Кейс Ôpetit: как развить кондитерскую витрину в сеть французских кофеен

Краудлендинговая платформа «Поток» рассказывает истории своих заемщиков: в этот раз общаемся с Никитой Ананьевым, который отказался от работы юристом и открыл в Санкт-Петербурге производство французских десертов.

Привет, это Ольга, контент-менеджер «Потока» — инвестиционной платформы, которая объединяет частных инвесторов и представителей малого бизнеса. Мы продолжаем рассказывать истории наших заемщиков: в последний раз мы писали о новом продукте команды Qmarketing.

В этот раз мы пообщались с генеральным директором Ôpetit Никитой Ананьевым. Никита рассказывает, как за 7 лет маленькая торговая точка выросла в сеть кофеен, как выбирают десерты в России и во Франции, что общего у кондитерской и парфюмерного бутика и почему общепит не заинтересован в банковских кредитах.

Мы запустились с минимальными ресурсами в 2014 году. Открыли цех на Васильевском острове и маленький корнер в «‎МЕГА Парнас»‎: продавали небольшие фирменные десерты навынос.

Поставлять продукцию в другие кофейни мы с самого начала не планировали. У меня уже был опыт в В2В, и мне не хотелось снова возвращаться в эту сферу. Гораздо интереснее взаимодействовать с гостями напрямую и развивать индивидуальный подход.

Большую роль на старте играл энтузиазм: команда мечтала делать что-то новое для петербургского кондитерского рынка. Мы любили Францию и верили, что людям будет интересно познакомиться с ее традицией, с отношениями к труду и к качеству. Так появилось название Ôpetit: что-то маленькое и созвучное с «‎аппетитом»‎. Любовь к деталям вообще характерна для французской кухни, и нам хотелось воплощать эту особенность.

Вот только идея выстрелила не сразу. Из ТРЦ на Парнасе нам пришлось переехать. В России культура еды тесно связана с детством. То, что и как мы ели, пока были маленькими, сформировало наши вкусовые ассоциации и взгляд на подачу продукта.

Поэтому в России с ее застольной культурой не слишком востребован сам формат десерта навынос. Десерт у нас — вещь очень событийная. Сладкое покупают к празднику, окружают ритуалами. Мы быстро поняли: чтобы развивать проект, нужно менять формат и выходить на четкую целевую аудиторию, не ориентируясь на массовый подход «‎МЕГИ»‎. Сегодня наши основные гости — девушки с доходом выше среднего, внимательные к деталям. Для них важны эстетика места и еды, которую они покупают.

Сначала мы поменяли помещение: переехали в ТД «‎Пассаж»‎ на Невском проспекте. А потом постепенно перешли от формата витрины и десертов навынос к идее кофейни.

Мы открывались втроем: я и партнеры Катерина и Ярослав. Когда запускались, мы были маленьким семейным проектом. Проектом профессионалов, но связанных не только работой. Сейчас у нас очень близкие и родные отношения в коллективе, где-то заложенные и тогда, и крутая большая команда.

Деньги на открытие мы взяли у друга. Для того, чтобы проинвестировать в нашу идею, он оформил на себя потребительский кредит.

По образованию я и Катерина юристы. У меня за спиной богатая судебная практика, но работа не приносила удовлетворения, ее результат казался абстрактным. Я ушел из юриспруденции и какое-то время работал на хлебобулочном заводе. Закономерным продолжением стало открытие собственной кондитерской.

Катерина занималась непосредственно продуктом, отвечала за творчество, рецепты. Она училась во Франции и воплощала то, что узнала и полюбила, в наших десертах. Я работал с коммерческой стороной, организовывал бизнес-процессы, соединял творчество с реальностью. Ярослав отвечал за маркетинг. Сегодня из этой команды продолжаю работать в проекте только я.

У нас в штате около 70 человек. Мы стараемся давать людям возможность развиваться, нам нравится «‎воспитывать»‎ специалистов. Ребята, которые пять лет назад приходили к нам продавцами, сейчас работают в управлении.

Кто отвечает за продукт? У нас есть шеф-пекарь, которая помогает по хлебу, контролирует качество и придумывает новую выпечку. Есть шеф-бариста, который отлично разбирается в кофе и ведет нас по этой части. Есть шеф-повар и есть бренд-шеф, которые отвечают за основное меню, и шеф-сомелье.

Рынок в 2014 году выглядел сложно. Практически сразу после того, как мы открыли первый корнер, начался кризис. Я продолжал параллельно работать юристом. Но даже больше, чем кризис, на нас тогда повлиял недостаток опыта. Мы допустили несколько ошибок на старте, поэтому первые два года получились непростыми.

• Изобретение велосипеда

Концепция — это самое главное в сфере общепита. Мы разработали сложный проект с акцентом на французском подходе, но вышли с ним немного не в то время и не к тому гостю. По духу французские кондитерские близки к парфюмерным бутикам: броские цвета, стильная подача, внимание к мелочам. Сейчас многие проекты, даже не связанные с десертами, используют это в брендинге. Но в 2014 году это было непривычно и непонятно.

• Неудачное место

Точка в «‎МЕГА Парнас»‎ не выстрелила: несмотря на то, что это хороший торговый центр, аудитория там была не наша. В итоге мы закрылись в «‎МЕГЕ»‎ и открылись в центре города. И продажи пошли вверх: так мы поняли, что ТЦ в спальных районах, несмотря на высокую проходимость, нам не подходят. После открытия в «‎Пассаже»‎ выросли и заказы через сайт.

• Ограниченный продукт

В формате корнера в «‎МЕГЕ»‎ у нас не было возможности ввести новые позиции, чтобы поднять чек. Например, мы не готовили кофе и напитки. У нас просто не хватало бюджета. Мы были маленьким проектом и столкнулись с характерными трудностями, которые решились только тогда, когда появился финансовый рычаг.

Сегодня Ôpetit — это 4 точки в Питере. На старте мы готовили 10-12 видов пирожных макарони и 4-5 профитролей. Сейчас у нас можно попробовать около 50 разных десертов, 20 позиций выпечки и большой ассортимент других блюд и напитков.

Создание нового десерта — это путь перфекционизма. Проработка длится 2-3 месяца: нам важно знать и понимать, что попадает на витрину.

Сначала мы формируем базовую идею: анализируем существующий ассортимент и разбираемся, чего не хватает людям. Потребности гостя — это отправная точка. При этом мы совмещаем потребности с нашей концепцией. Например, мы не готовим пирожное «‎картошка»‎, но если гости хотят «‎картошку»‎, то мы будем думать, как осуществить это желание и при этом создать десерт в нашем стиле.

Дальше начинается творческий процесс: подбираются вкус, консистенция, нюансы оформления. Во время этой работы важно оценить сложность производства. В рецепте не должно быть ингредиентов, которые сделают себестоимость неадекватно высокой.

После того, как десерт утвержден, остается познакомить с ним персонал, придумать название, утвердить цену и запустить полиграфию.

После того, как мы справились с трудностями первых лет, бизнес стал быстро расти. Когда мы открывали третью точку, потребовалось привлечь дополнительные деньги. Заведению общепита без штатного бухгалтера (эту работу делаю я) сложно заниматься подготовкой документов на стандартную кредитную заявку. Через Альфа-банк я узнал про «‎Поток»‎. Мы были заинтересованы в упрощенной процедуре подачи документов, нас устраивал короткий полугодичный период выплат.

Мы всегда берем кредиты именно на развитие. В прошлом году, например, запускали новый производственный цех. А недавний, уже четвертый, займ у «‎Потока»‎ мы вложили в открытие последней точки. Она обошлась примерно в 9 млн (40% из них дал «‎Поток»), хотя у нас всего 25 посадочных мест.

Ремонт мы делали 4 месяца. На него ушло 2,5 млн рублей. Другая самая большая статья расходов — это барная секция (бар и оборудование для нее обошлись нам еще в 2,5 млн). Плюс 300 тысяч в месяц мы отдавали за аренду после месячных арендных каникул. Еще потратились на консалтинговые услуги. Самые крупные расходы были связаны с закупкой оборудования, мебели и разных мелочей вроде посуды.

Кажется, что на мелочи не уйдет много денег, но на самом деле на «‎незначительные»‎ расходы всегда стоит закладывать значительный процент.

Во время первой волны пандемии мы сумели перестроиться. Я старался дать сотрудникам возможность работать. Мы занялись доставкой. Плюс нам очень сильно помогла Пасха. Мы начали печь куличи и успели удовлетворять огромный спрос. За один день мы получили 500 заказов — и это на 17 автомобильных курьеров.

За последний год мы осознали потенциал независимых заведений. Ограничения помогли понять, что нам не обязательно идти на фудкорты или вступать в коллаборации. Так мы и пришли к идее открытия 4-й точки. И место выстрелило: с первого дня у нас полная посадка, формат бистро работает наравне с флагманской кофейней. Я уверен, что вложения окупятся примерно за год.

Стоимость займа через «‎Поток»‎ не влияла существенно на нашу деятельность, операционных доходов было достаточно, чтобы покрывать расходы. Краудлендинг стал для нас шагом к независимости, свободой от инвесторов и отношений с банками.

Сегодня к нам приходит много гостей, о нас пишут в СМИ, мы получаем ресторанные премии. Но мы не ведем особой работы по продвижению. Мы всегда мало занимались рекламой и полагались на «‎сарафанное радио»‎.

Нам было важно делать качественный продукт, открывать классные заведения и оставлять гостю возможность самостоятельно все оценить. Конечно, у нас есть маркетолог и какая-то активность по пиару, но это минимальная работа. Мы занимаемся инстаграмом: оформляем посты, отвечаем на вопросы. Но общепит, как я уже говорил, это про концепт.

Когда концепт работает, гости приходят. Эта сфера для людей, которые чувствуют среду и хотят посвятить себя ей. Если этого нет и вы рассматриваете заведение только как вариант инвестиций, то это не ваша история. Даже с хорошими деньгами или ценными договоренностями такой проект, вероятно, не станет успешным.