Формула справедливой зарплаты: Тратить на сотрудников столько, сколько они зарабатывают Статьи редакции
Генеральный директор digital-агентства Greensight Егор Волков написал для ЦП колонку, в которой рассказал, как, по его мнению, необходимо правильно распределять зарплату между сотрудниками, чтобы повысить их мотивацию.
Люди всегда всё портят. Они обещают и не делают. Или делают, но не так. Или так, но не то. Или то, но долго. Было бы здорово как-нибудь так построить бизнес, чтобы без людей. Но это невозможно. По крайней мере, когда вы занимаетесь созданием сайтов.
Мы вот именно этим и занимаемся. Кроме людей, у нас почти ничего и нет. Для любого агентства люди — самый ценный актив. Они же — основная статья расходов. Представьте, что вы купили станки, наладили конвейер, а он выдает бракованные детали, да еще часто ломается, при том что запчасти импортные, и обходятся всё дороже.
Примерно так выглядел наш бизнес больше года назад, когда мы у себя в digital-агентстве Greensight обнаружили, что платим людям всё больше, а производят они почему-то всё меньше. В результате обороты наши росли, а прибыль стремительно сокращалась. Мы пробовали действовать, как все. Вводили бонусную систему, раздавали премии, мотивировали людей работать быстрее и лучше. Становилось только хуже.
И тогда мы поняли, что должны сделать невозможное: изобрести идеальную систему мотивации и распределения прибыли в компании, которая занимается разработкой сайтов — то есть делает вообще непонятно что.
Поди туда — не знаю куда, измерь то — не знаю что
Нет, правда. Никто не знает, что такое сайты. Это ведь не красивые картинки, которые привлекают внимание. Не код, который их оживляет. Не услуга, которую получает заказчик по созданию того и другого. Это и то, и другое, и третье. И много чего ещё. А «непонятно что» — непонятно, как измерять. Никто, надо сказать, и не измеряет.
Да, мы в курсе, что большинство студий могут представить заказчикам красивую таблицу, где работы оценены в человекочасах и рублях. Но, как правило, все эти цифры берутся с потолка.
Веб-студия — это не автомастерская, чтобы оценивать работу в нормочасах. Мы же тут не колодки меняем. Каждый проект хоть и похож на другой, но всё равно индивидуален. Один сотрудник может справиться с задачей за два часа, а другой за десять. Один может убедить клиента принять работу, а другой нет. Причем сегодня это так, а завтра наоборот — и в другом проекте те же самые люди — герои и лузеры — поменяются местами. Любую премию надо привязать к какому-то параметру — но получается, что на деле ни к какому из них привязать ее нельзя.
Что считать? Вопрос роковой. Потраченное время? Но время можно потратить на ерунду, которая не приносит бизнесу пользы. Ведь лучше делать быстрее, а не медленнее. Считать выручку реализованных проектов? Однако, если с ними возились вдвое дольше положенного, всю прибыль съедят зарплаты сотрудников, которые над ними работали.
Можно раздавать всем проценты от общей прибыли. Но так вы только демотивируете деятельных сотрудников и поощрите лодырей, которые и палец о палец не ударили для того, чтобы компания что-нибудь заработала. После нескольких неудачных попыток решить проблему «по-простому», мы поняли, что привязка вознаграждения к любому параметру приводит к тому, все в компании начинают работать на него — а остальная система просто-напросто рушится.
Значит, нам нужна формула, которая учтет все и сразу. Такая идеальная формула, которая по сути описывает многообразие жизни во всех её противоречиях. И, вы не поверите, мы её придумали.
Проще пареной репы
Чтобы найти правильный ответ, нужно сначала задать правильный вопрос.
Чего мы хотим? По сути, превратить каждого сотрудника в предпринимателя. Что важно для предпринимателя? Самое главное для него, конечно, прибыль. Если нет прибыли, остальное уже не важно. А раз так, мы должны привязать мотивацию сотрудников к рентабельности реализованного ими проекта, но при этом связать ее с прибыльностью всего бизнеса. Вопрос в том, как это сделать.
А вот так: прибыль проекта = выручка проекта - (человекочасы проекта * расходы студии / человекочасы студии).
Не пугайтесь. Сложно было это придумать — а так-то формула проще пареной репы.
Начнем с конца. Отношение расходов студии к затраченным всеми сотрудниками человекочасам определяет, насколько мы в целом эффективны как команда.
Если мы много тратим, а работаем мало, то стоимость часа рабочего времени нашего «производства» повышается. И наоборот.
Само по себе любое значение здесь ни хорошо, ни плохо. Вопрос в том, можем ли мы найти тех, кто готов покупать наши услуги на таких условиях и по таким ценам, чтобы мы получили прибыль. Умножив часы, потраченные на тот проект, который мы хотим посчитать, получим его себестоимость. Разница себестоимости проекта и его выручки — и есть искомая прибыль.
Допустим, вся студия с зарплатами и расходами съела 100 тысяч рублей. Наработали при этом все сотрудники 100 часов. Таким образом, наш час стоит 1000 рублей. На один рассматриваемый проект мы потратили 10 часов. Значит, его себестоимость — 10 тысяч рублей. Если бюджет проекта 10 тысяч, значит, мы ничего не заработали. Если 30 тысяч — есть прибыль. И вот ею уже можно поделиться с теми, кто его реализовал.
Всё просто. И эта простота способна перевернуть бизнес с ног на голову (или, скорее, наоборот).
В одно и то же время
Зачем, спросите вы, такие сложности? Почему нельзя было просто посчитать человекочасы тех, кто занимался реализацией проекта, а потом перемножить на их зарплаты? Разве это не себестоимость?
К сожалению, нет. Во-первых, мы забыли про расходы на бухгалтерию, бэкофис и прочие радости жизни. Во-вторых, что еще важнее, не учли влияние одного проекта на остальные. Можно ведь героически работать над одной важной задачей, и под этим благовидным предлогом совершенно забыть про другую. В реальной практике любой веб-студии такое происходит постоянно.
В рамках одного проекта ты можешь быть большой молодец. Отработал две недели без выходных, сдал клиенту, подписал акт. Деньги пришли на счет, получил бонусы, пошел тратить.
И пока ты тратишь свой бонус, владельцы студии будут рвать на голове волосы, потому что непонятно, чем вообще платить в следующем месяце зарплату. Ведь пока ты героически закрывал амбразуры одного проекта, на все остальные ты просто забил.
До того, как мы стали использовать эту формулу, такие происшествия — чего уж греха таить — с нами периодически случались. Теперь у каждого сотрудника есть лишь два пути повысить рентабельность, а значит, и свою зарплату (изменить выручку проекта производственники не могут — она приходит им от продажников).
Первый — сокращать время, потраченное на проект, потому что он в множителе себестоимости. Второй — увеличивать количество общих человекочасов студии, потому что они-то в знаменателе. Как это можно сделать в одно и то же время? Брать больше проектов и выполнять их быстрее. При этом выполнять надо хорошо — чтобы клиент остался доволен и вернулся к команде с новыми задачами, и у команды было больше проектов.
Вдобавок, чтобы еще лучше контролировать качество и чтобы оно не смогло «поплыть», мы организовали независимую «приемную комиссию», без одобрения которой нельзя сдать проект клиенту. Зарплата у сотрудников этой комиссии не привязана к объему, и поэтому им нет смысла форсировать проект ради быстрой сдачи. Если человек схалтурил, наша «ОТК» его заворачивает. Значит, придется переделывать. Значит, потраченное на проект время увеличится. Значит, рентабельность снизится. Значит, бонусов не будет.
Деньги, которых нет
Одно дело — изобрести формулу, совсем другое — реализовать ее на деле. Мы не адвокаты и не консультанты. Сотрудники веб-студий не привыкли отслеживать свою работу по часам. Да что там, мы знаем, что многие наши конкуренты даже не подозревают, прибыльные ли они в целом — не то что не считают прибыльность каждого отдельного проекта.
Мы и сами раньше не знали и не считали. Реализовали задачу, получили деньги на счет, раздали зарплаты — выдохнули. Вроде пока живем. Так вот, чтобы научиться регулярно собирать достоверную статистику о потраченном времени, причем с разбивкой на каждый отдельный проект, у нас ушло несколько месяцев. Думаю, еще больше уйдет на то, чтобы перестроить мозги. Не все ведь в Greensight сразу оценили преимущества новой системы.
Мы, например, работали с одним клиентом, который давал нам хорошие обороты. Менеджер, который вёл клиента, полагал, что он чуть ли не спасает компанию от гибели. А когда мы обсчитали проект, оказалось, что он приносил нам только убытки. Бюджет был большой, а затрат на его обслуживание было еще больше.
Прежде наш сотрудник мог нагрузить себя огромным количеством проектов, работать от зари до зари, наделать множество ошибок, всё завалить, но считать себя супергероем. Теперь система стимулирует работать не от зари до зари, а головой.
Сотрудники разделились на три фракции. Одни считают, что мы «закрутили гайки» и убиваем индивидуальность. Таких меньшинство, и все они постепенно от нас ушли. Другие увидели преимущества системы и начали работать по ней. Третьи пока выжидают, относятся к нововведениям как к стихийному бедствию. Для нас же, владельцев бизнеса, преимущества налицо.
Прежде мы выдавали премии за проекты, которые были просто-напросто нерентабельны. По крайней мере, теперь мы не платим людям денег, которых у нас нет.
Споры о главном
Мы верим, что придуманная система, может, и не идеальна, но концептуально верна, потому что задумана справедливой. По сути она делает то, что мы и хотели (и о чём мечтают многие владельцы бизнеса) — превращает каждого сотрудника веб-студии в маленького предпринимателя, который несет ответственность за свою судьбу и получает не зарплату, а долю от прибыли, которую мы все вместе заработали.
Раньше у нас, как и в большинстве других компаний, никто кроме акционеров и не думал о рентабельности. Теперь все только о ней и говорят.
Сейлзы работают по своей системе — они мотивированы от стоимости проектов. Но теперь они знают, чем их продажи оборачиваются на деле — доходами или убытками. Иногда это даже приводит к конфликту сейлзов и производственников. Нам это только на руку. Ведь эти споры о главном — зарабатываем мы или нет. Введя в оборот свою формулу, мы сделали рентабельность самым популярным словом в Greensight.
У нас есть чат, в котором мы решаем рабочие вопросы. И теперь как только там начинается флуд, кто-нибудь шутит: «Что вы тут разболтались, рентабельность снижаете».
Такая система имеет право на существование. Но меня как заказчика всегда было интересно откуда берутся человекочасы на каждый проект? как они расчитываются?
Ни кто из поставщиков услуги не смог мне предоставить информацию об этом.
Я вот как заказчик считаю что каждый пункт должен быть обоснован, т.к. стоять какие нормативы на выполнение работы. Допустим для написания простого кода необходимо столько нормачасов, для сложно столько, и при этом четкие параметры сложно и простого кода или дизайна.
В формуле написано что есть нормачасы но как они считаются всегда остается загадкой.
Да я согласен что нормачас это условность, и что если программист, дизайнер, будет ограничен этими нормачасами, то не факт что работа будет качественной, но для этого есть ОТК чтоб не допускать некачественный финальный продукт до клиента, при это ОТК должно работать не только на выходе, но и в процессе производства продукта.
Илья, вы же не захотите открывать детали своего бизнес-процесса каждому клиенту? Почему хотите вникнуть в структуру другой компании. Другое дело, ошибка говорить вам о нормочасах, чтобы вы потом ломали себе голову "как это работает". Вам интересен результат, сроки и цена. Этого вполне достаточно, чтобы вы приняли решение заказывать или нет. Или я ошибаюсь?
Вы немного ошибаетесь. Дело в том что когда мне говорят стоимость это одно, но потом когда предоставляют смету работ и в них расписаны стоимость нормачасов они меня порой удивляют откуда эти нормочасы берутся.
Для примера, есть сотрудник который получает в час 100 р, и для того что бы он получил свои 100 р. в час у него есть задачи, которые он должен выполнить, при этом в оценке эффективности сотрудника есть не только задачи которые он выполняет но и показатель этой эффективности, так называемые KPI, который в свою очередь складывает из других показателей, они могут быть как качественными так и количественными и все это дает общую оценку эффективности сотрудника, если какой то показатель не соответствует минимальному необходимому соответственно есть над чем работать и не только сотруднику, но и его руководителю.
А в данной ситуации получается что тебя предоставляют смету и не понятно за что платишь, какой нормочас ты оплачиваешь.
Другими словами, за один час работы сотрудника над моим заказом я плачу потому что он напишет 20 строк кода для такого раздела на сайте. Все это можно назвать открытым бизнесом. И сам сотрудник будет понимать что за 20 строк кода он получит 100р. А уже корректность это кода это другой показатель эффективности сотрудника.
Илья, планируемые "человекочасы на каждый проект" в разработке ПО часто расходятся с реальными затратами ресурсов исполнителя. Делается это как одна из возможных форм обоснования стоимости в понятных заказчику по другим видам бизнеса терминах, если заказчик просит. На деле, реально точно можно оценить лишь относительно простую работу, которая уже выполнялась ранее несколько раз. В разработке ПО каждая новая задача, где требуется привлечение программиста, обычно достаточно уникальна (повторяющиеся задачи автоматизируют в виде типовых программных продуктов). Разработка ПО- сложная задача, в оценке сложнее строительства, так как тут нет ограничений, есть много неизвестных вводных, о которых узнаешь только в процессе выполнения, и постоянно меняются требования. К строкам кода сложно привязаться, так как это лишь отражение мозговой деятельности конкретного программиста. А она зависит от опыта, интеллекта, здоровья, настроения конкретного исполнителя. Один решит задачу одной строчкой кода, другой напишет 200 строк, а потом перепишет в 40, третий исправит код уже написанного решения, четвертый обоснует и убедит начальство, что так делать неправильно, ибо приведет к потерям. Эти варианты могут занимать разные количества времени. Вообще, есть математические методы более-менее точных оценок, но время на такую оценку превысит время разработки. Обычно оценка выдается из понимания того, сколько конкретная компания-исполнитель хочет заработать на проекте в данный конкретный период (с учетом индивидуальной экономики компании, процессы у всех разные). Проект разбивается на задачи, которые можно оценить примерно (например, с помощью экспертной оценки). Далее, учитываются риски (например, затраты умножаются на 2 или на 3, рисков может быть великое множество, например, заказчик промедлил на своей части работы и прибыль по проекту снизилась). Получается сумма, за которую компания-исполнитель готова взяться за проект. Далее, по желанию заказчика, сумма может быть представлена в любых попугаях. Я слышал, что однажды сайт продавали по цене за квадратный сантиметр. Нет закрытого бизнеса, есть сложность методов оценки, сложность самих процессов разработки и внедрения ПО.