Оффтоп Daria Khokhlova
60 212

Формула справедливой зарплаты: Тратить на сотрудников столько, сколько они зарабатывают

Генеральный директор digital-агентства Greensight Егор Волков написал для ЦП колонку, в которой рассказал, как, по его мнению, необходимо правильно распределять зарплату между сотрудниками, чтобы повысить их мотивацию.

Люди всегда всё портят. Они обещают и не делают. Или делают, но не так. Или так, но не то. Или то, но долго. Было бы здорово как-нибудь так построить бизнес, чтобы без людей. Но это невозможно. По крайней мере, когда вы занимаетесь созданием сайтов.

Мы вот именно этим и занимаемся. Кроме людей, у нас почти ничего и нет. Для любого агентства люди — самый ценный актив. Они же — основная статья расходов. Представьте, что вы купили станки, наладили конвейер, а он выдает бракованные детали, да еще часто ломается, при том что запчасти импортные, и обходятся всё дороже.

Примерно так выглядел наш бизнес больше года назад, когда мы у себя в digital-агентстве Greensight обнаружили, что платим людям всё больше, а производят они почему-то всё меньше. В результате обороты наши росли, а прибыль стремительно сокращалась. Мы пробовали действовать, как все. Вводили бонусную систему, раздавали премии, мотивировали людей работать быстрее и лучше. Становилось только хуже.

И тогда мы поняли, что должны сделать невозможное: изобрести идеальную систему мотивации и распределения прибыли в компании, которая занимается разработкой сайтов — то есть делает вообще непонятно что.

Поди туда — не знаю куда, измерь то — не знаю что

Нет, правда. Никто не знает, что такое сайты. Это ведь не красивые картинки, которые привлекают внимание. Не код, который их оживляет. Не услуга, которую получает заказчик по созданию того и другого. Это и то, и другое, и третье. И много чего ещё. А «непонятно что» — непонятно, как измерять. Никто, надо сказать, и не измеряет.

Да, мы в курсе, что большинство студий могут представить заказчикам красивую таблицу, где работы оценены в человекочасах и рублях. Но, как правило, все эти цифры берутся с потолка.

Веб-студия — это не автомастерская, чтобы оценивать работу в нормочасах. Мы же тут не колодки меняем. Каждый проект хоть и похож на другой, но всё равно индивидуален. Один сотрудник может справиться с задачей за два часа, а другой за десять. Один может убедить клиента принять работу, а другой нет. Причем сегодня это так, а завтра наоборот — и в другом проекте те же самые люди — герои и лузеры — поменяются местами. Любую премию надо привязать к какому-то параметру — но получается, что на деле ни к какому из них привязать ее нельзя.

Что считать? Вопрос роковой. Потраченное время? Но время можно потратить на ерунду, которая не приносит бизнесу пользы. Ведь лучше делать быстрее, а не медленнее. Считать выручку реализованных проектов? Однако, если с ними возились вдвое дольше положенного, всю прибыль съедят зарплаты сотрудников, которые над ними работали.

Можно раздавать всем проценты от общей прибыли. Но так вы только демотивируете деятельных сотрудников и поощрите лодырей, которые и палец о палец не ударили для того, чтобы компания что-нибудь заработала. После нескольких неудачных попыток решить проблему «по-простому», мы поняли, что привязка вознаграждения к любому параметру приводит к тому, все в компании начинают работать на него — а остальная система просто-напросто рушится.

Значит, нам нужна формула, которая учтет все и сразу. Такая идеальная формула, которая по сути описывает многообразие жизни во всех её противоречиях. И, вы не поверите, мы её придумали.

Проще пареной репы

Чтобы найти правильный ответ, нужно сначала задать правильный вопрос.

Чего мы хотим? По сути, превратить каждого сотрудника в предпринимателя. Что важно для предпринимателя? Самое главное для него, конечно, прибыль. Если нет прибыли, остальное уже не важно. А раз так, мы должны привязать мотивацию сотрудников к рентабельности реализованного ими проекта, но при этом связать ее с прибыльностью всего бизнеса. Вопрос в том, как это сделать.

А вот так: прибыль проекта = выручка проекта - (человекочасы проекта * расходы студии / человекочасы студии).

Не пугайтесь. Сложно было это придумать — а так-то формула проще пареной репы.

Начнем с конца. Отношение расходов студии к затраченным всеми сотрудниками человекочасам определяет, насколько мы в целом эффективны как команда.

Если мы много тратим, а работаем мало, то стоимость часа рабочего времени нашего «производства» повышается. И наоборот.

Само по себе любое значение здесь ни хорошо, ни плохо. Вопрос в том, можем ли мы найти тех, кто готов покупать наши услуги на таких условиях и по таким ценам, чтобы мы получили прибыль. Умножив часы, потраченные на тот проект, который мы хотим посчитать, получим его себестоимость. Разница себестоимости проекта и его выручки — и есть искомая прибыль.

Допустим, вся студия с зарплатами и расходами съела 100 тысяч рублей. Наработали при этом все сотрудники 100 часов. Таким образом, наш час стоит 1000 рублей. На один рассматриваемый проект мы потратили 10 часов. Значит, его себестоимость — 10 тысяч рублей. Если бюджет проекта 10 тысяч, значит, мы ничего не заработали. Если 30 тысяч — есть прибыль. И вот ею уже можно поделиться с теми, кто его реализовал.

Всё просто. И эта простота способна перевернуть бизнес с ног на голову (или, скорее, наоборот).

В одно и то же время

Зачем, спросите вы, такие сложности? Почему нельзя было просто посчитать человекочасы тех, кто занимался реализацией проекта, а потом перемножить на их зарплаты? Разве это не себестоимость?

К сожалению, нет. Во-первых, мы забыли про расходы на бухгалтерию, бэкофис и прочие радости жизни. Во-вторых, что еще важнее, не учли влияние одного проекта на остальные. Можно ведь героически работать над одной важной задачей, и под этим благовидным предлогом совершенно забыть про другую. В реальной практике любой веб-студии такое происходит постоянно.

В рамках одного проекта ты можешь быть большой молодец. Отработал две недели без выходных, сдал клиенту, подписал акт. Деньги пришли на счет, получил бонусы, пошел тратить.

И пока ты тратишь свой бонус, владельцы студии будут рвать на голове волосы, потому что непонятно, чем вообще платить в следующем месяце зарплату. Ведь пока ты героически закрывал амбразуры одного проекта, на все остальные ты просто забил.

До того, как мы стали использовать эту формулу, такие происшествия — чего уж греха таить — с нами периодически случались. Теперь у каждого сотрудника есть лишь два пути повысить рентабельность, а значит, и свою зарплату (изменить выручку проекта производственники не могут — она приходит им от продажников).

Первый — сокращать время, потраченное на проект, потому что он в множителе себестоимости. Второй — увеличивать количество общих человекочасов студии, потому что они-то в знаменателе. Как это можно сделать в одно и то же время? Брать больше проектов и выполнять их быстрее. При этом выполнять надо хорошо — чтобы клиент остался доволен и вернулся к команде с новыми задачами, и у команды было больше проектов.

Вдобавок, чтобы еще лучше контролировать качество и чтобы оно не смогло «поплыть», мы организовали независимую «приемную комиссию», без одобрения которой нельзя сдать проект клиенту. Зарплата у сотрудников этой комиссии не привязана к объему, и поэтому им нет смысла форсировать проект ради быстрой сдачи. Если человек схалтурил, наша «ОТК» его заворачивает. Значит, придется переделывать. Значит, потраченное на проект время увеличится. Значит, рентабельность снизится. Значит, бонусов не будет.

Деньги, которых нет

Одно дело — изобрести формулу, совсем другое — реализовать ее на деле. Мы не адвокаты и не консультанты. Сотрудники веб-студий не привыкли отслеживать свою работу по часам. Да что там, мы знаем, что многие наши конкуренты даже не подозревают, прибыльные ли они в целом — не то что не считают прибыльность каждого отдельного проекта.

Мы и сами раньше не знали и не считали. Реализовали задачу, получили деньги на счет, раздали зарплаты — выдохнули. Вроде пока живем. Так вот, чтобы научиться регулярно собирать достоверную статистику о потраченном времени, причем с разбивкой на каждый отдельный проект, у нас ушло несколько месяцев. Думаю, еще больше уйдет на то, чтобы перестроить мозги. Не все ведь в Greensight сразу оценили преимущества новой системы.

Мы, например, работали с одним клиентом, который давал нам хорошие обороты. Менеджер, который вёл клиента, полагал, что он чуть ли не спасает компанию от гибели. А когда мы обсчитали проект, оказалось, что он приносил нам только убытки. Бюджет был большой, а затрат на его обслуживание было еще больше.

Прежде наш сотрудник мог нагрузить себя огромным количеством проектов, работать от зари до зари, наделать множество ошибок, всё завалить, но считать себя супергероем. Теперь система стимулирует работать не от зари до зари, а головой.

Сотрудники разделились на три фракции. Одни считают, что мы «закрутили гайки» и убиваем индивидуальность. Таких меньшинство, и все они постепенно от нас ушли. Другие увидели преимущества системы и начали работать по ней. Третьи пока выжидают, относятся к нововведениям как к стихийному бедствию. Для нас же, владельцев бизнеса, преимущества налицо.

Прежде мы выдавали премии за проекты, которые были просто-напросто нерентабельны. По крайней мере, теперь мы не платим людям денег, которых у нас нет.

Споры о главном

Мы верим, что придуманная система, может, и не идеальна, но концептуально верна, потому что задумана справедливой. По сути она делает то, что мы и хотели (и о чём мечтают многие владельцы бизнеса) — превращает каждого сотрудника веб-студии в маленького предпринимателя, который несет ответственность за свою судьбу и получает не зарплату, а долю от прибыли, которую мы все вместе заработали.

Раньше у нас, как и в большинстве других компаний, никто кроме акционеров и не думал о рентабельности. Теперь все только о ней и говорят.

Сейлзы работают по своей системе — они мотивированы от стоимости проектов. Но теперь они знают, чем их продажи оборачиваются на деле — доходами или убытками. Иногда это даже приводит к конфликту сейлзов и производственников. Нам это только на руку. Ведь эти споры о главном — зарабатываем мы или нет. Введя в оборот свою формулу, мы сделали рентабельность самым популярным словом в Greensight.

У нас есть чат, в котором мы решаем рабочие вопросы. И теперь как только там начинается флуд, кто-нибудь шутит: «Что вы тут разболтались, рентабельность снижаете».


Чтобы написать колонку для ЦП, ознакомьтесь с требованиями к публикуемым материалам.

#золотойфонд #Колонка #зарплата #Колонка #digital #егор_волков #greensight #как_распределить_зарплату #как_справедливо_распределить_зарплату #формула_зарплаты

{ "author_name": "Daria Khokhlova", "author_type": "editor", "tags": ["\u0444\u043e\u0440\u043c\u0443\u043b\u0430_\u0437\u0430\u0440\u043f\u043b\u0430\u0442\u044b","\u043a\u043e\u043b\u043e\u043d\u043a\u0430","\u043a\u0430\u043a_\u0441\u043f\u0440\u0430\u0432\u0435\u0434\u043b\u0438\u0432\u043e_\u0440\u0430\u0441\u043f\u0440\u0435\u0434\u0435\u043b\u0438\u0442\u044c_\u0437\u0430\u0440\u043f\u043b\u0430\u0442\u0443","\u043a\u0430\u043a_\u0440\u0430\u0441\u043f\u0440\u0435\u0434\u0435\u043b\u0438\u0442\u044c_\u0437\u0430\u0440\u043f\u043b\u0430\u0442\u0443","\u0437\u043e\u043b\u043e\u0442\u043e\u0439\u0444\u043e\u043d\u0434","\u0437\u0430\u0440\u043f\u043b\u0430\u0442\u0430","\u0435\u0433\u043e\u0440_\u0432\u043e\u043b\u043a\u043e\u0432","greensight","digital"], "comments": 150, "likes": 68, "favorites": 1, "is_advertisement": false, "subsite_label": "flood", "id": 5823, "is_wide": true }
{ "id": 5823, "author_id": 5723, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/5823\/get","add":"\/comments\/5823\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/5823"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199791 }

150 комментариев 150 комм.

Популярные

По порядку

Написать комментарий...
14

Работал я в такой студии. Зарплата была черная. Зависела от количества выполненной работы и ценника.

В итоге бесконечный конвейер однообразных сайтов. Несогласованность дизацна и ТЗ, из-за чего приходилось делать бесплатно тот функционал, который был нарисован, что бы быстрее закрыть проект = получить деньги.

Если попадается дотошный клиент, то его проект тормазит остальные, так как "тут на пиксель отличается от дизайна, и сделайте страницу с таким же текстом как в дизайне". И "менеджер обещал что в админке будет кнопочка - сделать классно".

Быстро появляется моральная истощенность.

В итоге уволился после крупного и тотошного проекта. В итоге текучка ценных кадров в компании.

Ответить
0

Какой грустный опыт.

Ответить
15

Два вопроса.
Как вы с помощью вашей схемы обеспечиваете, чтобы работник(программист) создавал систему, которую легко будет поддерживать в будущем, ведь у работника нет стимула сделать дольше и лучше, есть только быстрее и чтобы работало.
И второй вопрос. Стал ли отдельно взятый сотрудник получать больше? Обычно все схемы сводятся к объяснению, почему работник стал меньше получать. И ни одна из известных мне схем не увеличила реальный заработок работника.

Ответить
1

Олег,
1. Есть система метрик, в которой заложены метрики качества (и не только проекта, но и обеспечения процессов производства). Эта система влияет на вознаграждение.

2. Стали получать больше конечно.
У нас остались прежние оклады. Появились еще и ежемесячные премии, которые иногда могут составлять от 30% до 80% от их ежемесячного оклада.

Ответить
0

По первому пункту не уверен, что поддерживаемость проекта можно выразить в метриках.
По второму пункту - приятно удивлён.

Ответить
0

Поддержка проектов — одно из ключевых направлений нашей компании. На всех таких проектах подсчет KPI происходит ежемесячно, начисление премий также. В разрезе работы над проектом в режиме поддержки нужно делать качественно, быстро и много задач. Иначе клиенты бы с нами не оставались годами.

Все очень просто. И это работает.

Ответить
0

т.е. уже 2 системы мотивации?

Ответить
12

Странная задача - сделать из сотрудников предпринимателей. Предприниматель как раз и отличается от сотрудника тем, что берет на себя риски рентабельности бизнеса. Если что-то нерентабельно - он это закрывает. Но не надо перекладывать на сотрудника на фиксе свои риски. Если вы взяли человека на з.п. - платите её, или предложите уволится, если не можете платить. Все остальное - от лукавого!

Ответить
0

Платим зп, конечно. Дальше есть возможность заработать немного больше.
Предпринимателями, например, программисты не становятся, но думать начинают немного больше и шире. Это полезно.

А вот менеджерам как раз не помешает быть чуточку предпринимателями.

Ответить
0

Так немного или на 30-80 процентов? В одной ветке два противоречащих друг другу камента

Ответить
0

Немного — в смысле не в 2-3 раза больше

Ответить

Комментарий удален

Комментарий удален

Комментарий удален

9

Вообще, отличный каминг-аут. Теперь мы знаем в какое агенство ни ногой :D

Ответить
0

Спасибо, мы вас и не ждали :)

Ответить
6

Последние семь лет я живу в уверенности, что сотрудник не должен думать о рентабельности компании, у него достаточно и своих забот. Предпринимательские риски никогда не переложить на подчиненных, и мне объективно жаль людей, которые работают в компании, где руководство не готово брать на себя ответственность за прибыльность предприятия, а выдумывает очередной способ «обуть».

Ответить

Комментарий удален

1

Как я понимаю, ты из тех кто любит считать чужие деньги. Я вот не люблю этим заниматься, меня интересует честно мной заработанное. И история про какой то процент была бы честной, если бы зарплата сотрудников и "акционеров" были бы сравнимые. Или сотрудник мог бы уволить директора за то, что он как-то мало проектов хороших поставляет и "процент бонусов" падает. Но ведь такого не будет! Как только сотрудник окажется не нужным, его уволят, как только начальник захочет новый Бентли - зарплату сократят. Егор ведь наверняка не заключал трудовой договор в котором прописал все условия получения бонусов?! Потому что никто такой договор из начальников не заключает, ибо это бы угрожало возможности и дальше наклонять людей при этом создавая для себя образ мессии.

Ответить
0

Дмитрий, что вы хотите сказать этим комментарием?
Что мы делаем несправедливо тем, что даем людям возможность зарабатывать больше за большую эффективность своей работы?

Откуда вы все это берете? Видимо у вас такой прекрасный мир, раз вы все воспринимаете через злых директоров, желающих себе бентли через урезание зарплат своим сотрудникам.

Знаете, мне забавно читать все подобные комментарии. Мы дали людям возможность получать больший доход и предоставили для этого инструментарий. Ответственности больше стало, но только за наличие или отсутствие своего бонуса.

Вся эта история помогла компании очень четко увидеть кто работает, а кто создает видимость работы, кто стремится развиваться, а кто нет. Результаты Гринсайта это подтверждают и мы не собираемся отменять такой подход, будем его только развивать и усовершенствовать.

Тут все услышали слово предприниматель и испугались, что руководство перекладывает какую-то ответственность на сотрудников. Ну что за бред. Это в принципе невозможно. У каждого сотрудника свой уровень ответственности в своей зоне. У руководства свой.

Больше не будут отвечать на подобные комментарии, а то ощущение, что некоторые читают только заголовок, вводную и выделенные части статьи :)

Ответить
0

Егор, вы директор, вы можете делать у себя в компании все, что захотите.

Ответить

Комментарий удален

–1

:)
Интересно, что бы сказали вам наши сотрудники.

Никто никого не «обувает». При чем здесь это сравнение, не понятно. Говоря о предпринимательстве, я лишь говорю о том, что сотрудники получили работающий инструмент и возможность влиять на свой доход. Теперь они могут работая более эффективно, больше зарабатывать.

Ответить
1

Мне тоже интересно было бы услышать мнение ваших сотрудников.

Ответить
5

В одно время меня в такое тоже втягивали.
На вопрос директору - "ну вот есть hh.ru, на нем видно для зарплата для человека моей должности в нашем городе находится в пределах xx-yy"
Зачем мне эксперименты и неоднозначность, если я не вижу в них толку - все ваши формулы дают сумму в этом же диапазоне, только с нервотрепкой...

Ответить
2

и что директор ответил?

Ответить
5

Добавил в формулу произвольный член.
но все равно это не помогло - я слился, а через 4 мес контора закрылась с долгами по зп.
Удивительно, но у компаний лидеров таких оптимизаций нет.

Ответить
0

о-о-о-о. наконец-то мы дошли до важного момента. Проблема не придумать мотивационную схему, проблема внедрить ее. Как человек занимающийся оптимизацией БП, в том числе разработкой мотивационных схем, здесь большинство кейсов были из категории как раз этапа внедрения: "давай так?"-"не давай". Притом на этом этапе не правы могут быть как даватели так и приниматели.
Мое личное мнение мотивационная схема должна увеличить управляемость бизнеса со стороны руководства и сделать прозрачной активность со стороны сотрудника прозрачной в денежном выражении.
А делать предпринимателями своих сотрудников на моей практике хотели люди, которые не особо хотели заниматься рутиной руководителя - оперативной работой, все им стратегию подавай.

Ответить
6

Читаю такие посты и понимаю, рентабильность веб-разработки начинает снижаться в целом по рынку. Поэтому и студии начинаю придумывать магические формулы для увеличения своей рентабельности.
Как говориться на тонущем Титанике начали думать о том, как подняться повыше где еще нет воды.
Печалька.
А надо думать о том, как поменять Титаник.

Ответить
0

Все совсем не так.

Были проблемы, сейчас их активно и системно решаем. Рентабельность выросла в разы и продолжает расти каждый месяц.

Ответить
0

Столыпинские реформы в царской России тоже дали по началу потрясающий эффект, производство выросло в разы. Но только проблема там была в том, что эти самые реформы по жесткому использовали людей, как машины. Условия труда и жизни у рабочих были адские. Вот и получили 17-й год в итоге.

Ответить
4

Один из тех случаев, когда комментарии интереснее самой статьи.

Автору не верю. Знаю я этот ваш digital. Без подробной аналитики обсуждать очередной велосипед нет смысла.

Ответить
2

Но ведь уже выяснили что это не диджитал а простая веб-студия.

Ответить
5

Я думал, что это просто более модное название для веб-студий, не? (:

Ответить
3

Ну ты деревня! Диджитал - это когда в студии еще есть мальчик, который с nikon d5000 бегает и ролик снимает. А потом - вау!... получается имиджевый ролик компании!

Ответить
4

Так, вы будете директором нашего совета экспертов.

Ответить
4

а можно совета директоров?

Ответить
3

Даже в моей дыре конечно есть всякие "диджитал агенства", но в большинстве случаев так называют себя те, кто помимо веб-разработки занимаются всякой полиграфией, развитием бренда (в оффлайне) и прочими подобными вещами. Тут же кроме сайтоделанья я ничего не увидел.

*пора уже организовывать совет экспертов-комментаторов с ЦП, будем всем рассказывать кто они на самом деле

Ответить
3

Кроме сайтоделания у нас есть (навскидку):
— консалтинг по развитию проектов и бизнес-процессов клиентов
— услуги по развитию продаж в e-commerce
— графический дизайн, включая печатку
— поддержка и развитие проектов (SLA)
— мобильная разработка
— веб-аналитика
— веб-интеграция с b2b-системами
— создание бизнес-систем
— интранет-порталы
...

Исторически сложившийся костяк — это все, что связано с веб-сайтами, веб-системами, тех.поддержкой, развитием интерфейсов и функциональности, а также с интеграцией с внутренними системами клиентов. Мы можем быть названы и веб-студией, мы не обидемся. Но правда все же в том, что мы уже довольно давно не совсем веб-студия.

Мы и не digital-агентство с точки зрения рекламного рынка.

Я для себя когда-то принял, что digital-агентство — общее определение любой компании, предоставляющей на заказ какие угодно услуги в области digital.

Ответить
0

Агентство действует от лица и по поручению клиента. Это изначальный смысл слова "агентство" - быть агентом для клиента. Рекламное агентство закупает для клиента рекламу. А у вас все-таки студия разработки всякого разного.

Ответить
5

Полагаю через какое-то время вы изобретете табельный учет, будете вести таймшиты и придете к нормальной системе учета) В крупных консалтинговых компаниях проекты только так и считаются обычно.

Ответить
1

При прочих спорных вещах, тем не менее, консалтинговый бизнес - это совершенно другая история.

Ответить
5

Может автору стоит потратить свою зарплату на обучение менеджменту?

Ответить
0

Спасибо большое за совет, но в этом уже нет необходимости.

Ответить
4

Тоже довольно много экспериментировали с разными системами. В данном случае - схема слишком простая, и поэтому не слишком эффективная. Она затачивает компанию на одну-единственную цель - операционную эффективность. В краткосрочной перспективе работает, в долгосрочной - возможная потеря клиентов и рынка. Сотрудники - НЕ предприниматели, они хотят получить максимум денег в ЭТОМ месяце.Такая схема блокирует долгосрочные проекты и инвестиции. Она не принимает во внимание удовлетворенность клиентов, и на первый план в отношениях с клиентом выходят только деньги.

Ответить
1

Отличный вывод вы сделали.

Я написал эту статью именно потому, что данную систему мы прорабатывали по сути несколько лет. Больше полугода она работает и постоянно развивается. За это время мы выросли и продолжаем расти по всем показателям.

Формула простая, конечно, для этой статьи, чтобы показать ключевую суть. На деле (внутри нашей системы управления компанией) все намного сложнее и закрученней.

Ответить
0

Егор, вы написали отличную статью. Я собственно не хотел ее критиковать, а просто уточнить, что жизнь многообразна, и система мотивации сотрудников должна быть привязана к текущим целям бизнеса. Если цель - работать с максимальной прибылью, то это одно, если цель - агрессивный рост в ущерб текущим доходам - это другое. И формулы должны меняться.

Ответить
0

Да, всё верно )

Ответить
0

Вы это серьёзно? Т.е. по-вашему, сотрудники это чуваки на галере в трюме за вёслами и на зп? :) Им срать куда они плывут, но они точно знают, что 4000 гребков это 50 серебряных? Можно, конечно, и так) Схема то рабочая, от слова "раб".

Ответить
0

Нет, я совершенно о другом хотел сказать. Бывают ситуации (и часто), когда компании нужно пожертвовать рентабельностью и прибылью ради развития. Брать на себя риски и инвестировать - это функция предпринимателя. И если я этот риск перевешу на сотрудников, они останутся без премий в такие моменты. Мы пришли к 4 показателям, от которых зависит премия сотрудника, и операционная прибыль один из них. 3 других показателя касаются качества работы, трудовой дисциплины и динамики роста проекта. И это не универсально, бизнесы ведь разные бывают.

Ответить

Комментарий удален

4

"Мы верим, что придуманная система, может, и не идеальна, но концептуально верна, потому что задумана справедливой" - она может быть концептуально верна, но сложности в деталях, имхо. Сложностей много, например, далеко не все хотят считать рентабельность того, чем они занимаются в постоянном режиме (знаю штук пять хороших специалистов, которые этому будут противиться как могут, хотя их присутствие для компании очень рентабельно), есть постоянная проблема с оценками для новых проектов. Постоянный конфликт между продажниками, аккаунт-менеджерами и программистами/дизайнерами.
"Раньше у нас, как и в большинстве других компаний, никто кроме акционеров и не думал о рентабельности. Теперь все только о ней и говорят." я совсем не уверен, что разработчик/дизайнер должен ежемесячно думать о своей рентабельности. По-моему из одной крайности в другую ударились.

Ответить
1

Проблем и конфликтов много, система развивается, но ключевые принципы внедрены уже более полу года. Пока нам и сотрудникам нравятся показатели, которые достигает компания.

Цифры, графики, новые клиенты, качество и интересность новых проектов, а также удовлетворенность клиентов говорят о том же.

Ответить
1

интересно, что будет через год. Напишите еще одну статью через годик)

Ответить
1

Спасибо.
С удовольствием :) Можем написать, что будет через год после внедрения, т.е. уже весной 2015

Ответить
4

Самая мякотка: "изменить выручку проекта производственники не могут — она приходит им от продажников", т.е. сейлз продал чо-то за какую-то сумму, а потом уже производственники решают что именно было продано? И как зоказчеги согласны на эту лотерею?

Или все-таки вся хитрая формула - это еще один способ опустить бедных задроченных студийных кнопкодавов со словами "вот видите формулу, из нее совершенно очевидно, что вы же сами виноваты, что мы вам не платим" ))))

Ответить
0

У нас налажен механизм обратной связи. Производство подключается на ранних стадиях к сделкам и просто не пропустит что попало.
Плюс продажники обладают высокими компетенциями и опытом, чтобы продавать хорошо.

Ответить
0

Тогда получается, что производственники все-таки влияют на выручку проекта ))
А сама методика уже не столько о зряплатах сотрудников, сколько о технологии балансировки загрузки команды по всему портфелю проектов. В этом разрезе она конечо же интересна, но боюсь, что обсуждение довольно беспредметно вне контекста особенностей производства (проектный у вас подход или процессный, количество сотрудников, доля внештатников, кто осуществляет функции СТП и т.д.)

Ответить
0

Павел,
если подробно разбирать, то конечно нужно знать намного больше информации.

Мы пишем о наших процессах и подходе в нашем блоге и в других изданиях. Возможно и здесь что-то еще появится.

Ответить
4

2000 мы веб-студия
2010 мы креативное агенство
2020 я специалист

Ответить
0

)))) ваш жизненный путь?

Ответить
4

Я просто поражаюсь половине коментариев, особенно в которых народ пишет про снижение оклада при условии не-достижении kpi. Вы вообще читать умеете?

Егор, очень годная статья, показывает суть и не закапывает в детали. Мы рентабельность считаем чуть по другому, но результат похожий.

Мне кажется это не кризис, как некоторые тут заметили, просто компании переходят в более зрелый период и начинают считать прибыль и тюнить производство, и это - хорошо.

Ответить
4

Формула очень простая. Я в одно время работал по такой схеме, но в студии по-меньше. И если CEO утверждает, что все довольны и все растет, нет оснований не верить или презирать данную модель работы.

Одна команда: сейлз (гендир), менеджер проектов (я), дизайнер, программист, контент-менеджер. Ясно, что многопоточности у нас не было. У специалистов был хороший фиксированный оклад. У меня маленький фикс + процент от прибыли.

В определенный момент уже появились наработки в используемом CMS, сделали какую-то свою CMS, начали разрабатывать сайты по 2-3. При этом специалисты все еще на фиксе.

Всех по-началу все устраивало. Была прибыль, моя з.п. росла и чем больше прибыли, тем больше мой доход. Но со временем гендира жаба начала душить, он начал оптимизировать формулу под себя. То минимальный процент прибыльности введет, то пытается мой процент урезать. В общем я в конце-концов ушел, команда разбежалась, студия закрылась.

Ответить
0

Печальный опыт, ничего не скажешь.

Ответить
3

Слава богу ТК РФ давно придумали :D

Ответить
2

Мы работаем 100% в белую по ТК РФ.

Вся эффективность — премии в довесок к окладам(которые не менялись).

Ответить
3

Главный концептуальный недостаток этой системы, как мне кажется, заключается в том, что далеко не все люди хотят быть предпринимателями.
У молодых есть выбор - или быть самому себе хозяином, работать за всех, получать то мало, то очень много; либо пойти в хорошую компанию, сосредоточиться на том, что умеешь лучше всего и не отвлекаться на остальное.
Так вот, очень многим не нужно первое. А многим, кому это нужно, не очень нужна прочая компания, которая мешает их личной рентабельности.
Как-то так.

Ответить
1

Никто никого не заставляет быть предпринимателями.
Программисты могут и дальше работать программистами, но делать это еще более эффективно и получать за это премии к окладам.

Предпринимателями в первую очередь должны стать менеджеры конечно.

Ответить
0

Анатолий, а на каком этапе вы ушли из компании (судя по фейсбуку март2014)? В тот момент, когда применили такую систему?

Ответить
0

Вадим, да, но не из-за этой системы. У меня была непроизводственная роль, которая стала больше не нужна.

Ответить
1

Фейспалм. Такой подход убог по лишь по одной причине - не стабильный доход, ведь стоит одному винтику слететь и вся структура летит к черту, куча напрасного труда (ведь подход в максимальной самоотдаче каждого) и в итоге гнев и разочарование всего коллектива. Если сотрудник станет предпринимателем, которому вы предлагает участие в проектах, тогда зачем ему ваша конторка как посредник и конкурент в возможном доходе.

Вопрос возник, как с текучкой кадров дела обстоят,только честно?

Ответить

Комментарий удален

3

бедный барин, опять разорили его чертовы нахлебники неблагодарные :)

Ответить
0

"Я тут комментарии читаю и охуеваю просто над вами рабовладельцами. Сотрудник должен осознавать и понимать, что он тут делает и почему его зарплата равна такой сумме. Просто банально люди не знают, что кроме НДФЛ в 13%, фирма отдает еще 30% на остальные отчисления."
Ваши комментарии тоже не особо грамотностью блещут. и в зависимости от бизнеса, сферы деятельности и даже региона стоимость сотрудника для компании может составлять намного больше указанных вами процентов.
И прекратите про работорговцев. Никто никого не заставляет, но психология у большинства рабская. И люди готовы тянуть лямку, не понятно зачем. Это плохо. С этим нужно бороться.

Ответить
1

Вы неверно все поняли, раз пишете такой отзыв.

В первую очередь «предпринимателями» стали менеджеры, им это не помешает.

Однако, все получают фикс.оклад, как и раньше, он не уменьшился. Просто теперь появились еще и премии — как мерило эффективности работы всей компании, отдельных людей и отдельных проектов.

Текучки нет. Ключевой костяк (человек 15-20) работают с нами несколько лет. Есть те кто уходят по разным причинам, это нормально.

Ответить
3

По факту очень похоже на то, что описано в этой книге - http://www.ozon.ru/context/detail/id/5676527/ Верю и вам и автору, что все может работать. Более того, фирмы работающие по таким принципам теоретически должны выигрывать за счет привлечения более неравнодушных сотрудников и за счет большей эффективности. Набирайте опыт, может получиться книга и для IT, с кучей интересных деталей и советов. Удачи!

Ответить
2

Судя по портфолио на сайте, пик "значимых" работ приходился на 2012 год, после чего началась стандартная песня всех дефолтных веб-студий - зарабатываем на поддержке и клепании простых сайтиков.
Не удивлюсь что те сотрудники, которые свалили из-за реформ, были одними из лучших, и сейчас занимаются чем то интересным.
Нашел у вас кстати в портфолио поддержку волфорда, по ходу этот контуженный сайт побывал в половине веб-студий России :)

Ответить
0

А приведите примеры простых сайтиков из нашего портфолио?

Конечно многих новых кейсов на сайте еще нет, но интересно, что вы имеете в виду говоря о простых сайтиках после 2012 г.?

Ответить
0

Я как раз и имел в виду, что после 2012 года не выложено работ на сайт. Или вы хотите сказать что были настолько загружены работой над крутыми сайтами, что не успели их в портфолио выложить?
Я буду рад ошибаться, но будь бы я гипотетическим клиентом, я бы испугался такого двухгодовалого затишья в портфолио.

Ответить
3

Затишье в портфолио может быть намного дольше чем 2 года... Это как раз не самая рентабельная вещица.

Портфель — показатель для потенциального клиента. Если потенциальных клиентов очередь за дверью, этой PR составляющей можно пренебречь. Есть другие более действенные и менее затратные способы привлечь клиента. Ну и наконец портфель не обязательно должен быть на лице. Вы не потенц. клиент студии, поэтому вы его и не видите ;)

Ответить
1

С 2012 года на сайте выложено много работ.
Хотя бы на этой странице http://greensight.ru/portfolio/ кейсов моложе 2012г. представлено примерно 8 шт. Вы видимо всё же куда-то не туда смотрите :)

К тому же, у нас относительно новый сайт, ему всего год. В том виде, в котором мы сейчас прорабатываем кейсы, публикация новых работ весьма затратна в плане вложений. Любые новые активности мы публикуем на странице компании в Фб, а кейсы готовим очень скурпулезно и иногда долго.

А вообще, это не имеет решающего значения для потенциальных клиентов, если на сайте хорошо представлена подборка ключевых проектов/кейсов. Есть много примеров, когда сайты не обновляются годами и это не мешает агентству расти и развиваться бурными темпами.

Хотя мы, как я лично считаю, стараемся уделять достаточно времени новым кейсам. В ближайшее время будут выпущены несколько. Недавно выпустили ЦентрОбувь и Centro.

Ответить
2

следующий этап - это разбиение на бригады (продажник?, диз, верстак, программер).
Бригада Петра Воскобойникова сделала сайтов на 28% больше, чем остальные бригады... ура, товарищи!

Ответить
1

+1. Была такая книжеца, где описывался подобный опыт на примере бразильского магната, который в 20 лет получил компанию отца и решил ее оптимизировать. Маверик, вроде называется. И да, это может работать и работать хорошо. Я видел.

Ответить
2

Напомнило подход применяемый в компании Valve:
http://media.steampowered.com/apps/valve/Valve_NewEmployeeHandbook.pdf

Ответить
1

Да выход тут вообще один - делать зайты за мульт! Тогда все будет отбиваться )))) остальное - мышина возня, сведение концов с концами, и в итоге пусть через три года, пусть через пять - помрешь с голодухи. Вот не так давно пришли люди, предложили сделать сайт (средненький, типа ИМ для услуг) - в прайсе цена - 180 тыс за разработку ТЗ! Вот это жирный подход ))))) так надо работать )))))

Ответить
3

У нас от миллиона — порог. В среднем бюджеты от 1,5-2 млн.

Большой бюджет не решает никаких ключевых проблем, кроме того, что заставляет еще более эффективно работать над системой.

Ответить
0

Хорошоооо ))))) Воруй, жируй!

Ответить
2

В таких системах получается что зп зависит не только от личных способностей сотрудника, еще и от супер способностей его команды, и есть кто-то не обязательный, не порядочный и не мотивированный деньгами будет фелонить - пострадают все, особенно те, кто пахал днями и ночами напролет. Например, обернется срывом сроков, недовольством клиента, отменой оплаты и т.д., а страдают хорошие люди и они лишаются стабильности.
Была практика у меня работы с постоянной командой, где аккаунт на %, а команда на зп. Аккаунт продавал все что мог, иногда такие задачи вместе с маркетологами придумывали, что хотелось убить просто. И делать приходилось ужасными костылями, а если по-хорошему то на разработку тратить в 3-4 раза больше, чем продал аккаунт.

Ответить
–1

Именно поэтому лодырей в итоге и не остается. Система их вытесняет.

Вот чтобы, в частности, не было ситуации, как с вашим аккаунтом, мы и ввели эту систему.

Ответить
1

Понятно что это всё не от хорошей жизни. Вполне вероятна ситуация что с таким подходом специалист в конце месяца получит зарплату 15-20 тыс рублей.

Ответить
2

Нет.

У нас нет таких окладов.
Оклады остались, появились прозрачные премии за результат.
Вполне вероятно, что сотрудник может не получить премий — это да.

Ответить
0

А какие у вас оклады? Расскажите? А то 15000+ премия и 100000+премия это совсем разные цифры.

Ответить
0

У нас не бывает окладов 15тыс.

Все оклады рыночные или выше рынка в веб-разработке. И они белые. Впрочем, как и премии.

Не думаю, что здесь многие могут похвастаться 100% белыми доходами :)

Ответить
–1

А вы не уклоняйтесь. Назовите цифры, чтоб можно было предметно обсуждать.

Давайте я первый подам пример :)
Менеджер проекта : фикса $3000 (индекс по доллару), комиссионные - $14000 (индекс по доллару). И да, это месяц.

Ответить
4

Какие-то бессмысленные понты. Есть разные отрасли и разные рынки, бывают разные роли в проекте - везде будет разный рыночный уровень дохода.

Ответить
0

Это понты из этого вашего диджитала. Роль - менеджер проекта.

Ответить
–1

Я полагаю, это достижимый уровень, если вы очень удачно вписались в какие-то долгосрочные проекты с заказчиками из США. Сомневаюсь, правда, что каждый месяц можно получать какие-то комиссионные на полмиллиона рублей (какие вообще могут быть комиссионные у менеджера проектов?), но в целом - почему бы и нет. Не надо только это считать мерой рынка. На рынке всегда вместе с такими вот доходами есть и пхп-мальчики за тридцать тысяч. Среднее по рынку - это средняя температура в больнице.

Ответить
2

Итого 17 KUSD / мес? Мне кажется, я понял где моё призвание.

Ответить
1

И да, это белые.

Ответить
1

Белая зп - must have, а не уникальный предмет гордости, который можно подавать,как фантастический бонус

Ответить
1

Расскажите это подавляющему большинству предпринимателей в этой стране и на нашем «рынке веб-разработки и digital» :)

Ответить
3

Зачем? Уважающие себя люди (и компании) не будут работать вчёрную, сколько бы компаний вокруг не пыталось рассказывать, что это норма, а воспитывать других не входит в их обязанности.

Ответить
1

Как и рассказы, что «по трудовому договору сейчас никто, в общем-то, не работает» :)

Ответить
1

Просто попытка студии шаблонных сайтов уйти от ответственности, что является неприемлемым для руководителя любой компании.
Не убивайте время на создание таких формул. Инвестируйте его в качество своей работы. Чтобы клиенты сами шли к вам и соглашались на ваши условия. Пусть будет долго, дорого, но ох*енно!

Ответить
0

Качество — неотъемлимая метрика при расчете KPI.

Шаблонных проектов мы не делаем, не очень понял к чему это было сказано.

Такая формула была рождена в процессе эволюции развития нашей компании, продаж, управления, разработки и т.п.

Именно на разработку, внедрение и адаптацию системы сдержек и противовесов при планировании стратегического развития своей компании, руководители и должны тратить свое время.

Ответить
1

Какую долю операционной прибыли занимает уборщица и бухгалтер?

А что если нанять бесплатных студней и высококлассное дорогое сало? Сало вначале раскрутит клиента на большой бюджет, студни сделают говно, а сало потом убедит клиента в том, что это говно - самое лучшее, что он может получить на рынке.

Ответить
0

Александр, просто ещё раз перечитайте статью.

Ответить
1

Ребята начинают считать рентабельность производства. Это совершенно нормальная практика в любом "взрослом" бизнесе, кроме пресловутого digital.

В digital почти все берут цифры с потолка, в лучшем случае стараются привязать их к нормачасам. Нормачасам, которые взяты с потолка.

Самый эффективный путь работать по модели time and material. Постоянно повышая общий уровень профессионализма команды.

Гринсайт в любом случае молодцы, желаю им успехов и развития!

P.S. Выше неоднократно было сказано, что зарплаты не пострадали. Но я уверен, что система еще претерпит изменения. Уйдут только лодыри и "творческие" личности.

Ответить
1

"множитель" - числитель так-то )

Ответить
1

"Генеральный директор digital-агентства Greensight Егор Волков", "Сотрудники веб-студий не привыкли отслеживать свою работу по часам"
Поправьте, это два разных бизнеса. Надеюсь, это ошибка ЦП.

Ребятам удачи, хотя в их новый подход я не верю. Рынок вэб-разработок требует новаторства, на мой взгляд, а не латание пробоин в корабле. Это временное спасение обернётся новыми проблемами.

Ответить
0

У нас производственное digital-агентство. Веб-студия очень узко и уже устарело как понятие.

Мы уже давно не веб-студия, но для простоты восприятия было принята именно такая формулировка.

Ответить
1

На первых курсах универа, меня немого огорчало то, что на философии мы учили мысли других мыслителей, но не копались в своих.
Потом я уже понял, тем более учась в аспирантуре, — прежде чем что то придумывать от балды, изучи, что уже придумали другие и при необходимости усовершенствуй это :)
Вопрос в лоб — сколько книг по менеджменту прочитал автор? )

Ответить
0

Не считал.

Ответить
0

У вас в предложении буква "с" лишняя.

Ответить
1

Ммм... Запахло кризисом

Ответить
1

" Сейлзы работают по своей системе — они мотивированы от стоимости проектов. Но теперь они знают, чем их продажи оборачиваются на деле — доходами или убытками. Иногда это даже приводит к конфликту сейлзов и производственников. Нам это только на руку. Ведь эти споры о главном — зарабатываем мы или нет. "

вот тут непонятный момент - почему продажник не в одной лодке с остальной командой собственно?

Ответить
0

Да, это тоже важный вопрос.

Ответить
0

В этом нет ничего удивительного, ведь у сейлзов своя зона.
Налажены связи между отделами.

Сейлзы замотивированы на качественные продажи (ранее я писал подробную статью про нашу систему продаж), менеджеры и аккаунты стараются сделать проект качественно по системе KPI.

Сейлзы не должны зависеть от рентабельности, потому что их задача делать свою работу дальше. Но обратную связь по всем проектам они всегда получают и понимают, в случае чего, что именно продалось некорректно.

Ответить
1

В таких статьях я иду сразу в комментарии, там интереснее

Ответить
1

Можно сказать и так: работать на работодателя столько, сколько он платит :D

Ответить
0

У меня 2 вопроса:

1) У студии есть стажер (без з/п или с маленькой з/п) и самый опытный сотрудник (самая большая з/п). Кто возьмет в свой проект стажера, если эти два сотрудника для проекта стоят одинаково?

2) В студию пришел проект, который принесет очень хорошее промо, но не очень рентабельный. Для студии этот проект будет очень полезным, но все менеджеры будут от него отказываться. Как "продать" проект менеджеру?

Ответить
1

1. У нас больше нет стажеров в явном виде. Есть новенькие, которых берут, потому что больше может быть некого уже взять. Дальше вопрос адаптации человека как профессионала. Мы берем только сильных, поэтому лаг на этот вопрос должен быть не большой.

2. Больше мы такие проекты уже год как не берем. Грубо говоря, перестали в иные моменты работать только ради портфолио. Сейчас мы на таком уровне, что вопросы маркетинга решаются другими способами, а хорошие (потенциально эффективные с точки зрения PR) клиенты и проекты почти все в дорогом сегменте. Так что эта проблема начального развития, главное не заиграться в эту работу на портфель.

Ответить
1

Даже если нет стажеров, все сотрудники не могут быть одинаково хорошими :)

Ответить
0

1. Не верно написал.
Новенькие в компании, но сильные по опыту и компетенциям сотрудники идут у менеджеров на расхават, т.к. всегда есть дефицит «ресурсов» :)

Ответить
0

1) Для этого в компании ввводятся категории сотрудников (К0-К5) и ставки по каждой категории. Тогда есть выбор - брать пять стажеров или одного профи и т.д. Плюс к категории привязан фикс.

2) Это самая большая проблема. Если использовать такие KPI - то никак по большому счету. Либо смотреть, что если менеджер загружен на 150% по рентабельным проектам - давать дополнительные бонусы.

Ответить
0

Про категории сотрудников согласен. Но в статье этого нет и в данной компании, скорее всего, не используется :)

Ответить
0

У меня главный вопрос - не ввязываются ли сотрудники в бизнес-процессы компании? Как вы объясните сотрудникам что у вас например расходов на проект больше на 50 тысяч (при улучшении каких-то характеристик продукта, например взяли крутого дизайнера а не сделали сайт на шаблоне)? Я как директор веб-студии хочу сказать что это один из самых главных вопросов. А если выяснится что сотрудники в офисе вообще не эффективны и фрилансеров нанять дешевле, они все станут соучредителями и будут руководить разработкой?

Ответить
0

Не очень понятен вопрос.
Сотрудники обеспечивают бизнес-процессы компании, т.к. без них не было бы и процессов :)

Если качественнее, быстрее и дешевле сделать на стороне, с большей вероятностью это будет сделано на стороне. Но это далеко не всегда так, если рассуждать в этих трех измерениях.

По итогам каждого этапа каждого проекта, вся команда получает детальный и прозрачный расчет показателей этапа, по итогам которого видят что к чему и почему. Обратная связь налажена во все стороны.

Ответить
1

Ведь движение по каждому этапу может кому-то нравится а кому-то нет. Может быть много человек не довольных стоимостью, сроками и другими вещами которые происходят в проекте. Ну грубо говоря - я не буду делать проект А потому что он приносит меньше рентабельности чем проект Б. Что делать руководителю?

Ответить
0

Вопрос в том - вы с сотрудниками не обсуждаете почему этот проект по затратам больше или меньше остальных? Какие приоритеты? Ведь если вы ведете бизнес вместе - получается что у компании по сути есть десяток собственников. Как вы разграничиваете собственность?

Ответить
0

Еще вы пишите, что «остались прежние оклады. Появились еще и ежемесячные премии...»

Что, в таком случае, мешает лентяям и дальше тупо сидеть на окладе и не думать о премии?

Ответить
0

Это может быть так, но не дольше, чем весьма ограниченное время. Такие истории быстро вскрываются и уже в приницпе исключены, т.к. все хорошо видно, кто где и как работает.

Таких людей как раз таки и не осталось.

Ответить
1

их не осталось, тк им самим не интересен маленький оклад или вы их увольняете?

Ответить
0

Такая система имеет право на существование. Но меня как заказчика всегда было интересно откуда берутся человекочасы на каждый проект? как они расчитываются?
Ни кто из поставщиков услуги не смог мне предоставить информацию об этом.
Я вот как заказчик считаю что каждый пункт должен быть обоснован, т.к. стоять какие нормативы на выполнение работы. Допустим для написания простого кода необходимо столько нормачасов, для сложно столько, и при этом четкие параметры сложно и простого кода или дизайна.
В формуле написано что есть нормачасы но как они считаются всегда остается загадкой.
Да я согласен что нормачас это условность, и что если программист, дизайнер, будет ограничен этими нормачасами, то не факт что работа будет качественной, но для этого есть ОТК чтоб не допускать некачественный финальный продукт до клиента, при это ОТК должно работать не только на выходе, но и в процессе производства продукта.

Ответить
0

Илья, вы же не захотите открывать детали своего бизнес-процесса каждому клиенту? Почему хотите вникнуть в структуру другой компании. Другое дело, ошибка говорить вам о нормочасах, чтобы вы потом ломали себе голову "как это работает". Вам интересен результат, сроки и цена. Этого вполне достаточно, чтобы вы приняли решение заказывать или нет. Или я ошибаюсь?

Ответить
0

Вы немного ошибаетесь. Дело в том что когда мне говорят стоимость это одно, но потом когда предоставляют смету работ и в них расписаны стоимость нормачасов они меня порой удивляют откуда эти нормочасы берутся.
Для примера, есть сотрудник который получает в час 100 р, и для того что бы он получил свои 100 р. в час у него есть задачи, которые он должен выполнить, при этом в оценке эффективности сотрудника есть не только задачи которые он выполняет но и показатель этой эффективности, так называемые KPI, который в свою очередь складывает из других показателей, они могут быть как качественными так и количественными и все это дает общую оценку эффективности сотрудника, если какой то показатель не соответствует минимальному необходимому соответственно есть над чем работать и не только сотруднику, но и его руководителю.
А в данной ситуации получается что тебя предоставляют смету и не понятно за что платишь, какой нормочас ты оплачиваешь.
Другими словами, за один час работы сотрудника над моим заказом я плачу потому что он напишет 20 строк кода для такого раздела на сайте. Все это можно назвать открытым бизнесом. И сам сотрудник будет понимать что за 20 строк кода он получит 100р. А уже корректность это кода это другой показатель эффективности сотрудника.

Ответить
1

Илья, планируемые "человекочасы на каждый проект" в разработке ПО часто расходятся с реальными затратами ресурсов исполнителя. Делается это как одна из возможных форм обоснования стоимости в понятных заказчику по другим видам бизнеса терминах, если заказчик просит. На деле, реально точно можно оценить лишь относительно простую работу, которая уже выполнялась ранее несколько раз. В разработке ПО каждая новая задача, где требуется привлечение программиста, обычно достаточно уникальна (повторяющиеся задачи автоматизируют в виде типовых программных продуктов). Разработка ПО- сложная задача, в оценке сложнее строительства, так как тут нет ограничений, есть много неизвестных вводных, о которых узнаешь только в процессе выполнения, и постоянно меняются требования. К строкам кода сложно привязаться, так как это лишь отражение мозговой деятельности конкретного программиста. А она зависит от опыта, интеллекта, здоровья, настроения конкретного исполнителя. Один решит задачу одной строчкой кода, другой напишет 200 строк, а потом перепишет в 40, третий исправит код уже написанного решения, четвертый обоснует и убедит начальство, что так делать неправильно, ибо приведет к потерям. Эти варианты могут занимать разные количества времени. Вообще, есть математические методы более-менее точных оценок, но время на такую оценку превысит время разработки. Обычно оценка выдается из понимания того, сколько конкретная компания-исполнитель хочет заработать на проекте в данный конкретный период (с учетом индивидуальной экономики компании, процессы у всех разные). Проект разбивается на задачи, которые можно оценить примерно (например, с помощью экспертной оценки). Далее, учитываются риски (например, затраты умножаются на 2 или на 3, рисков может быть великое множество, например, заказчик промедлил на своей части работы и прибыль по проекту снизилась). Получается сумма, за которую компания-исполнитель готова взяться за проект. Далее, по желанию заказчика, сумма может быть представлена в любых попугаях. Я слышал, что однажды сайт продавали по цене за квадратный сантиметр. Нет закрытого бизнеса, есть сложность методов оценки, сложность самих процессов разработки и внедрения ПО.

Ответить

Комментарий удален

0

Привет соседям. Вы придумали хорошую штуку, которая похожа на зародыш системы сбалансированных показателей. Посмотрите в неё, там есть полезные штуки, не связанные непосредственно с исполнением, но которые вы могли бы взять себе на вооружение.

Ответить
0

Денис, спасибо. Информации достаточно повсюду, впитываем много всего, проверяя на своих реальностях.

В статье вообще описано все достаточно просто, чтобы показать ключевую штуку с формулой. На деле все сложнее конечно и многогранней.

Ответить
0

Такая идеальная формула, которая по сути описывает многообразие жизни во всех её противоречиях. И, вы не поверите, мы её придумали.

Мы верим, что придуманная система, может, и не идеальна, но концептуально верна

Я ждал этого дисклеймера с самого начала, предвкушал его прям. Was not disappointed.

Ответить
0

У нас налажен механизм обратной связи. Производство подключается на ранних стадиях к сделкам и просто не пропустит что попало.

Плюс продажники обладают высокими компетенциями и опытом, чтобы продавать хорошо.

Ответить

Комментарий удален

Комментарий удален

Комментарий удален

0

Похожая система работает у нас около 2.5 лет (она конечно работает) и у нас обернута в программный продукт если есть интерес можно поделится опытом ) думаю оба найдем полезное и что то новое в системе мотивации.

Ответить
0

У нас тоже есть программный продукт :) Спасибо.

Ответить

Комментарий удален

0

Когда вы из специалиста делаете маленького предпринимателя, будьте готовы через некоторое время обнаружить амбициозного предпринимателя и маленького специалиста в рамках вашей компании.
Нужно четко разграничивать сферы компетенции.
Анализ и корректировка доходной/расходной части, это полностью вопрос руководителя. Именно за такую стрессовую ответственность предприниматель получает вознаграждение.
«Маленький предприниматель по найму» никогда не будет думать о развитии компании в таких же временных промежутках, как руководитель. Соответственно, будет проблемой взять в штат новичка, пересмотреть зарплату для важных специалистов, увеличить текущие расходы.
«Маленький предприниматель» будет подвержен стрессу не только из-за сроков работ, но и (как ему кажется) вопиющей несправедливостью/нерациональностью в хозяйственной деятельности компании т.к. это напрямую влияет на уровень его заработка.
Помимо производства, в компании каждый день принимается куча решений, которые так или иначе влияют на прибыль, причем 95% окупаются вне диапазона прозорливости нанятых сотрудников, а негативно влияют на текущую прибыль, сразу.
На такую форму можно переходить если:
1. У вас ленивый менеджер проекта, который не может составить матрицу типовых операций, оценить эталонные трудозатраты своей команды и не пытается максимально ускорить их реализацию.
2. Вам лениво или неудобно кого-то увольнять, штрафовать лентяев и вознаграждать трудолюбивых. Вы просто хотите, чтобы коллектив стал однородным и сам решал текущие задачи. Но нужно помнить, хороший специалист не будет в восторге от того, что на его доход влияет новая уборщица, декрет бухгалтера или вспышки на солнце, как следствие, он позволит коллективу быть однородным.
Когда становится вопрос оптимизации производства, то рекомендую изучить структуру обычного предприятия. Уверяю, вы не заметите разницы между сварщиком и разработчиком с точки зрения подходов к организации труда, а также обнаружите удивительные модели взаимодействия, которые двигают огромный механизм и после перераспределения сфер ответственности, будут точно также эффективно работать в миниатюре.
Модель мотивации автора похожа на эффект Мпембы. Её нужно принять к сведению, можно попытаться воспроизвести, но всегда оглядывайтесь на свои реалии.

Ответить
0

Егор, это очень интересная тема! Описанное является теорией или практикой? Я пытался ввести у себя подобное, но получил эффект, противоположный ожидаемому.
Расчет прибыли по проекту на сотрудника связан с огромным количеством факторов. Автоматизировать это практически не возможно, к сожалению.
Да и деньги в большинстве случаев не являются основным мотивирующем фактором.

Ответить
0

Это 100% практика, внедренная в свое время в тестовом режиме и вот уже более полу года — это абсолютно рабочая модель, подтвердившая свою эффективность.

Все намного сложнее, чем здесь описано. Это даже не совсем схема мотивации — это наш инструмент распределения прибыли, в котором участвуют все производящие добавочную стоимость наших услуг сотрудники.

Ответить
0

Спасибо за ответ! Кто принимает решение в итоге — внутренняя система с конкретной формулой или люди?

Ответить
0

Какое решение, поясните пожалуйста

Ответить
0

Имею ввиду, итоговая заплата сотрудника определяется по конкретной формуле на основе численных критериев (т.е. вам удалось полностью формализовать процесс) или же в расчете участвует менеджер ("Петя в этом проекте молодец, ему +5тр")? Или что-то между?

Ответить
0

Что-то между. Менеджер конечно влияет на распределение, но по определенному алгоритму :)
Фиксированные проценты от доли рентабельности только у менеджера, руководителей направлений и ведущих исполнителей. Рядовые исполнители на проектах получают уже в соответствии с определенными критериями эффективности, но с легкой руки менеджера.

Без доверия никуда.

Ответить
0

Вы молодцы, будущее за подобными системами! Было бы круто полностью автоматизировать. Через коллективное голосование и рейтинг, примерно как сообщество фильтрует контент на хороших информационных сайтах.

Ответить
0

Вы пытаетесь прикрутить сдельную систему, но платить зарплаты иными словами сделат аутсорс внутри компании, когда часть будет работать за зарплату лишь бы не завалить сроки, а часть пытаться на этом заработать. Помойму полнейшая ерунда.

Ответить
0

Мы ничего не пытаемся, а уже внедрили систему премирования.

Ваше предположение бесконечно далеко от того, как у нас это работает.

Ответить
0

А вообще проблема бизнеса сайто-строения в том, что сайт-визитку можно заказать за 10 тыс рублей приемлемого качества. Уровень, школоты, которая готова это сделать уже здорово подтянулся, и компаниям, которые строят свой бизнес only на создании сайтов постепенно приходит алис капут. Ищите просто другие направления.

Ответить
0

Андрей, кроме сайтов мы уже давно и успешно занимаемся много чем еще.
Сайты были приведены в пример для простоты повествования.

Ответить
0

Какой процент от прибыли вы платите в виде премий?

Вы полностью в деталях раскрыли для сотрудников выручки/прибыли/всю финансовую отчетность? Или вы им просто говорите: прибыл сегодня такая-то, а они принимают на веру?

Буду благодарен за доходчивые ответы

Ответить
–1

20% от рентабельности проекта/этапа или месяца поддержки идет на команду.

Всю отчетность не раскрыли конечно. Но они видят откуда ноги растут.

Ответить

Комментарий удален

Комментарий удален

0

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ]
Хакеры смогли обойти двухфакторную
авторизацию с помощью уговоров
Подписаться на push-уведомления