Реалии российского финтеха "изнутри"
В течение ряда лет я подводил итоги года в "Банковских технологиях", анализируя выстрелившие и не выстрелившие инновации, и делая прогнозы. После того, как я вместе с коллегами начал два проекта - групповые платежи Складчина/Sharpei и Правильная Аренда – мой взгляд на тренды финансового рынка стал более заинтересованным и однобоким. Однако он возможно более полезен тем, кто собирается пойти в финтех.
Вот основные тренды финансового рынка, влияющие на индустрию инноваций:
- Укрупнение бизнеса. Количество потенциальных стратегических инвесторов сократилось с нескольких сотен до 15-20;
- Расширение локальных технологий, форматов и сервисов, используемых только в России. Если вы начинаете международный проект в России и с России – это только дополнительный груз (регулирование и все большая специфичность), осложняющий старт.
- Расширение локальных регуляторных требований, нуждающихся в постоянной поддержке: от расчетов наличными и электронной кассы до обработки персональных данных. Если compliance – ваш основной бизнес, то вы можете выиграть. Если ваш бизнес в другом – то расходы на compliance становится своеобразным налогом, и кладбищем ваших ресурсов (съедает от 20 до 40% по нашему опыту).
- Санкционные риски. Банки обоснованно демонстрируют настороженное отношение к зарубежным промышленным и облачным решениям. Дает ли это фору местными игрокам? – Нет.
- Активная ориентация банков на in-house и заказную разработку привела к созданию собственных ИТ-компаний и разрастанию ИТ-подразделений, одновременно обескровив рынок ИТ для финансового сектора. Говоря по-простому: очень много толковых людей работают не очень эффективно в крупных банках. Может, это и хорошо для них самих, но для стартапов они потеряны.
- А тем временем бизнес клиентов, или попросту рынок, сокращается. Чтобы отбить инновационный продукт, тот должен очень быстро стать массовым или ориентированным на корпоративный сегмент, с очень большой суммой чека. Весь российской рынок – небольшая ниша мирового рынка, а ниша в нише – зачастую, это уже и вовсе что-то микроскопическое
- Риск compliance при внедрении инноваций ставят под угрозу основной бизнес. Принцип уклонения от потерь подталкивает банки к тестированию инноваций на чужом опыте, но никто не хочет рисковать первым.
Инновации в российском финтехе имеют свою специфику, резко осложняющую построение стартапа вне существующего банка:
- Создание MVP, который можно продавать, часто требует банковской лицензии;
- Затраты на маркетинг и продвижение продукта качественно превышают стоимость разработки, и зачастую невозможны без привлечения инвестора;
- Основной доход, как правило, получает банк, через который работает стартап;
- Крупному банку легко повторить технологию в том объеме, в котором она уже выведена на рынок; защитить разработки сложно и юридически, и технически.
Как результат: предпосевные инвестиции крайне рискованны – бизнес зависим от банка-партнера и может быть скопирован, а возможности выхода инвестора минимальны.
Вот выводы, которые я сделал для себя как аналитик, переобувшийся в стартапе
- Установить отношения со ВСЕМИ стратегическими игроками необходимо и, к сожалению, вполне по силам. Игроков осталось "кот наплакал".
- Если говорить про "чисто финансовые технологии", то создание проекта как самостоятельного бизнеса практически лишено смысла . Перспективны направления, комплиментарные к основному банковскому бизнесу.
- Очень важно проверить гипотезу методами, не требующими создания продукта. Если гипотезу нельзя проверить без создания продукта, то лучше подумать о пивоте.
Складчина: кейсов все больше, а сервиса – все нет.
Интерес мой достаточно прикладной – в 2015 году мы придумали и в 2017 году сделали прототип сервиса для групповых платежей. Суть сервиса: одна покупка в Интернет-магазине оплачивается вскладчину несколькими участниками или с нескольких платежных инструментов.
Что было сделано:
· Мы выявили несколько основных кейсов использования;
· Оценили рынок и построили финансовую модель;
· Сделали рабочий прототип для сценария: покупка билетов на Сапсан вскладчину;
· Подали заявки на 4 отбора/мероприятия. Все заявки вызвали первичный интерес, но были отсеяны на втором-третьем этапах.
Почему в итоге реакция потенциальных инвесторов была именно такой?
Поделюсь своими гипотезами:
· Оценка рынка построена на неподтвержденных практикой гипотезах: в лучшем случае, мы опирались на нероссийский опыт AirBnB;
· Отсутствие полноценного MVP: продукт нельзя продавать прямо сейчас;
· Нет одного ударного кейса, который бы являлся silver bullet для банка.
Я был уже готов попрощаться с этим проектом – но мои контакты с другими стартапами подтвердили потребность российского рынка в сервисе групповых платежей. Причем именно в такой реализации, как предполагал SharPei. Всего за 2 месяца я столкнулся с несколькими кейсами, которым такой сервис необходим:
Кейс 1: совместная покупка у сельхозпредприятий овощей, фруктов и мясных продуктов работниками одного предприятия или одного территориального сообщества (местного самоуправления). Опции: от доставки на дом до выездной торговли по предзаказу.
Кейс 2: сервис для совместного удаленного планирования путешествий группой людей, с обсуждением плана, маршрута, бюджета, покупкой билетов и резервированием размещения.
Кейс 3: совместный просмотр спортивных трансляций с возможностью обсуждения в онлайне, доступе к статистике, участием в тотализаторе и заключением пари между собой. Трансляцию легально просматривает несколько участников; при этом стоимость просмотра выше чем для одного, но ниже чем сумма стоимости при покупке трансляции каждым в отдельности.
Кейс 4: покупка школьных учебников. Единая доставка, состоящая из заказов отдельных классов и родителей. При этом поставка снабжена спецификацией по заказам, но упакован товар по артикулам – что-то типа «скомплектуй сам».
Если людям это действительно нужно, они находят обходные способы:
· Заранее переводят средства на карту инициатора покупки, а инициатор потом платит за всех;
· Инициатор платит за всех, и потом собирает деньги с участников;
· Участники координируют покупки между собой: например, собираются вместе и заказывают билеты или делают это одновременно в каком-то из мессенджеров;
· Частичная оплата по счету картой в интернете – примером является оплата туров в турагентстве. Для оплаты покупатель должен указать номер заказа, при этом может быть осуществлена оплата на любую частичную сумму.
· Сбор предварительных заявок (на доставку товара) без предоплаты.
Что все это значит для нашего проекта групповых платежей?
· Гипотеза о спросе на групповые платежи в целом подтверждается;
· Инвесторы хотят одну киллер-фичу, на которой может выстрелить продукт – но каждая отдельная ниша для групповых платежей слишком узкая; один продукт вряд ли выстрелит;
· Конечный продукт тесно интегрирован с эквайрингом банка. Интеграция отдельного сервиса дороже, чем разработка системы, сразу интегрированной в ландшафт конкретного банка;
· Соблюдение стандартов безопасности PCI DSS проще поддержать, опираясь на реализацию в банке, чем разрабатывать самостоятельно и потом сертифицировать.
· Комиссии с транзакций для внешних по отношению к банку сервисов без большого оборота слишком высоки, чтобы на старте проекта и unit-модель была прибыльно, и предложенные услуги были востребованы рынком.
Как следствие, мы решили сконцентрироваться на разработке концепции и продвижении заказного проекта, реализуемого совместно с Банком. Это менее рискованный и более технологичный путь, чем "поднять свой процессинг", что для нас неподъемно по деньгам, а для клиентов будет неинтересно из-за высоких комиссий.
Амбициозный стартап ищет стратега. Инвестиции не предлагать.
Вот как мы видим на сегодня развитие проекта и продукта:
- Конечный продукт - розничный, но инструмент для его создания может быть продан корпоративному клиенту-стратегу
- SharPei (или Складчина) - это конструктор, в котором банк-эквайер может быстро и дешево создавать новые продукты для различных кейсов групповой оплаты. Стартапу обычно рекомендуют удерживать фокус на одной ключевой функции, но преимущество продукта для B2B - как раз в его гибкости.
- Складчину надо проектировать в современной архитектуре как сервис, легко интегрируемой с эквайрингом и другими системами банка и клиентов банка.
Сейчас мы разрабатываем архитектуру сервиса на следующих принципах:
- Сервис строится как система микросервисов;
- Пользовательский интерфейс служит только для демонстрации базового сценария и отладки продуктов. Конечный продукт будет создан уже под конкретный банк.
- Для описания процессов групповой оплаты используется BPMN. Мы используем недорогой распространенный Opensource BPM и снижаем TCO.
Что дальше?
Если бы пошли по рекомендуемому для стартапов пути, то нас бы ждали:
- Оценка рынка и финансовая модель проекта;
- Проверка и подтверждение гипотез относительно рынка и размера комиссий;
- Разработка и начало продаж MVP, приемлемые комиссии при минимальных оборотах достигаются за счет дотирования учредителями;
- Анализ каналов продаж сервиса;
- Поиск pre-seed инвестиций.
Иначе говоря: если бы мы пошли традиционным путем стартапа, нас ждало бы вложение нескольких миллионов в то, что гарантировано будет выкинуто, как только потребуется сделать продут массовым.
Подход к Складчине как проекту B2B означает, что план радикально меняется:
- Анализ и обобщение кейсов использования;
- Проектирование системы в микросервисной архитектуре на платформе OpenSource BPM Engine;
- Коммуникация со всеми заинтересованными стратегами;
- Заключение предварительного соглашения и анализ рынка вместе со стратегом;
- Разработка MVP как сервиса-конструктора;
- Пилот для 2-3 различных кейсов групповых платежей.