Заказы на $6,9 млрд за квартал, прибыли нет: зачем Uber продолжает вкладываться в заведомо убыточную доставку еды Статьи редакции

И как крупным сервисам доставки найти деньги на развитие — в конспекте материала Marker.

Uber ассоциируется прежде всего с пассажирскими перевозками. Однако его сервис по доставке еды Uber Eats растёт куда быстрее:

• В четвёртом квартале 2019 года на Uber Eats пришлось 32% от общего объёма всех заказов, выполненных сервисами компании. Uber Eats показал рост на 51%.
• За первый квартал 2020 года стоимость всех заказов Uber Eats составила $4,68 млрд — на $1,6 млрд больше, чем за тот же период в прошлом году.
• Во втором квартале 2020 года сервис выполнил заказов на $6,96 млрд. Для сравнения, объём заказов Uber составил $3,05 млрд.

Рынок доставки еды интересен именно благодаря своему быстрому росту. Есть только одна проблема — компаний много, а такой бизнес эффективнее, если занимать большую долю рынка. Последние несколько лет Uber Eats, Grubhub, Doordash и Postmates отчаянно конкурируют в борьбе за клиентов с помощью агрессивного маркетинга: купонов, скидок и программ лояльности.

Есть два подхода к организации бизнеса по доставке из ресторанов и магазинов. Первый, пассивный и простой, заключается в том, чтобы создать платформу, где клиент найдёт ресторан и совершит там покупку. Такая модель не требует высоких капитальных затрат, компании нужно только создать сайт и нанять команду службы поддержки.

Проблема такого подхода в том, что у каждого ресторана своя доставка. Это мешает создать устойчивую и надёжную логистику. Если ресторан привозит еду самостоятельно, его руководство зачастую делает выбор в пользу качества, а не количества заказов, а значит, поступается скоростью доставки.

Но из-за низкой скорости доставки пострадает репутация не ресторана, а платформы, с которой был сделан заказ.

Такая модель даёт целый ряд преимуществ. Вместо решения вопросов логистики рестораны могут сосредоточиться на приготовлении еды и получить новый источник дохода, а клиенты — более быструю и удобную доставку. Кроме того, в действие включается один из важнейших принципов успеха любого логистического бизнеса — наличие единой сети, обслуживающей многих клиентов.

Недостаток этого подхода в том, что доставка — это трудный и низкомаржинальный бизнес, требующий постоянных крупных затрат и много рабочей силы.

Однако для Uber эти постоянные издержки были не такими высокими: у компании уже была сеть, позволяющая соединить точку А с точкой Б, а добавить в платформу дополнительные логистические процессы оказалось не так трудно.

Под руководством Трэвиса Каланика стратегией Uber было вытеснить конкурентов с рынка: Uber Eats активно выходил в Нью-Йорк (где значительную долю занимал бренд Seamless, принадлежащий Grubhub), Чикаго (родной рынок Grubhub) и область залива Сан-Франциско (Bay Area), где уже работали Doordash, Postmates и другие сервисы.

В 2017 году Каланика уволили с должности гендиректора, Uber возглавил Дара Хосровшахи. До Uber он работал в крупной туристической компании Expedia и холдинге IAC, под управлением которого более 150 брендов. Там Хосровшахи получил опыт покупки, продажи и создания дочерних компаний, который теперь применяет в Uber.

Компания столкнулась с классической дилеммой: развивать собственный или купить готовый бизнес в сфере доставки еды? Решить её помогла пандемия.

В результате ускорился процесс консолидации игроков рынка. Всего через несколько месяцев после начала пандемии Uber и Grubhub начали переговоры по слиянию, но из-за страха перед антимонопольными регуляторами США не смогли прийти к соглашению. В итоге бизнес Grubhub выкупил крупный европейский сервис по доставке еды Just Eat Takeaway.

Месяц спустя, в июле, Uber приобрела Postmates, четвёртый по величине сервис по доставке еды в США. Сумма сделки составила $2,65 млрд. Повышенного внимания регуляторов удалось избежать благодаря особенностям рынка — лишь в нескольких городах Uber Eats и Postmates занимают большую его часть.

В результате Uber Eats из третьего стал вторым игроком в США с долей 30%, опережая Grubhub (23%) и уступая только Doordash, на который приходилось 45% продаж в мае 2020 года.

Наращивать долю через приобретение других компаний вряд ли получится из-за антимонопольных законов. Поэтому компании продолжат инвестировать в органический рост, а значит, терять деньги. Им нужен капитал. Постоянный доступ к капиталу можно получить через биржу.

Сейчас акции двух из трёх крупнейших игроков уже торгуются на бирже: Uber (Postmates) и Grubhub (Just Eat). В феврале 2020 года Doordash тоже подала конфиденциальную заявку на IPO.

Но у выхода на биржу есть и побочный эффект: на открытом рынке количество инвесторов не ограничено, и все они стремятся получить краткосрочную прибыль, в отличие от узкого круга частных спонсоров.

Если венчурные фонды обычно инвестируют, чтобы выйти с доходностью 10x на ранних стадиях или 2–3x на поздних этапах, то люди, покупающие акции на бирже, хотят или быстрого роста на 5–10%, или получать прибыль в 10% ежегодно.

Таким образом, цели компаний меняются. С венчурным капиталом они могут тратить много денег, чтобы быстро занять как можно большую долю рынка. Когда список инвесторов растёт, уже труднее идти на радикальные изменения — вместо этого бизнес фокусируется на постепенных улучшениях за счёт менее агрессивного маркетинга и снижения бюджетов на продвижение.

Доставка еды пока не та индустрия, где может быть один очевидный победитель. Задача каждого игрока — сделать второе место как можно прибыльнее, заключает Marker.

#uber #доставка