Реалии российского финтеха "изнутри"

В течение ряда лет я подводил итоги года в "Банковских технологиях", анализируя выстрелившие и не выстрелившие инновации, и делая прогнозы. После того, как я вместе с коллегами начал два проекта - групповые платежи Складчина/Sharpei и Правильная Аренда – мой взгляд на тренды финансового рынка стал более заинтересованным и однобоким. Однако он возможно более полезен тем, кто собирается пойти в финтех.

Вот основные тренды финансового рынка, влияющие на индустрию инноваций:

• Укрупнение бизнеса. Количество потенциальных стратегических инвесторов сократилось с нескольких сотен до 15-20;
• Расширение локальных технологий, форматов и сервисов, используемых только в России. Если вы начинаете международный проект в России и с России – это только дополнительный груз (регулирование и все большая специфичность), осложняющий старт.
• Расширение локальных регуляторных требований, нуждающихся в постоянной поддержке: от расчетов наличными и электронной кассы до обработки персональных данных. Если compliance – ваш основной бизнес, то вы можете выиграть. Если ваш бизнес в другом – то расходы на compliance становится своеобразным налогом, и кладбищем ваших ресурсов (съедает от 20 до 40% по нашему опыту).
• Санкционные риски. Банки обоснованно демонстрируют настороженное отношение к зарубежным промышленным и облачным решениям. Дает ли это фору местными игрокам? – Нет.
• Активная ориентация банков на in-house и заказную разработку привела к созданию собственных ИТ-компаний и разрастанию ИТ-подразделений, одновременно обескровив рынок ИТ для финансового сектора. Говоря по-простому: очень много толковых людей работают не очень эффективно в крупных банках. Может, это и хорошо для них самих, но для стартапов они потеряны.
• А тем временем бизнес клиентов, или попросту рынок, сокращается. Чтобы отбить инновационный продукт, тот должен очень быстро стать массовым или ориентированным на корпоративный сегмент, с очень большой суммой чека. Весь российской рынок – небольшая ниша мирового рынка, а ниша в нише – зачастую, это уже и вовсе что-то микроскопическое
• Риск compliance при внедрении инноваций ставят под угрозу основной бизнес. Принцип уклонения от потерь подталкивает банки к тестированию инноваций на чужом опыте, но никто не хочет рисковать первым.

Инновации в российском финтехе имеют свою специфику, резко осложняющую построение стартапа вне существующего банка:

• Создание MVP, который можно продавать, часто требует банковской лицензии;
• Затраты на маркетинг и продвижение продукта качественно превышают стоимость разработки, и зачастую невозможны без привлечения инвестора;
• Основной доход, как правило, получает банк, через который работает стартап;
• Крупному банку легко повторить технологию в том объеме, в котором она уже выведена на рынок; защитить разработки сложно и юридически, и технически.

Как результат: предпосевные инвестиции крайне рискованны – бизнес зависим от банка-партнера и может быть скопирован, а возможности выхода инвестора минимальны.

Вот выводы, которые я сделал для себя как аналитик, переобувшийся в стартапе

• Установить отношения со ВСЕМИ стратегическими игроками необходимо и, к сожалению, вполне по силам. Игроков осталось "кот наплакал".
• Если говорить про "чисто финансовые технологии", то создание проекта как самостоятельного бизнеса практически лишено смысла . Перспективны направления, комплиментарные к основному банковскому бизнесу.
• Очень важно проверить гипотезу методами, не требующими создания продукта. Если гипотезу нельзя проверить без создания продукта, то лучше подумать о пивоте.

Интерес мой достаточно прикладной – в 2015 году мы придумали и в 2017 году сделали прототип сервиса для групповых платежей. Суть сервиса: одна покупка в Интернет-магазине оплачивается вскладчину несколькими участниками или с нескольких платежных инструментов.

Что было сделано:

· Мы выявили несколько основных кейсов использования;

· Оценили рынок и построили финансовую модель;

· Сделали рабочий прототип для сценария: покупка билетов на Сапсан вскладчину;

· Подали заявки на 4 отбора/мероприятия. Все заявки вызвали первичный интерес, но были отсеяны на втором-третьем этапах.

Почему в итоге реакция потенциальных инвесторов была именно такой?

Поделюсь своими гипотезами:

· Оценка рынка построена на неподтвержденных практикой гипотезах: в лучшем случае, мы опирались на нероссийский опыт AirBnB;

· Отсутствие полноценного MVP: продукт нельзя продавать прямо сейчас;

· Нет одного ударного кейса, который бы являлся silver bullet для банка.

Я был уже готов попрощаться с этим проектом – но мои контакты с другими стартапами подтвердили потребность российского рынка в сервисе групповых платежей. Причем именно в такой реализации, как предполагал SharPei. Всего за 2 месяца я столкнулся с несколькими кейсами, которым такой сервис необходим:

Кейс 1: совместная покупка у сельхозпредприятий овощей, фруктов и мясных продуктов работниками одного предприятия или одного территориального сообщества (местного самоуправления). Опции: от доставки на дом до выездной торговли по предзаказу.

Кейс 2: сервис для совместного удаленного планирования путешествий группой людей, с обсуждением плана, маршрута, бюджета, покупкой билетов и резервированием размещения.

Кейс 3: совместный просмотр спортивных трансляций с возможностью обсуждения в онлайне, доступе к статистике, участием в тотализаторе и заключением пари между собой. Трансляцию легально просматривает несколько участников; при этом стоимость просмотра выше чем для одного, но ниже чем сумма стоимости при покупке трансляции каждым в отдельности.

Кейс 4: покупка школьных учебников. Единая доставка, состоящая из заказов отдельных классов и родителей. При этом поставка снабжена спецификацией по заказам, но упакован товар по артикулам – что-то типа «скомплектуй сам».

Если людям это действительно нужно, они находят обходные способы:

· Заранее переводят средства на карту инициатора покупки, а инициатор потом платит за всех;

· Инициатор платит за всех, и потом собирает деньги с участников;

· Участники координируют покупки между собой: например, собираются вместе и заказывают билеты или делают это одновременно в каком-то из мессенджеров;

· Частичная оплата по счету картой в интернете – примером является оплата туров в турагентстве. Для оплаты покупатель должен указать номер заказа, при этом может быть осуществлена оплата на любую частичную сумму.

· Сбор предварительных заявок (на доставку товара) без предоплаты.

Что все это значит для нашего проекта групповых платежей?

· Гипотеза о спросе на групповые платежи в целом подтверждается;

· Инвесторы хотят одну киллер-фичу, на которой может выстрелить продукт – но каждая отдельная ниша для групповых платежей слишком узкая; один продукт вряд ли выстрелит;

· Конечный продукт тесно интегрирован с эквайрингом банка. Интеграция отдельного сервиса дороже, чем разработка системы, сразу интегрированной в ландшафт конкретного банка;

· Соблюдение стандартов безопасности PCI DSS проще поддержать, опираясь на реализацию в банке, чем разрабатывать самостоятельно и потом сертифицировать.

· Комиссии с транзакций для внешних по отношению к банку сервисов без большого оборота слишком высоки, чтобы на старте проекта и unit-модель была прибыльно, и предложенные услуги были востребованы рынком.

Как следствие, мы решили сконцентрироваться на разработке концепции и продвижении заказного проекта, реализуемого совместно с Банком. Это менее рискованный и более технологичный путь, чем "поднять свой процессинг", что для нас неподъемно по деньгам, а для клиентов будет неинтересно из-за высоких комиссий.

Вот как мы видим на сегодня развитие проекта и продукта:

1. Конечный продукт - розничный, но инструмент для его создания может быть продан корпоративному клиенту-стратегу
2. SharPei (или Складчина) - это конструктор, в котором банк-эквайер может быстро и дешево создавать новые продукты для различных кейсов групповой оплаты. Стартапу обычно рекомендуют удерживать фокус на одной ключевой функции, но преимущество продукта для B2B - как раз в его гибкости.
3. Складчину надо проектировать в современной архитектуре как сервис, легко интегрируемой с эквайрингом и другими системами банка и клиентов банка.

Сейчас мы разрабатываем архитектуру сервиса на следующих принципах:

• Сервис строится как система микросервисов;
• Пользовательский интерфейс служит только для демонстрации базового сценария и отладки продуктов. Конечный продукт будет создан уже под конкретный банк.
• Для описания процессов групповой оплаты используется BPMN. Мы используем недорогой распространенный Opensource BPM и снижаем TCO.

Что дальше?

Если бы пошли по рекомендуемому для стартапов пути, то нас бы ждали:

• Оценка рынка и финансовая модель проекта;
• Проверка и подтверждение гипотез относительно рынка и размера комиссий;
• Разработка и начало продаж MVP, приемлемые комиссии при минимальных оборотах достигаются за счет дотирования учредителями;
• Анализ каналов продаж сервиса;
• Поиск pre-seed инвестиций.

Иначе говоря: если бы мы пошли традиционным путем стартапа, нас ждало бы вложение нескольких миллионов в то, что гарантировано будет выкинуто, как только потребуется сделать продут массовым.

Подход к Складчине как проекту B2B означает, что план радикально меняется:

1. Анализ и обобщение кейсов использования;
2. Проектирование системы в микросервисной архитектуре на платформе OpenSource BPM Engine;
3. Коммуникация со всеми заинтересованными стратегами;
4. Заключение предварительного соглашения и анализ рынка вместе со стратегом;
5. Разработка MVP как сервиса-конструктора;
6. Пилот для 2-3 различных кейсов групповых платежей.