональном контакте. Первым клиентам предложили особые условия: бесплатное обучение персонала, льготный период использования, бесплатная настройка. Команда смогла максимально облегчить процесс внедрения продукта, а эти усилия обычно хорошо окупаются.

____________

Так выглядят основные этапы становления бизнеса от формулировки идеи и до момента, когда клиенты начинают стабильно платить и можно приступать к масштабированию и привлечению инвестиций.

В проекте уже есть выручка, и команда понимает, с какой скоростью она приходит. Уже известна средняя скорость продаж и средний чек. Полученные данные позволяют сделать необходимые расчеты: посчитать ресурсы для масштабирования, стоимость разработки дополнительных услуг для увеличения среднего чека и привлечь необходимых людей в команду.

Имея на руках адекватные и подтвержденные цифры, реальные контракты и выписки из банковского счета, можно продуктивно и профессионально выстроить дальнейший диалог с венчурным инвестором. С этого момента можно считать, ваш бизнес успешно перерос стадию стартапа. Поздравляем!