Еда
Oktavian Nizamov
7014

Открывая пиццерии будущего, или Как мы пробовали внедрять «бирюзу» в общепите

Мы с партнёром развиваем сеть пиццерий по франшизе «Додо пицца» в Северо-Западном регионе. Последние месяцы мы проводили эксперимент по внедрению практик «бирюзового» управления.

В закладки

Спустя 4 месяца мы отменили большинство своих новшеств, так как ситуация пошла не совсем так, как мы надеялись. В этой статье расскажу о том зачем мы это затеяли, что пошло не так, а что понравилось.

«Бирюзовая» организация – это новый, формирующийся сейчас, тип организации, который основан на принципе контролируемого самоуправления.

Подробнее о теории «бирюзы» можно прочитать у Фредерика Лалу в книге «Открывая организации будущего» (Reinventing Organizations). Тут, на vc.ru, про «бирюзу» иногда пишет Валерий Разгуляев из «Вкусвилла».

Мы с Владом

Зачем нам «бирюза»

Атмосфера, поощряющая качество

Наше место на рынке прямо зависит от уровня сервиса в каждой нашей пиццерии. Конечно, нас беспокоит готовность давать стабильно качественный сервис в сильно отдалённых друг от друга коллективах.

Да, контроль качества «Додо» помогает выявлять системные проблемы. Наша вовлечённость в работу с отзывами и выборочные проверки, выездные и заочные, тоже позволяют находить «перегибы на местах».

Но есть такая вещь как атмосфера в команде. Это и заинтересованность сотрудников в решении проблем клиентов, и боевой дух на смене, и сбережение ресурсов пиццерии как своих, и готовность поддержать друг друга, да просто хорошее настроение.

Регулярный контроль выявляет конкретные нарушения, но мало помогает в создании желаемой атмосферы. А без неё сервис может быть приемлемым, но вряд ли будет превосходить ожидания.

Исходя из жизненного опыта и опыта тех компаний, которые внедряют новые практики управления, есть убежденность, что более вовлечённая атмосфера в команде помогает вывести сервис на новый уровень, сделать его не просто хорошим, а с любовью.

Атмосфера, снижающая текучку кадров

Учитывая относительно невысокий уровень оплаты труда, который может предложить сотрудникам сетевой общепит, и при этом объективно не самую лёгкую работу, нашей большой болью является текучка кадров.

Сложно переоценить, какой урон бизнесу наносит эта проблема. В первую очередь стажёры могут нанести ущерб лояльности клиентов. Это и брак, и задержки, и перепутанные пиццы, и не самый качественный сервис.

Конечно, грамотный и обильный менеджмент, внимание и человечное отношение к сотрудникам помогают противостоять и текучке и снижению качества. Но на фоне постоянного обновления команды теряется накопительный эффект улучшений. Ситуация всегда находится в состоянии равновесия между побеждающим администрированием или побеждающим дилетантством.

«Бирюза» предлагает строить коллектив, где людям доверяют, им нравится и они чувствуют своё развитие, сопричастность общему делу, а значит причин искать новую работу будет меньше.

Рост производительности и повышение ЗП

Снижение текучки, рост вовлечённости, избавление от избыточных процедур контроля и перепроверок должно заметно улучшить выработку на человеко-час.

Более опытные, универсальные бойцы с постоянным графиком и гарантированной оплатой труда могут показывать выдающиеся результаты, и тому есть доказательства.

Высвобожденные финансовые ресурсы можно направить на повышение ЗП, а значит ещё уменьшить текучку и сделать систему более устойчивой, автономной и этичной.

Экономия на менеджменте

Мы быстро растём, а вместе с этим вынуждены наращивать административный штат. И это много расходов: зарплаты, налоги, офисы, командировки и прочее.

Кроме того, централизация власти заставляет руководство решать кучу вопросов, относящихся к пиццериям, которые могли бы быть решены на месте. Эффективность системы падает.

«Бирюзовая» идея децентрализации власти кажется нам привлекательной и с точки зрения экономики, и согласно личным убеждениям о прекрасном.

Где пробовали

Вообще-то всё началось с нашего digital-агентства «Иващенко и Низамов». Там мы провели большую реорганизацию, изменили понимание своей ЦА, подходов к кадровой работе и вообще переосмыслили цели агентства.

Этот эксперимент ведёт наш управляющий партнёр Александр Свистунов, и кстати, рассказывает о нём в своём канале Telegram-канале Evolving Digital Agency. Трансформация агентства была процессом непростым, но нам в целом понравилось.

Следующим шагом стал бэк-офис наших «Додо»-пиццерий. Тут не было какого-то чёткого плана, но освоение новых практик проходило легко и естественно.

Правда, коллектив офиса маленький — 8 человек, включая нас с Владом. А в офисе собирается не больше 5–6 человек и то редко. Да, у нас тут атмосфера «бирюзового» стартапа, но думаю это не такой уникальный случай и никакую революцию мы не совершили.

Действительным вызовом для нас стала организация «бирюзовой» пиццерии. Мы не знакомы с подобным опытом. Оно и понятно, сетевой общепит это низкомаржинальный бизнес, где всё крутится вокруг постоянной работы с затратами, а не вот этими вот вашими модными управленческими практиками. Иначе не выживешь.

Но мы решили попробовать. Для этого мы выбрали сразу две свои пиццерии: Петрозаводск-1 и Кириши-1.

Команда пиццерии Кириши-1​

Сразу две, чтобы эксперимент был более показательным. Было опасение, что возникнут соблазны списать слишком много проблем на индивидуальные особенности конкретных людей. И, пожалуй, правильно, потому что второй контрольный пример помогал отделять локальную специфику от фундаментальных ошибок.

Почему именно эти пиццерии

На тот момент в них у нас накопился самый серьёзный ворох проблем: атмосфера в командах расстраивала, уровень вовлечённости и соучастия общему делу оставлял желать лучшего. А ведь мы вложили в эти коллективы столько сил и ресурсов… Поддержание сносного уровня качества требовало очень много сил регионального управляющего, а также моего и Влада.

Обе пиццерии показывали плохие финансовые результаты, низкую производительность труда, высокие потери.

Кириши-1 исполнилось всего полгода с открытия, там была команда, собранная нами с нуля и это наш первый такой опыт (остальные пиццерии мы выкупали уже действующие).

Петрозаводск-1 работал к этому моменту более трёх лет, из них меньше года под нашим руководством.

Ситуации в коллективах, как и сами люди, отличались, но общими были боли: плохая атмосфера и плохие финансовые показатели.

Как было задумано

Нами было задумано сразу много нововведений, поскольку одни радикальные новации не смогли бы работать без других. Здесь кратко опишу, каков был план, потом как всё пошло в реальности.

Партнёры

Традиционную иерархию должностей (пиццамейкер, кассир, менеджер и управляющий) мы отменили. Все сотрудники, аттестованные не ниже пиццамейкера или кассира, были приняты в партнёры. Статус стажёр сохранился как временный, переходный к партнёру.

Партнёр – это универсальный боец, который умеет всё: хорошо раскатывает и начиняет пиццу, образцово обслуживает гостей на кассе, поддерживает чистоту, проводит ревизии, считает кассу, заказывает продукты и прочее, прочее. Можно сказать, что каждый партнёр не должен уступать по квалификации менеджеру.

Фасилитатор

Ввели понятие фасилитатора, который стал единственной выделенной должностью кроме партнёров. Он не является полной заменой управляющему, поэтому решили дать ему отдельное название, чтобы подчеркнуть отличия.

Фасилитатор отвечает за распределение зон ответственности между партнёрами, за помощь в урегулировании конфликтов, за поднятие на общее голосование сложных вопросов.

В случае грубых нарушений наших ценностей фасилитатор вправе уволить партнёра, этот список называется «красные флажки». В нём 7 видов преступлений, в числе которых: воровство, грубое сознательное нарушение стандартов, прямое нарушение взятых обязательств.

Есть также список «желтых флажков» – тут более субъективные нарушения или нарушения средней тяжести. Например, двуличие, неготовность принимать критику, неумение давать критику, мелкие опоздания и так далее. За нарушения жёлтых флажков фасилитатор или любой другой партнёр может вынести вопрос об увольнении нарушителя на общее собрание, но уволить директивно нельзя.

Фасилитатор не может решать кого принимать на работу, а кого нет, не вправе уволить партнёра, если нет доказательств о нарушении красных флажков. Он не определяет график и даже не может расставлять партнёров на смене по станциям, определять кто будет стоять на кассе или заготовках.

Расстановку на смене ребята должны определять для себя сами исходя из своего понимания работы, навыков и наилучшего применения их в текущей ситуации.

Зоны ответственности (роли)

Обозначили всеобщие зоны ответственности. Это качество, сервис, чистота, стандарты. Каждый партнёр в равной степени отвечает как за производственный процесс, так и за обслуживание гостей в зале. За заготовки, чистоту, соблюдение FIFO, сроков годности и за контроль качества того, что попадает на стол к клиенту.

Определили динамические зоны ответственности (роли). Динамические — потому что каждый партнёр вправе взяться за любую роль, которая ему интересна.

За роли нет никакой доплаты, но подразумевается, что каждый партнёр берёт на себя адекватное количество общественной нагрузки. Всего ролей получилось 21 штука. В числе ролей: составитель графиков, секретарь, инспектор чистоты, управление запасами и так далее.

Распределение динамических зон ответственности (ролей) координирует фасилитатор, но он не может выдать роль директивно. Если на одну роль претендует несколько желающих, то фасилитатор должен разрешить эти коллизии согласно принятой процедуре.

При этом ответственность за отсутствие бесхозных зон ответственности лежит на всей команде. Этот подход позволяет быстро выявить тех, кто единственной целью видит не утруждать себя излишними обязанностями, а только выезжать на чужом горбу. Команда очень быстро отторгнет таких индивидуумов.

Также было задумано правило, что каждый человек должен периодически сменять свои роли, чтобы развиваться разносторонне и хорошо понимать работу всей пиццерии и вообще нашей сети.

Детский утренник в пиццерии Петрозаводск-1​

Схема принятия решений

Мы считаем идеалом чисто «бирюзовую» схему принятия решений: построенную на консультировании, без необходимости утверждения решений коллективом или руководством. Такую модель, как описана у Фредерика Лалу или Денниса Бакке. Частично это нам удалось сделать в агентстве и бэк-офисе пиццерий.

Но как реально внедрить этот подход в пиццериях мы не придумали. Поэтому на начальном этапе мы решили опереться на коллективное принятие решений, как на достаточно демократичное и при этом предсказуемое. Подобный подход был описан у Рикардо Семлера, и в нём есть определённые плюсы для быстрого перехода к автономности.

По правде говоря, мы до конца и не определились насколько плох коллективизм и насколько он жизнеспособен. У него есть побочные эффекты, в числе которых: усреднение мнений, зависимость от политических интриг в команде, шумность и трата массы энергии, которая уходит на принятие решений.

Но есть и плюсы: лёгкое восприятие этой системы командой, легитимность решений не вызывает вопросов. В условиях отсутствия нормальной схемы индивидуального принятия решений и после отмены иерархии, коллективные решения оказались самым надёжным и предсказуемым вариантом.

В наших «бирюзовых» пиццериях все существенные вопросы стали должны решаться общим голосованием партнёров. На этом голосовании нет права голоса у сотрудников бэк-офиса и собственников, только у фасилитатора и партнёров в самой пиццерии.

Через эту процедуру можно стать партнёром, а можно и покинуть компанию по решению коллег. Для принятия стажёра в партнёры требуется более 75% голосов «за», для увольнения и по всем другим вопросам более 50%.

Голосование может быть очным, на общем собрании. Тогда учитываются только голоса присутствующих. А может быть электронным, в чате Telegram, тогда учитываются голоса всех проголосовавших партнёров.

Вопросы на голосование может поднимать любой партнёр, но в целом повестку формирует фасилитатор или секретарь.

Оклады и грейды

Традиционно в пиццериях действует обычная система почасовой оплаты. У этой системы есть плюс в том, что в теории ФОТ прямо пропорционален выручке. Если выручка падает, значит можно выводить меньше сотрудников, и наоборот, так что ФОТ сохраняется в примерно неизменном проценте от выручки.

Но есть и минусы. Главная проблема для сотрудников в том, что они всецело зависят от графика. Если падает выручка или по другим причинам готовых к работе сотрудников становится больше, чем доступных смен, то начинается естественный (или искусственный) отбор — кто получит больше смен, а кто меньше.

А от смен всецело зависит доход сотрудников. Составитель графика может стараться отдавать предпочтение более надёжным и лояльным сотрудникам. Это может быть своего рода инструментом кадрового отсева, но по сути не особо этично и не помогает сотрудникам рассчитывать на завтрашний день и доверять компании. Это постоянная внутренняя конкуренция, не повышающая привлекательность работы у нас.

С другой стороны, при недостаточно твёрдом менеджменте управляющий может начать жалеть сотрудников и ставить им смены даже тогда, когда острой нужды в этом нет. В итоге получаем падение производительности и серьёзный удар по финансовым результатам.

Нами была задумана окладная система и нечто вроде постоянного графика. Задумка в том, чтобы исключить вечную «торговлю» по вопросам графика. Каждый получает базовое 40-часовое расписание, подходящее для типовой недели.

Если столько людей сейчас не нужно, то расписание для всех облегчается и люди больше отдыхают. Если людей не хватает, нагрузка резко выросла или много кто заболел, ушёл в отпуск, то приходится работать в усиленном режиме. Оплата при этом не должна сокращаться или увеличиваться, а остаётся равной окладу.

Все обмены сменами партнёры должны проводить самостоятельно, без чьего-либо одобрения. Каждый сотрудник берёт некоторое число резервных смен, когда он дежурит дома на случай, если понадобится его помощь или кто-то заболеет. Также без дополнительной оплаты.

Если составление графика станет чисто технической процедурой для координирования, то его ведением сможет заниматься любой член команды в рамках соответствующей роли.

Открытость

Важной частью плана была открытость всей информации о работе пиццерии. Это и ежемесячная публикация и обсуждение с партнёрами P&L, и, конечно, открытые зарплаты. Впрочем, в единой системе грейдов и в отсутствия руководящих должностей раскрытие ЗП не предвещает никаких неожиданностей.

Кроме ЗП и финансовых результатов требуется публикация и других важных показателей о работе пиццерии. Какая смена отработала с какими показателями и в каком составе. Кто сколько часов реально отработал за неделю.

Зачем нужна эта возня с раскрытием данных? Мы хотим вовлечённости людей. Для этого они должны доверять компании и друг другу. А если доступ к информации ограничен согласно ступенькам в карьерной лестнице, то такое доверие очень сложно создать.

​С Фёдором Овчинниковым, сотрудниками управляющей компании «Додо пиццы» и партнёрами-франчайзи в совместном походе на Камчатку в 2019 году

Доверие и пересмотр бизнес-процессов

Доверие в этой системе выводится на новый уровень. Каждый партнёр сам открывает и закрывает себе смену на менеджерском компьютере. Любой из партнёров может принять другого на смену, проведя осмотр кожных покровов и контроль внешнего вида.

Нет одного ответственного кассира, каждый должен быть готов подбежать и помочь клиенту, вместо того, чтобы стоять с отрешённым видом глядя на пустую кассу и ждущего клиента. Каждый партнёр сам ищет себе на смене наилучшее применение или может покинуть смену, если видит, что в нём особой нужды сейчас нет.

Пришлось значительно пересмотреть схему работы с курьерами. У них было внедрено полное самообслуживание: самостоятельное открытие смены, самостоятельная работа с разменом. Для этого ввели понятие курьерского «общака», то есть оперативной кассы с разменными деньгами в свободном доступе у курьеров.

Для упрощения работы в пиццерии был радикально упрощён учёт. В пиццерии не вводятся в Dodo IS поступления продуктов, работа с накладными полностью перешла в бэк-офис. Сильно упрощён лист списания, теперь мы учитываем только продукты, списанные по сроку годности, поскольку это прямо влияет на закупки.

Ревизия переведена на еженедельную основу, выполняется по бумажному бланку с учётными остатками, предоставляемому бэк-офисом. Итоги ревизии фотографируются и вводятся в учётную систему бэк-офисом. В таком формате не требуется освоение компьютерного учёта, а расхождения могут быть обнаружены и проанализированы на самом раннем этапе.

В итоге не нужны перекрёстные ревизии, долгие сверки данных внутри учётной системы и прочие бюрократические сложности. Опытный работник пиццерии проводит полную ревизию по этой схеме примерно за 2 часа. На основе этой же ревизии оформляется заказ продуктов.

Задумали и внедрили новый экран мотивации в горячем цеху, позволяющий всей команде видеть реальную картину на смене и сравнивать её с другими пиццериями. Текущий экран от УК не показывает ни текущую выручку, ни показатели скорости и производительности труда.

Все изменения в процессах нацелены на:

  • упрощение и дебюрократизацию работы, сокращение трудозатрат, возможность выполнение любой задачи каждым партнёром без специального бухгалтерского образования;
  • возможность сотрудникам видеть реальную картину на каждом шагу;
  • поддержку атмосферу всеобщей ответственности за результаты работы.

Гуманность «бирюзы» — это миф

Надо сделать ремарку о том, что многие предвосхищают «бирюзовые» подходы как особенно добрые или социально-ориентированные.

Это не совсем так. На людей обрушивается огромный груз самостоятельности и ответственности, личной и коллективной. Нужно думать о вещах, о которых можно было раньше не думать. Заниматься работой, которой обычно занимался только управляющий.

Но зато такая работа может принести намного больше удовлетворения, и тут реально можно быстро и разносторонне развиваться. Когда же тебя допускают только до кассы или горячего цеха, когда руководство действует деспотично и нелогично, а в команде царит атмосфера конкуренции вместо сотрудничества, то работа становится просто способом зарабатывать деньги.

В общем, хоть эта система и относится более уважительно к личности человека, она совсем не предоставляет нежной родительской заботы, а по своему даже более сурова.

Как было на самом деле

Обе пиццерии пошли в эксперимент немного разными путями.

Во-первых, был разный уровень моего участия. Кириши я реформировал преимущественно сам и появлялся там примерно раз в неделю на день-два.

В Петрозаводске эта миссия легла на нашего регионального управляющего, Александра Шустика. Мы с ним координировали свои действия, но действовали в общем независимо.

В Петрозаводске на тот момент уже было много опытных сотрудников с огромным стажем. В команде царил крепкий профсоюзно-оппозиционный дух. Благодаря этому с самого начала удалось активно вовлечь команду в поиск и принятие решений по изменениям.

По факту Петрозаводску намного охотнее воспользовался свободой действий и многие аспекты своей «бирюзы» они определяли самостоятельно.

Голосования

Схема с голосованиями реально заработала и даже неплохо. Мы честно соблюдали свободу этих решений. Так, в Петрозаводске ребята решили отказаться от роли фасилитатора. Было много трудных решений по схеме оплаты труда, была придумана довольно неожиданная, но интересная форма премирования партнёров по ролям.

В числе прочего было и много кадровых решений. В обеих пиццериях было по несколько увольнений, прошедших через общее голосование. Часть кандидатов выводили на голосование ребята сами, часть с нашей подачи, то есть голосование проводилось по нашему предложению. При этом руководство, включая регупра и собственников, права голоса не имели, хотя и могли высказывать свою точку зрения.

На мой взгляд, увольнения были обоснованными, пожалуй, даже более решительными, чем при обычной модели, но вполне оправданными. Перед увольнением проходило открытое обсуждение кандидата на увольнение, почти все высказывались почему согласны или не согласны с инициативой. Аргументы были разумными, характеристики весьма точными.

Конечно, были и несогласные с этим подходом. Основная линия несогласия, как я уже упоминал, исходила из того, что часть ребят ожидали «бирюзу» как некую гармонию терпимости и поддержки, они предполагали, что человеку будет даваться много новых шансов, он будет окружён поддержкой и пониманием намного дольше, пока все не убедятся в совершенной невозможности его перевоспитания. Происходящее же на деле представлялось им судом Линча и жестокостью.

Тем не менее большинство партнёров разделяли идею, что человек, не проявивший себя достойно за 3-4 месяца, зря тратит своё и чужое время. Что нет великой драмы в увольнении с работы, которая тебя не вдохновляет. И что на смене рядом хочется иметь человека, на которого уже можно положиться, а не которого надо воспитывать как ребёнка.

Я тоже вижу «бирюзу» как более жёсткую и требовательную среду для самостоятельных и взрослых людей, а не как воплощение патернализма и инфантильности. А то, что требования к тебе предъявляет уже не вышестоящее руководство, а все твои коллеги, то это только повышает груз ответственности. Но и удовлетворение от реализации в такой среде гораздо выше.

Были, кстати, партнёры, которых команда сохранила после такого вынесения на обсуждение и они успешно продолжили работать дальше, особой обиды или мести не наблюдалось, чему способствовал конструктивный характер обратной связи, даваемой ребятами при обсуждении потенциального увольнения.

Любопытно, что вообще не выражалось сомнений в легитимности принятых голосованием решений. Кто-то мог быть не согласен с правильностью решения, выражать своё недовольство и пытаться переубедить всех, или даже обидеться на всех, но именно законность такого формата принятия решений вопросов не вызывала.

До ввода голосований у нас были опасения, что ребята начнут принимать маргинальные решения в свою пользу, получив слишком большую свободу действий. Но эти опасения не оправдались.

Во-первых, если руководству участвовать консультативно в самых важных голосованиях, то путём аргументации можно повлиять на ход дискуссии, раскрыть негативные ожидания от других альтернатив.

При этом мы очень старались не передавливать со своим авторитетным мнением и строго соблюдать совещательный формат участия. Решения бывали разные, в том числе не те, к которым призывали мы, и нет сомнения, что они были вполне свободными.

Во-вторых, команда прислушивается к мнениям авторитетных коллег. Чаще всего это даже не те, кто много и громко говорит, а тихие работяги, чья репутация в коллективе высока. Эти авторитеты обычно рассуждают очень здраво и быстро отсекают недальновидные предложения.

Технически голосования оказались не такой сложной проблемой. В онлайне использовали функционал Telegram, а на очных встречах, понятно, простое поднятие рук или поочередное высказывание.

Определённую трудность представляет собрать всех сотрудников одномоментно. Учитывая график работы пиццерии, всегда кто-то должен работать на кухне и выпадать из процесса. Если делать встречу до 8 утра или после 11 вечера, то собрать всех становится ещё сложнее, уровень явки сильно падает.

Нормального решения этой проблемы мы не нашли, решения принимались теми, кто имел возможность присутствовать. Особо важные голосования переносили в онлайн, а устно больше обсуждали и решали небольшие вопросы.

Реальное участие в принятии решений и идея равенства всех партнёров пришлась по душе многим, уровень вовлечённости вырос очень сильно. Некоторые ребята, до этого казавшиеся не очень способными или безинициативными, стали занимать очень активную и созидательную позицию, показав себя совершенно в новом свете.

Они охотно брали на себя дополнительную нагрузку сверх работы универсала, то есть работу по ролям. Конечно, более опытные сотрудники, бывшие менеджеры и управляющие пользуются большим авторитетом и степень их влияния на команду выше, но это влияние теперь связано с их заслугами и репутацией, а не с должностью.

Рост вовлечённости и неравнодушия получился такой ощутимый, что это дало нам вдохновение продолжать эксперимент довольно долго, несмотря на имеющиеся шероховатости.

Кроме тех ребят, кто очевидно вдохновился новой системой, включая новичков, привлеченных нашей необычной системой и потому априори лояльных, была примерно половина тех, кто изначально был настроен нейтрально. Или, как минимум, не выражали своё недовольство открыто.

Конечно, между строк иногда можно было понять, что все эти игры кажутся блажью, но открыто система почти не критиковалась до самого последнего времени. Несмотря на то, что открытая полемика по отдельным аспектам нововведений была очень бурная. В частности, были большие дискуссии по механике увольнения и необходимости давать больше «вторых шансов».

Ближе к моменту завершения эксперимента уже можно было услышать и открытую критику всей новой системы и вообще руководства, не понимающего куда идти и как. Критика, в целом понятная и справедливая.

Работа с «костами»

Пожалуй, самой сложной проблемой на нашем пути стала необходимость улучшать финансовые показатели прямо в ходе эксперимента. Собственно, это было изначальным условием – сделать крутые команды с нормальными финансовыми показателями.

В обеих пиццериях на старте показатели производительности и потерь не соответствовали целевым. Было понятно, что это прямое следствие атмосферы в команде, и для серьезных сдвигов потребуется обновление команды. Вот мы и решили сделать это сразу в «бирюзовом» ключе. И это было ошибкой.

«Бирюза» основана на доверии между командой и руководством. А это доверие очень сложно установить, если между идейными речами о светлом будущем начинает просачиваться ужесточение требований, приводящее к уменьшению числа смен или требованию более высокой отдачи от сотрудников за те же или даже меньшие деньги.

Конечно, мы старались подробно объяснять что и почему происходит, но всё равно такая обстановка поощряет развитие теорий заговора и скептицизма. Когда скепсиса слишком много, то очень, очень сложно зажечь искру во всех сердцах. Для боевого настроя в равноправном коллективе нужна некая критическая масса энтузиазма и доверия, после которой обстановка в корне поменяется.

Увы, в Петрозаводске, где система оплаты трансформировалась не революционно (часовые ставки сохранились), показатели производительности выросли не сильно. Доход персонала немного подрос, а финансовые результаты так и остались посредственными.

В Киришах, где мы пошли дальше и ввели окладную систему, за последние два месяца тенденция по производительности и финансовому результату получилась отличная, но эксперимент мы вскоре закрыли и смогли оценить результаты лишь на интервале одного полного месяца.

Нехватка инструментария

Другой болью оказалась нехватка инструментов для самоуправляемой работы. До старта и в течение эксперимента было много задумок, позволяющих:

  • Команде самой мониторить свои показатели (тут речь о табло мотивации для онлайн понимания ситуации на смене и об инструментах для ретроспективного анализа в нужных разрезах).

  • Дать более показательные метрики, чтобы всем были хорошо видны результаты каждой смены. Была идея пронормировать не только основные производственные операции, но и вспомогательные (заготовки, мойка, чистота, работа с клиентами), тогда можно было бы более объективно понимать результативность каждой смены. Также было бы интересно оценить и показать всей команде участие каждого партнёра в общественной нагрузке (ролях).
  • Проводить круговую оценку партнёра командой. В отсутствие активно вовлеченного руководителя сотрудник может испытывать разочарование тем, что его усилия, результаты, рост некому по достоинству оценить. Эту проблему должна была решать система регулярных опросов всех партнёров о каждом из коллег. В оценку закладывались такие параметры как профессионализм, вовлечённость, ответственность, сотрудничество, умение общаться с клиентами, серьёзное отношение к стандартам и чистоте.
  • Регулярно оценивать атмосферу в команде по мнению партнёров.
  • Проводить удобную публикацию принятых решений, усовершенствовать механику голосований, интегрировать график с Telegram для упрощения поиска замен и прочие небольшие фишки для упрощения и ускорения работы.

Реализовать все эти инструменты быстро не вышло. Во-первых, на это просто не хватало моего времени и ресурсов нашего разработчика. А во-вторых, помешали ограничения Dodo IS на экспорт данных – в итоге любая мелкая задача превращается в проект по парсингу данных из пользовательского интерфейса и составлению пазла из отрывочных фрагментов.

Пожалуй, только табло мы успели реализовать до рабочей версии и даже запустить в открытое тестирование для всех партнёров.

Почему нехватка этих инструментов так важна? Для доверия внутри команды необходима максимальная прозрачность: кто как работает, какие реально показывает результаты.

Если нет объективных данных, а работа идёт в сложном графике, когда на смене постоянно разный состав партнёров, то возникают проблемы с необъективными претензиями между коллегами.

Кто-то считает, что он молодец, а в ответ получает порцию негатива о том, что он медлительный и не всё успевает. Эта проблема актуальна для любой модели управления, но в традиционной иерархии измерителем становится личное мнение руководителя. А здесь без надежных данных опереться не на что.

Неудачно мы выступили и с финансовой прозрачностью. В течение эксперимента P&L поступал в пиццерии с заметным отставанием, иногда около месяца. В итоге когда мы наконец садились его обсуждать, то в головах у ребят всё путалось.

Да и сами мы не всегда были на 100% уверены в имеющихся цифрах, так как они то и дело уточнялись и переносились между месяцами. Дело в том, что у нас затянулся и наложился по времени проект внедрения ERP на базе «1С». В итоге вместо запланированной регулярных публикации отчётов состоялась лишь пара задержанных разборов.

Оклады

Система окладов и грейдов была принята в Киришах через общее голосование. Мы её подробно презентовали и «продавали»: объясняли плюсы и минусы на собрании.

Команда Петрозаводска на такой шаг так и не решилась, поэтому опыт собран только по Киришам.

Учитывая, что уровень квалификации сотрудников отличается, были приняты грейды, а именно пять уровней партнёрства с соответствующими окладами. Для перехода между грейдами требуется сдать аттестацию региональному управляющему и получить нужную оценку от всей команды.

В пересчёте на часовую ставку (при нормальных 40 часах в неделю) оклады давали примерно аналогичный уровень оплаты за час.

Модель была задумана так, чтобы ФОТ не превышал 15% с зарплатными налогами. При этом если ФОТ по окладам не дотягивает до реальных 15% выручки, то разница распределяется партнёрам в виде премии.

То есть ФОТ в любом случае должен составлять ровно 15%, кроме случаев падения выручки ниже прогнозного минимума (в таком случае он превысит 15%). Упомянутая премия от положительной разницы распределяется внутри команды по усмотрению самих партнёров.

Новую систему оплаты и графиков активно поддержали почти все члены команды. Некоторые были настроены сдержанно, но согласились попробовать. Повторные опросы несколько раз подтверждали одобрение окладов большинством партнеров.

Один из побочных эффектов нашей схемы оказался в том, что никто не может зарабатывать сильно больше других, даже если готов вкалывать намного больше или брать на себя гораздо больше ответственности.

Как решить эту коллизию мы не успели придумать. После долгих баталий пришли лишь к необходимости отдельно доплачивать за роли, так как они сильно разные по трудоёмкости и ответственности.

Это было спорное отступление от базовой концепции, но без него и правда получалось совсем несправедливо. Доплаты за роли брались также из общего фонда 15% от выручки, так что общий лимит ФОТ соблюдался.

Петрозаводск со своей самостоятельно выработанной схемой оплаты пришёл к некоей неудачной версии социализма с низкой производительностью и показателем EBITDA ещё хуже прежнего. Ребята придумали справедливую на их взгляд схему оплаты, но она постепенно разрослась и перестала укладываться во все модели.

В то время как Кириши ко второму месяцу окладов сильно улучшили финансовый результат. В первом месяце было много сокращений и бонусов, это раздуло общий ФОТ, а второй месяц (январь 2020) оказался ровно в модели, включая все оклады, доплаты за роли и премии.

Фасад пиццерии Кириши-1

Графики

Окладная система оплаты потребовала другого подхода к графикам. Для комфортного закрытия графика с целевой производительностью 2300 рублей на человека в час и при выручке в районе 3,5 миллионов по моим подсчетам требуется 9-10 человек, включая тестомейкера.

В штате было сохранено 14, исходя из необходимости постоянного отсутствия кого-то (отпуска, больничные) и выставления резервных дежурств для каждой смены. Резервное дежурство означает, что человек должен быть готов выйти на замену, если кто-то из основного состава выпадает по причине болезни.

Каждый партнёр получает свой оклад независимо от того хватило ли ему смен до нормы времени (40 часов в неделю) или наоборот пришлось работать больше нормы. Оклад в обоих случаях не уменьшается и сверхурочные не платятся.

Когда в строю все 14 сотрудников и все готовы работать, то получается в среднем по 28 часов в неделю на человека. Эти периоды можно считать разгрузочными. Но когда по каким-то причинам выпадает из работы сразу 4-5 человек, то появляются вынужденные переработки и удлинённые смены.

Если кто-то по факту отработал больше других, то в последующих неделях это должно компенсироваться меньшим числом смен, чем у других коллег. Такая динамичная схема хорошо подходит тем, у кого эта работа является основной занятостью и нет особых требований по расписанию. У кого сложные возможности, есть зависимость от мужа/ребёнка/жены/учёбы, может быть трудно влиться в такой график.

Естественно, что при таком подходе нам нет нужды следить за экстра-таймом, то есть излишним растягиванием смен, поскольку оно уже никак не влияет на экономику. Многие начинают понимать, что продуктивная работа равна большему свободному времени, и соблазна делать что-то медленно нет. А мы теперь не тратим энергию на администрирование этой потенциальной финансовой утечки.

В целом окладная модель показалась мне жизнеспособной. Как минимум, можно найти достаточное число очень хороших кандидатов, для которых ценен стабильный оклад и кто готов переживать естественные перепады недогрузов/перегрузов при неизменном доходе соизмеримого уровня.

А вот идею создать стабильное базовое расписание реализовать не удалось. Весь период экспериментов постоянно что-то происходило. То мы расстались с большой частью сотрудников в начале, то пришла эпидемия гриппа и много кто ушёл на больничный сам или с ребёнком, то наступил Новый год и каникулы, то пришла пора отпусков, запланированных ещё давно на период затишья после Нового года…

В итоге постоянно мы работали в авральном режиме и некоторые стали подозревать, что это всё же способ буржуйской эксплуатации, а не крутая фишка нашей пиццерии.

А ещё оказалось ужасно сложно технически балансировать график, чтобы те, кто работал больше в одну неделю, потом больше отдыхал в другую. Не только потому, что вечно людей не хватало, а просто потому что приходилось по много часов в Excel конструировать таблицы, чтобы это всё просчитать. И при этом каждое изменение вроде неожиданного больничного требовало полной переработки графика и долгих объяснений.

По поводу больничных стартовали мы на доверии, как завещали «бирюзовые» гуру. Но доверие внутри команды, увы, не возникло. Когда партнёр уходил на больничный лист без документов от врача, возникала масса сомнений и в воздухе висела атмосфера несправедливости и обиды.

Остальным приходится прикрывать дыры, хотя они не уверены в уважительных причинах отсутствия коллеги. В итоге все проголосовали за самый жёсткий вариант, когда человек железно отвечает за свою смену и заменяем мы его только при официальном больничном, иначе ставится прогул и выносим его на голосование об увольнении.

Возможно, нужно было больше времени, или другой коллектив повёл бы себя иначе, но я не уверен. Быть может, такое доверие легче возникает, когда команда более стабильная, скажем, одна и та же смена работает постоянно. А у нас как таковых постоянных команд, например, утренней или вечерней смены, не получается.

График слишком сложный, открывает смену один человек, потом постепенно наращивается число людей к пику, но уже кто-то начинает выбывать по завершению своей смены. В общем, другого хорошего варианта мы пока не придумали и остановились на жестком и не гуманном, но справедливом подходе.

После введения жёсткого протокола по прогулам, который был тем жёстче, что исходил уже не от злого руководства, а от требовательной команды, худо-бедно заработал и механизм самоподмены. То есть человек сам стал искать себе замену если у него что-то случилось, но на официальный больничный он рассчитывать не может.

Интересно, что в более выигрышном положении оказались те, у кого больше хороших отношений с коллегами. Если ты успел поругаться со всеми, то когда тебе нужна замена, тебе придётся просто работать. Своего рода естественный социальный отбор.

Битва кланов

Конечно, в командах стали выделяться неформальные лидеры. Это люди, которые в основном хорошо работают и занимают активную жизненную позицию.

И в Киришах, и в Петрозаводске таких лидеров выявилось сразу по несколько. И между ними началась борьба с привлечением сторонников и делением на своих и чужих.

С одной стороны, конкуренция неплохо подстёгивала каждый из кланов к повышению собственных результатов и выявлению чужих ошибок. То есть в конкуренции росли общие результаты.

С другой, во всяком случае на короткой дистанции, это брожение очень портило атмосферу. Взаимные нападки всё чаще выходили из области конструктивной ОС и превращались в личные разборки.

То, что мы не сумели направить воинственность наших сотрудников в нужное русло, создало нам серьёзные трудности. Внутренняя вражда упоминалась многими как главная причина почему теперь жизнь в коллективе им не нравится и у них опускаются руки.

«Бирюза» «на ходу»

Большой проблемой стало то, что до старта эксперимента мы ещё не успели до конца додумать «бирюзовые» процедуры. Продекларировали главные ценности, а дальше решили разбираться по ходу.

В итоге метались, сомневались, додумывали, выглядели неубедительно. Как должно работать консультирование, публикация решений, управление конфликтами? Какая модель нам в итоге ближе, чистой «бирюзы» или социально-демократические подходы Семлера?

На ходу продолжали читать, думать, описывать процедуры. Это было интересно, но неэффективно. Мы оставили нерешёнными слишком фундаментальные идейные и процессуальные аспекты, без которых оказались обречены на мучительные поиски и резкие кульбиты с каждым новым осознанием или гипотезой.

Тяжёлая судьба фасилитатора

В Петрозаводске команда убрала эту роль очень быстро. Они не смогли придумать как ей пользоваться и приняли самое простое решение. Мне было интересно как они без этой роли обойдутся и я не возражал.

В Киришах было сложно. Я настаивал на её обязательности. Но подходящего человека я так и не смог подобрать. Кому-то не хватило, на мой взгляд, коммуникационных навыков. Кто-то просто не мог понять что же от него требуется.

В итоге я попробовал выполнять эту роль сам. Получилось слабовато. Я и сам не был до конца уверен что и как должен делать фасилитатор, особенно если учесть, что я присутствовал в пиццерии не постоянно и интуитивных действий без плана не хватало.

На осмысление роли фасилитатора было потрачено немало времени и сил. Появилось даже руководство фасилитатора, описывающее основные тезисы и правила. Картинка постепенно вырисовывалась, но общую ситуацию это спасти не успело, так как эксперимент стал подходить к концу.

Сейчас я по-прежнему считаю, что роль фасилитатора крайне важна для эффективного запуска «бирюзы». Он должен быть идейным лидером, хорошо понимающим суть «бирюзы» и её ограничения. Достаточно скромным, чтобы находиться в целом на вторых ролях, вмешиваясь только в вопросы конфликтов, ценностей и процессуальных аспектов.

При этом ему совсем не обязательно быть компетентным в таких аспектах работы управляющего, как управление запасами, составление графиков, расчёт ЗП и т.д., поскольку эта работа в «бирюзе» должна быть децентрализована среди всей команды.

День пиццы в Петергофе​

Бесславный конец истории

Было несколько причин, по которым нам пришлось завершить этот непростой социальный эксперимент.

  1. Истёк срок эксперимента, а поставленные цели не были достигнуты. Мы с Владом договорились, что я должен показать крутые результаты по «бирюзе» до 31.01.2020. Результаты были достигнуты лишь частично, и то больше в области работы с затратами, а это в общем-то и без «бирюзы» несложно решается.

  2. Утекало очень много моих ресурсов в одну пиццерию, что на долгий период нас не устраивает. Операционная деятельность других пиццерий, включая стартующий в это время Мурманск-1, проходила почти без моего участия. Мы поняли, что надо найти менее трудозатратный способ построения «бирюзы».
  3. У меня подступило разочарование и мне захотелось взять паузу для переосмысления и подготовки к новому подходу. Главное, за что я боролся, — атмосфера — оказалась в состоянии лишь немного лучшем, чем до начала этой большой работы.

В итоге все особенности обеих пиццерий были упразднены и они вернулись в общий стандарт вертикального менеджмента нашей сети.

Что позитивного

На самом деле, несмотря на всю смелость новых подходов и в общем отсутствие ясного понимания что и как делать, у нас всё не развалилось. Люди всё-таки замечательны и достойны веры в них.

Был страх, что мы не сможем толком распределить бывшие зоны ответственности управляющего. Но эти зоны распределялись без особых проблем. Ребята отнеслись к ним в основном серьёзно и с энтузиазмом. Не могу сказать, что работа по распределению зон ответственности была доведена до совершенства, но осталось впечатление, что мы на правильном пути.

Пересмотр бизнес-процессов оказался очень интересным и полезным и сам по себе. Мы обнаружили кучу лишней или неоптимальной работы. Составили ТЗ на автоматизацию по некоторым задачам. Переосмыслили ревизии и целый ряд других моментов.

Идея универсальности сотрудников прижилась, положительно влияя на производительность. Это особенно важно для низкооборотистых пиццерий. Менеджер перестал бесконечно перебирать бумажки и торчать в компьютере за менеджерской стойкой.

Раньше он тратил уйму времени на работу с разнообразными табличками и отчётами. Теперь мы увидели, что без этого в принципе можно было обойтись, а опытный сотрудник может быть активнее задействован на кухне, в зале и на кассе.

Были очень полезны для нас расчёты, проведённые при переосмыслении графиков. Всё-таки установленные нормы производительности прижились, хотя это и не достижение «бирюзы», а скорее уделения этому вопросу пристального внимания.

Произошла неплохая перетряска команды, выявились новые лидеры, значительно оздоровился кадровый состав, как мне кажется. Остались люди более лояльные к компании и более серьёзно относящиеся к работе.

Ну и самое главное. Мы приобрели ценный практический опыт. Для следующего подхода мы уже гораздо лучше знаем какие точки реально болевые, а где мы себя накручивали, теперь наше представление отличается от изначального.

Выводы. Что дальше?

Для эффективного внедрения нужен лидер внедрения, находящийся на месте примерно постоянно. Моя модель регулярных приездов оказалась плоха и ужасно времязатратна для меня.

По этой же причине новый заход начнём только в одной пиццерии. Как вариант, начнём строить «бирюзу» в новой пиццерии по возможности рядом с нашим офисом.

Очень важным инсайтом стал вывод: сначала работающая бизнес-модель, потом «бирюза». Для новой пиццерии может и возможно построить «бирюзу» сразу, но самым реалистичным представляется вариант: сначала вертикальное выстраивание действующей экономической модели, потом переход на «бирюзу».

При таком подходе наши инициативы имеют меньше шансов казаться попыткой ограбить своих сотрудников. «Бирюзить» и резать «косты» одновременно – это точно плохо, не делайте так.

Возможно, при наличии уже реально работающих «бирюзовых» пиццерий станет понятно как строить их сразу, но пока с нуля кажется сложнее, чем на базе опытной команды.

Вместе с тем, я верю, что «бирюза» в пиццерии может не уступать или не сильно уступать по финансовой эффективности вертикальному управлению.

А ещё мы поняли, что в нашей действующей модели гораздо больше «бирюзы», чем мы привыкли думать. Взять тот же Петергоф или Сосновый Бор. Там очень сплочённые команды, вовлечённые, профессиональные и производительные. Может за основу стоит взять именно их работу, а не пытаться создавать что-то совершенно новое...

В любом случае, мы хотим сделать лучшие рабочие места в сетевом общепите и хотим достичь своих целей: создания автономных команд с отличными показателями, довольных собой и своей работой, искренне любящих клиентов.

И в этом направлении нам ещё есть над чем поработать. Мы готовы пробовать и рисковать, чтобы добиться большего, чем просто прибыльности.

​С выступления на Съезде менеджеров и партнёров «Додо пиццы» #dodo2019

О дальнейших действиях будем держать вас в курсе. Спасибо, что читаете нас. Подписывайтесь на наш блог, Telegram-канал или рассылку в VK.

{ "author_name": "Oktavian Nizamov", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 62, "likes": 35, "favorites": 107, "is_advertisement": false, "subsite_label": "food", "id": 119106, "is_wide": true, "is_ugc": true, "date": "Fri, 10 Apr 2020 14:11:19 +0300", "is_special": false }
Карьера
Как сделать заказной веб или mobile проект с нуля: процессы, правила и немного крови
В интернете и книгах полным-полно best practices, которые освещают те или иные моменты в работе над ИТ-проектом…
Объявление на vc.ru
0
62 комментария
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
22

Фасилитатор распределяет зоны ответственности

Ответить
1

Хорошая шутка, спасибо )

Ответить
15

Очень конечно интересное это, про капитализм с милой улыбкой ребенка, он же социализм с оскалом Волка Уолл-Стрит ))) Главное ведь не результат, тем более, на него влияют всякие пандемии и придурковатые картели.

По делу: меня как смущало так и смущает вот что: ни у одного из теоретиков, ни у Семлера, ни у Лалу, не представлен пример успеха бирюзовой организации на конкурентном рынке. Это всегда или фактическая монополия, или датируемый бизнес или вообще не бизнес.

Ответить
1

Семлер вроде вполне успешен был в своё время, разве нет?

Ответить
2

Если торговать двигателями для кораблестроителей в стране, где это запрещено иностранным компаниям, освобождается некоторое количество ресурсов на внутренние приколы типа выпуска посудомоек. Тем более, и этот рынок то ж закрыт. Бразилия очень похожа на нас. Различия буквально в одной букве, типа у нас самбо, у них самба ))

Ответить
1

Рынок посудомоечных машин как раз не был закрыт, они там конкурировали с европейцами или кем-то 🧐

Ответить
15

Приветствую тебя, того кто осилил этот очень длинный текст.

Ответить
13

Применял некоторые принципы бирюзы и самоорганизации в своем магазине. Пришел к выводу, что она снижает планку эффективности до средней величины, которая категорически недостаточна, если, например, у тебя трудятся типичные представители низшего звена торговли (общепита?) Ты им даешь возможности, методы, но они нахер им не нужны, более того, тебя же за твою бирюзу в конце концов и поимеют.

По-моему, эта система лучше подходит для коллективов с очень развитой внутренней мотивацией, которым лучше всего "создать условия и не мешать работать".

Ответить
4

Артем, тут всегда будет встречный вопрос. Это ограничение бирюзы или просто неудачная реализация? В нашем случае я считаю, что именно неудачная реализация, а не проблема подхода вообще.
Учитывая, что это не просто один простой лайфхак, а целая система ценностей, то и наломать дров можно много в чём.
Что насчёт мотивации сотрудников общепита, то думаю не стоит её недооценивать. У нас ребята очень активно вовлекались во все решения и в целом высоко оценивали изменения. Но плохо отработанная работа с конфликтами и прочими нюансами начала создавать неразбериху и демотивацию.
Другими словами, лично мне пока не хватает плохого опыта, чтобы разочароваться в бирюзе в целом.

Ответить
2

Согласен в том, что проблема может быть как в идее так и в ее реализации. 
Тут стоит подробно рассматривать множество мелочей.
Если рассматривать аналогии,  "бирюза" это мини модель демократии. Но в демократии есть достаточно жёсткий административный и уголовный кодексы которые ограничивают все "свободы". 
В бирюзе это также необходимо предусматривать и подробно описывать решение всех возможных проблем.
В одной из компаний в которой работал, помогал такой прием:
Перед началом внедрения любой мелочи (даже изменение формы отчета) просил ответственного за это дело, написать инструкцию по разрешению всех проблем (они всегда есть) с которыми столкнуться подчиненные.
И когда "ответственный" работник начинал составлять инструкцию, в 100% случаев оказывалось, что изменение недостаточно продумано.

Ответить
2

А после продумки и ещё раз продумки всё равно оказывалось, что не предусмотрели какую-то ситуацию? :)

Ответить
0

Не без этого)))
Тем не менее, количество просчётов снижалось многократно)!

Ответить
10

Парни, после прочтения статьи, решил заказать ваши додо пиццу, сделал заказ #143. Продукт приемлемый, но качество сильно отстаёт от конкурентов, а именно по причине отсутствия вкуса. Из плюсов - быстро, недорого и горячо. А методики развития организации интересные

Ответить
6

отсутствия вкуса - это один из симптомов коронавируса.
Если серьёзно, то у любой пиццы есть вкус, так как она сделана из очень многих ингредиентов. Я поверю в : не солёная, не жирная, не вкусная, слишком много соуса. Но отсутствие вкуса, нет. 

Ответить
7

Я тоже ел пиццу ДоДо, прямо в их кафе, за долго до того как коронавирус стал мейнстримом. После, я даже не мог понять что я съел. Вроде пицца, но она просто пицца. Есть жирная пицца, есть нормальная, а у ДоДо... ну просто пицца, без какой-то своей изюминки. Наверное качественная, но вкус не могу вспомнить и с чем-то сопоставить.

Ответить
1

Ну а как же бургеры из Макдональдса? У них, как раз-таки, совершенно нет вкуса. Если конечно не облить это всё соусами. Так что, вполне может быть, что и у пиццы вкуса не оказалось. 

Ответить
0

Ну не знаю. Я в Макдональде кушаю очень редко, пару раз в год. Последний раз брал, Ангус Биг Мак : котлета из канадской говядины Ангус + бекон + солёный огурчик + лучок + так далее. Очень даже вкусно. 
Всякие чизбурги я даже не пробовал, понятно что там вкусу не откуда взяться, хлеб, котлета и сыр. 
п.с. 
Я из Канады если что  

Ответить
1

Одноклассница в Канаде говорит, что у них Мак не такой вкусный как в Москве.

Ответить
1

Подтверждаю. А в Штатах ещё и бомжарский.

Ответить
0

Согласен, хотел как раз провести аналогию, еда Макдональдс во рту превращается в безвкусную массу, но тут дело в другом.

Ответить
1

 отсутствия вкуса - это один из симптомов коронавируса.

Заражено 90% населения страны(

Ответить
0

Вы, коллега очень с юмором я смотрю, только вот шутите как подонок.

Ответить
0

Да нормальная шутка, в тему.

Ответить
2

Ну как минимум, есть хоть какая-то польза от этой статьи )
В каком городе Вы заказали пиццу?
Вкусовые предпочтения субъективны, лично мне нравится наша пицца и видимо я не одинок в этом ;)

Ответить
1

Добрый день! В Москве, я не говорю, что она плоха, хорошая пицца и все составляющие отличные. Просто вкус у пиццы был как у пирога, а пирог не пицца) ну то есть в пицце доминос или папа Джонс я чувствую все по отдельности, лук, курица, сыр и тд, в вашей пицце такого не было к сожалению

Ответить
2

по причине отсутствия вкуса

так может это просто ближе к ПП?
сделать все на масле, закидать приправой, солью, жиром, майонезом, пережарить и всыпать усилителей много ума не надо.

Ответить
0

Я не хочу ПП, я хочу пиццу)

Ответить
8

Сумасшедшие)

Ответить
0

😂😂😂
Я не думал, что так бурно будет обсуждаться) но зато фидбек

Ответить
6

Спасибо автору за подробный разбор плюсов и минусов!
Относительно "бирюзы":
1. В теории конечно все хорошо и складно! Но Семлер и Лалу описывают только позитивную сторону своего опыта, умолчав (специально или нет) о проблемах.

2. Есть типовая ошибка которую обычно называют "статистическая ошибка выжившего".
Так, например, утверждают, что дельфины толкают людей к берегу.
Но где статистика о тех, кого дельфины толкали ОТ берега?
Кто знает реальное процентное соотношение тех и других?
3. Любая хорошая идея при переносе на другие условия должна учитывать реалии, и существенно корректироваться, с учетом всех особенностей. 
4. С учетом многолетнего опыта управления персоналом, и множества перепробованных методов могу точно сказать, что точный перенос в 99% не работает! 
Нужно брать только элементы удачных систем и собирать СВОЮ!
За годы работы собрал более 130 приемов по контролю персонала из разных сфер, от авиации до ядерной энергетики - для любого вида работ должны быть свои подходы, т.к. показатели и цели отличаются.
5. Нужно учитывать даже наш национальный менталитет (в хорошем смысле). У нас работники очень предприимчивые, и при должном управлении, действительно могут сделать невозможное (это может быть и в плохом направлении).

Желаю автору удачи и успехов!

Ответить
2

Спасибо.
В принципе, мы и попытались собрать некую свою систему. Особенно учитывая, что единого эталона всё равно нет. У одного только Лалу описано много вариантов подходов.
А чтобы понять что работает, а что нет, нужно пробовать, других способов я не знаю.

Ответить
1

Абсолютно правильно, что тестируете разные подходы. Других способов узнать, что работает и подходит, а что нет, к сожалению не существует.
Наличие постоянных изменений и улучшений качественно отличает ДОДО от других компаний. У Вас все очень технологично для предприятия общественного питания, и многие приёмы работы которыми Вы пользуетесь, недосягаемы для конкурентов. По той простой причине, что они стоят на месте, а стоять на месте и НЕ деградировать невозможно.
В таких сферах самое сложное - добиться стабильного качества во всех точках, и посетив ДОДО в разных городах, регионах, могу сказать, что вы над этим отлично работаете.
А Ваша внешняя инспекция и прямой эфир с кухни - для конкурентов это вообще космос. Даже в дорогих ресторанах никто не пустит на кухню под любым предлогом (поверьте, многократно проверял).

Что касается работы персонала, любопытно, кто и как Вам предлагает изменения относительно контроля персонала?
Как Вы ищите или придумываете способы контроля? Есть ли у Вас какая-то методика?
 
Почему именно бирюзовая организация, а не рациональная бюрократия Вебера? Какие недостатки имеющейся системы склонили к бирюзе?

Можете сформулировать (поставить) задачу для обсуждения и решения? Какая самая сложная проблема с персоналом Вами пока не решена, и требует срочного решения?

Ответить
4

Ну не знаю. Я опытным путём убедился что люди которых всю жизнь учили : вот твои обязанности, а остальное тебя не касается, не могут за месяц перейти на парадигму "мы сами должны о всём думать и всё решать".
Я руководил командами программистов и пришёл к выводу что главное ставить чёткие достижимые цели которые команда своим личным решением должна взять на себя.  После этого они сами организуются и работают в полную силу, так как сами пообещали сделать ту или иную работу к сроку. Ну и конечно,  нужно дать им полную свободу в организации работы.

Ответить
3

Я не вижу серьёзных причин разделять образ мыслей программистов или пиццамейкеров.
Да, сильно отличается характер работы и это накладывает отпечаток на применимость тех или иных технических инструментов.
Так, очень несложно организовать общее собрание в офисе, где все работают по единому графику и легко могут отвлечься от текущей работы. В пиццериях это прямо целая проблема, требующая смекалки.
Или использование цифровых каналов для обмена информацией. Несложно использовать их, когда все и так неотрывно сидят за компьютерами. А человек, работающий на линии в горячем цеху не может всё время смотреть в телеграмм.
Опять же,  разные цели и виды деятельности требуют разных подходов к оценке результатов...
Но всё это чисто технические особенности, пусть и существенные. А желание получать удовольствие от своей работы заложено в нас всех и не стоит его недооценивать, я полагаю.

Ответить
1

А какой возрастной профиль работников ваших пиццерий, если не секрет?
Я думаю, это тоже сильно влияет. Если это временная работа для активных студентов — они с радостью будут играть в эти игры. Если это постоянная работа для человека, уровень самоорганизации и ответственности которого не позволяет ему работать в профессиях сложнее и оплачиваемее пиццемейкера — это совершенно другой вопрос.

Ответить
2

Владимир, я бы сказал, что возрастной профиль не отличается принципиально от айти компании или маркетингового агентства. Есть люди и постарше, но в целом уклон в сторону молодёжи. Есть и некоторая доля студентов, но как раз они с трудом вписываются в нашу концепцию со повышенными взаимными обязательствами ввиду сложного графика и зачастую ещё незрелым чувством долга, если можно так сказать.
Соблазн считать пиццамейкеров, кассиров в магазинах или рабочих на заводах менее организованными и ответственными велик для людей, далёких от этого, но я был бы осторожен с такими обобщениями. Я достаточно долго руковожу бизнесами в интеллектуально-ёмких областях и должен заявить, что там раздолбаев и лентяев не меньше. То, что отличается средний уровень ЗП ни о чём не говорит.
У всех разные якоря мотивации, разное инфополе, а достойных уважения людей хватает во всех отраслях и на всех должностях.
Сама идея децентрализации власти — игра в такой же степени, как и традиционная система управления "сверху-вниз", просто эта старая игра нам привычнее и мы уже лучше в ней ориентируемся.

Ответить
2

Возможно, но зачем тогда таким ответственным, активным и организованным людям печь пиццу за три копейки?

Ответить
4

Отличная история, молодцы. Другое дело, а нужна ли бирюза самим работникам? Может, им надо денег больше, тем, кто желает и может больше зарабатывать? То есть, сделать тех, кто хочет, похожими на предпринимателей, без потолка оплаты? Очень важный момент - старт системы с заявления о ФОТ=15% выручки при соблюдении стандартов. Впрочем, и это только отправная точка. А вот дальше не видно продуманности. Рекомендовал бы ознакомиться с книгой Ю.Мухина "Власть над властью", в которой рассматриваются принципы делократического управления бизнесом.

Ответить
3

Да, вопрос открытый и действительно интересный.

С одной стороны, вся эта история не совсем про деньги, так как сама бирюза количество денег у сотрудников не увеличивает и не уменьшает.

На количество денег может повлиять производительность труда. А вот производительность труда может весьма сильно зависеть от степени мотивированность команды. Таким образом, если более сплочённая команда сможет показывать выдающиеся результаты, то и на их финансы это должно влиять положительно. Равно как и на финансы бизнеса.

За рекомендацию спасибо, запишу себе.

Ответить
3

Офигенный опыт! Спасибо за статью, очень интересно!

Ответить
2

Спасибо за материал, было интересно читать об этом эксперименте!

Вы написали:
"Кто-то считает, что он молодец, а в ответ получает порцию негатива о том, что он медлительный и не всё успевает".

Мои размышления, почему так и к чему это приводит:
Своевременное подкрепление спасет доверие в команде и увеличит результаты.

Дело в том, что поощрение (пускай даже словами) будет иметь свойство подкрепления (когда человека мотивирует сказанное делать дальше хорошо и даже лучше) только в том, случае, если это поощрение своевременное.
Люди склонны чаще критиковать, чем позитивно подкреплять.

Если человек что-то сделал хорошо, и это своевременно не было отмечено, а потом он где-то сделал нехорошо, и его покритиковали, то как результат - имеем низкую мотивацию. А потом через неделю всем сказали, что в целом результаты такие - спасибо Вам за работу. И как результат - низкая мотивация.
Что делать: вводить культуру позитивного подкрепления для всех сотрудников.
Начать с простого: "Мне нравится, как ты сделал/сказал вот это".
(по мотивам книги Карен Прайор "Не рычите на собаку")
Мне нравится, как делает основатель Mindvalley. Раз в месяц у его сотрудников есть возможность пообедать с ним 1 на 1 и пообщаться.

Ответить
3

Спасибо, что прочитали)
Насчёт подкрепления всё верно. Но вариант основателю общаться с каждым сотрудником на регулярной основе затруднителен даже в нашем небольшом масштабе (5 пиццерий в разных городах). Получается бутылочное горлышко со множеством вытекающих проблем. Вертикальная иерархия призвана решить эту проблему — всегда есть ближайший к тебе более высокий уровень, который должен тебя положительно подкреплять и негативно подпинывать. Но тут уже сама иерархия может неплохо сбоить, очень много зависит от конкретных людей.
Это одна из причин, почему хочется создать децентрализованную систему, где каждый наверняка не чувствует себя изолированным и незамеченным, а его результаты объективно изменены и видны всем. 

Ответить
1

На тему быть замеченным руководителем. Есть такая топовая компания по строительству домов Goodwood. Загуглите сайт её учредителя. Александр Дубовенко. Он сделал чат бот для всех своих сотрудников, чтобы была коммуникация по любым вопросам и предложениям напрямую ему. 

Ответить
1

И реально пишут? Не сложно опубликовать электронный адрес / телефон, но как убедить писать, а не обсуждать в курилках или отмалчиваться?

Ответить
2

Я вот Овчинникову пишу пишу про проблемы нашей пиццерии, а он не отвечает.. ((

Ответить
0

И убеждать не надо

Ответить
2

ВОПРОСЫ:
1 Вы успели окупиться до начала кризиса?
2 На сколько просели пиццерии в кризис?

Ответить
1

Обо всём этом мы пишем у себя в блоге: https://keks-pizza-rock-n-roll.ru/2020/04/ekonomika-pitstserii-v-period-epidemii/

Ответить
1

Хорошо бы послушать тех, кто работал и\или работает в этих пиццериях. Дайте им почитать, может они захотят что-то добавить.

Ответить
2

Статья в тайне не держится, комментарии тоже доступны всем желающим.
Я выше постарался описать восприятие нововведений ребятами. Большого доверия к нашей искренности не сложилось, а неопределённость процедур и выяснение отношений демотивировали. При этом было и немало энтузиазма и поддержки. Как всегда, всё сложно.
Если что-то конкретное интересует, спрашивайте.

Ответить
1

Спасибо за такой подробный и честный разбор собственного неуспеха! Крайне редко руководители готовы делиться этим, и для меня это один из ярких признаков готовности к переходу на бирюзовое управление. Сам некоторое время назад помогал нашей рознице стать более самостоятельной и все озвученные проблемы очень знакомы. Более того, начал с тех же грабель: попытки перейти на бирюзовое управление ради самого перехода. Все слова про большую самостоятельность и поэтому большую отдачу - это очень красивые, но только слова. По факту переходить на бирюзовое управление надо только для достижения конкретной и очень нужной цели. То есть оно должно являться всегда только средством, но никогда не самоцелью. И кстати, увеличение эффективности очень даже может быть такой целью, которая никак не противоречит бирюзовому управлению, и даже отлично достигается с помощью него! Увеличение эффективности - это как известно либо рост выручки, либо снижение доли затрат в ней, либо оба этих фактора одновременно. Но если посмотреть на реализованные мероприятия с точки зрения того, какие из них приближали, а какие нет - к этой цели, то сразу же вычленятся действия нужные, которые и дали эффект, а также ненужные, которые в результате не привели ни к чему, кроме потери на них сил и времени руководства и команд, да ещё и с разными неприятными побочными эффектами. Очень хочется прочитать продолжение истории с учётом переосмысления всех ошибок и реализации успешного перехода, которое вместе с этой с удовольствием размещу на портале http://biryuzovie.ru/

Ответить
1

Валерий, спасибо за ценные мысли! Разделять является оно средством или самоцелью для меня оказалось не так то и просто...
Сейчас как раз читаю твою книгу "Бирюзовое управление на практике", спасибо за это очень ценное и практичное пособие!
Как только будет более успешный кейс, опишу и его, обязательно.

Ответить
0

А как же SEO?

Ответить
2

Stas, причем тут поисковая оптимизация?

Ответить
0

Я по диагонали прочитал статью. Но в свое время эти ребята предлагали свои услуги по продвижению сайта.

Ответить
3

Агентство продолжает свою работу, об этом есть в тексте статьи 😘

Ответить
0

Странные фантазии "бирюзы" в франшизе фастфуд))  Пришлось продраться сквозь весь этот текст что б увидеть закономерный финал. В жизни бирюзовая компания это команда профессиональных людей которым руководство умело внушило что они работают в такой компании. Сейчас много таких "демократических" схем что б творческие люди работали лучше, а работать лучше это приносить больше прибыли собственнику. Франшиза фастфуд тяжелая работа: режешь кост/обеспечиваешь рост.  

Ответить
0

так это и есть бирюзовая компания: когда по сути наемные работники бесплатно промотируют и тем самым увеличивают капитализацию бизнеса основателей)) 

Ответить
–2

Задался вопросом, почему на каждом фото вы в позе, образе и с "нимбом", достойным создателей лекарства от рака, а не промоутеров по тесту и начинкам. Увидел имя, пазл сложился. Ave Pepperoni. 

Ответить
–1

Слишком много ДоДо Пиццы на vc.ru

Ответить
–1

И ведь за всех этих "фасилитаторов" платит конечный потребитель...

Ответить

Прямой эфир