«Ирландский паб сейчас вообще не тренд»- как Николай Белоусов сыграл на любви русского народа к пабам

В 2009 году 23-летний Николай Белоусов сыграл на внезапной любви русского народа к ирландским пабам и открыл в Петербурге Finnegan's. Три года назад он предугадал массовое влечение к недорогому вьетнамскому стрит-фуду.

ЛЕММА узнала, кто посылает сигналы Николаю, откуда у него деньги на проекты и сколько миллионов нужно, чтобы открыть Joly Woo по франшизе.

Евгений Лебедев: Ты развиваешь параллельно пабы Finnegan's и кафе Joly Woo. Сразу с пабов начал?

-Николай Белоусов:Начнем с того, что я общепитом занимаюсь достаточно давно. У меня профильное образование — гостиничный сервис, начинал с гостиниц и плавно перешел в общепит. Прошел все стадии: помощник повара, повар, официант, бармен в баре гостиницы «Россия».

-Это в Петербурге гостиница?

-Да, практически два года там отработал. Потом меня друг пригласил в самостоятельный проект. Я был сначала администратором, потом управляющим заведения, а потом мне предложили возглавить кафе-столовую на Красносельском таможенном посту, которая обслуживала таможенников, брокеров, логистов, водителей. В 2014 году произошла реформа, много таможенных постов закрылось и кафе не стало. Но в тот момент у меня уже был ирландский паб, который я сделал со своим партнером. Он по сей день работает и прекрасно себя чувствует.

-Ты про Finnegan's? Когда он открылся?

-Первый открылся в 2009 году. Всего их два сейчас, был еще третий, но не сошлись по условиям с арендодателем.

-Сколько тебе лет тогда было?

-В 23 года я начал это строить.

-Если не секрет, где в 23 года взять деньги на это?

-У основного партнера, с котором до сих пор работаем.

-Ты специально искал партнера или так срослось?

-Вот именно что так срослось. Очень интересная ситуация была, связанная с одной неудачей. Я хотел на базе таможенного кафе развивать направление обедов с доставкой, проехался по предприятиям, которые находились вблизи Красного Села. Договорился с большой компанией, которая производит сигаретную бумагу, обновил производство под них, машину специально купил для доставки. Но они отказались.

-Почему отказались?

-Пошли сокращения бюджетов. И вот через полгода поле этой неудачи ко мне приходит ключевой менеджер компании, женщина, с которой я вел переговоры про обеды… а я такой молодой, задорный, у меня прям все кипит-горит… и говорит: «Николай, у нас сотрудничество не сложилось, но вот мой муж хочет сделать ресторан».

-Ничего себе! И это тот самый партнер, с которым сделали Finnegan's?

-Да, Стас, до сих пор мы с ним партнеры.

-Быстро бары окупились? Они же окупились?

-Первый через два года примерно окупился. Хотя там были серьезные инвестиции по тем временам, 17 миллионов. 300 квадратных метров.

-Хорошие деньги, сейчас это 35–40 миллионов, наверное. А выручка какая была, миллионов пять в месяц?

-Под семь выходило. Это было время импульсивного роста индустрии. Рынок прям распирало. И на фоне этой эйфории, этого распирания и всего остального я подумал: «Ну раз так все классно, надо еще открыть что-нибудь». Прихожу к Стасу с предложением, он говорит: «Ну давай». Я, значит, начал искать, и мы вписываемся в одно мероприятие, оказавшееся неудачным — выкупаем ресторан японской кухни. Это был 2012 год.

-Хотели переделать его в Finnegan's?

-Нет-нет, мы хотели его ребутнуть, то есть обновить.

-Примарафетить.

-Примарафетить, да. Но был сделан поверхностный анализ этого направления с моей стороны, с 2014 года суши начали хлопаться, закрываться. Мы долго ремонтировали, почти два года, закрывали залы по очереди, вложили кучу денег… В общем, я сделал на этом проекте кучу ошибок.

-Заминусовали вложения, короче. Но партнер простил, да?

-Мы не заминусовали, а, скажем так, еще денег туда донесли, затянули пояса и удлинили сроки. И в итоге переделали в паб.

-Finnegan's?

-Да.

-Он еще не отбился?

-Он на стадии окупаемости. Скоро окупится.

-То есть проще и дешевле было с нуля открыть?

-Абсолютно точно. Мы выкупили действующий ресторан со всем геморроем, ошибками, персоналом, старым оборудованием, мы его полностью не закрывали. Ошибок я сделал, конечно, много — на кураже, когда был всего-то один успешный проект.

-Синдром бога поймал.

-Да, думал, что я суперресторатор, сейчас такое сделаю, как бомбану! В итоге впихнул невпихуемое в ресторан: суши, пицца, пасты, стейки, кальяны, бизнес-завтраки, бизнес-ланчи. Детская комната еще была. Гость просто не понимал, куда он попал. При этом страдало обслуживание, качество кухни — за всем просто не уследишь. И в 2014 году было принято волевое решение прекратить все это и сделать еще один Finnegan's. Мы закрылись и буквально за два месяца все-все переделали.

-Ты когда-нибудь был в Ирландии?

-Уже после того как открыли первый бар. До этого я много читал об ирландских пабах, об их питейной традиции. Поэтому, когда появилось предложение от партнера открыть ресторан, я подумал и решил, что нам нужна ирландская концепция.

-Там же обычно очень простой интерьер, нет официантов. У вас же есть официанты, без них никак?

-В пабах есть, а в Joly Woo нет, здесь самообслуживание, поточная система.

-Давай про Joly Woo чуть позже. Ты сказал, что третий Finnegan's закрылся, почему?

-Там была такая история… В 2016 году мы договорились с собственниками паба Shannon на Невском проспекте. Они владели помещением, вложили много денег, все капитально сделали. И они говорят: мы устали заниматься этим, хотим просто сдать вам в аренду. Там была очень хорошая стоимость — 550 тысяч в месяц за готовое помещение. Мы вложили туда еще денег, обновили интерьер, потому что заведению было 10 лет. Вошли туда на определенных условиях: если в течение трех лет арендодатель расторгает договор или меняет как-то условия, он нам компенсирует все затраты на модернизацию. Мы открылись, работаем, в операционном плюсе с первого месяца, а через год к нам приходит собственник и говорит: «Слушайте, ребят, я хочу его сдать Bork. Это компания, которая делает премиальную электронику».

-Вы не платили аренду или почему?

-Мы платили, все было хорошо. Просто мы платили 550 тысяч, а Bork предложил 1 миллион 300 тысяч, причем платит сразу за полгода вперед. И собственник не устоял.

-Его тоже можно понять. А компенсацию заплатили, как обещали?

-Конечно, здесь вопросов нет. Все по договору.

-Перед открытием первого паба у тебя был бизнес-план, расчеты окупаемости, потока гостей, себестоимости?

-Конечно, все детально просчитывалось, в отличие от того японского ресторана. И сейчас все просчитывается. Некоторым кажется, что барная история — такая консервативная, непоколебимая, можно веками работать, как в Ирландии. Но если не заниматься развитием, нововведениями, само по себе это работать не будет. Надо постоянно контролировать себестоимость, затраты, которые влияют на рентабельность, на окупаемость и так далее. Особенно сейчас, когда растет конкуренция, люди становятся более знающими. При этом народ наш не богатеет, а, наоборот, беднеет. Мы в 2018 году сделали ребрендинг, поменяли логотип, обновили формат меню. У нас раньше были такие папки кондовые, как том «Войны и мира», а сейчас небольшой картонный планшетик с фотографиями блюд. Новые позиции появляются, спецпредложения.

-Когда появилась идея заняться азиатским, вьетнамским направлением? И почему им?

-Когда открыли второй паб, я начал параллельно думать, что бы дать городу такое интересное, свежее, какое-то модное, современное, чего еще нет. А я очень люблю путешествовать по Азии. Был на Филиппинах, в Индонезии, Малайзии, Таиланде, Вьетнаме, Корее, Сингапуре, Гонконге, Китае — покатался там, в общем. Мне это все очень близко, вкус их блюд, специй, умами. И я подумал, почему у нас нет таких вот закусочных, кафе на каждый день, которые везде. Даже в Европе они есть. Как раз в 2015 году в Москве был бум на Паназию с вьетнамским уклоном, вьетнамцы на рынках…

-И ты решил что-то такое сделать в Петербурге. Тоже все просчитал?

-Да, все-все с просчетами. Придумал концепцию, проект меню. Прихожу к Стасу, партнеру, говорю: «Слушай, такая тема есть, формат недорогого полезного питания на основе вьетнамской кухни. Поточная система, отдача заказа — 5–7 минут. Такой вот примерно фирменный стиль». Стас говорит: «Ну почему нет? Давай попробуем».

-Это, наверное, дешевле пабов?

-Значительно дешевле, здесь нет высокотехнологичного оборудования. Первое кафе в 2016 году стоило около 5 миллионов. Наш третий Joly Woo стоил 10 миллионов, но там 210 квадратов, два зала.

-Ну это недорого. Насколько я знаю, сейчас инвесторам нравятся проекты, где надо 6–7 миллионов. А 40–50 миллионов никто не хочет вкладывать: риски, долгая окупаемость.

-Да, прошло время, когда большие рестораны окупались за год-два.

-Сейчас 15% — уже хорошая прибыль.

-Конечно. Сейчас тяжелее заработать, это факт. Даже окупаемость таких вот небольших проектов стала длиннее. Мы первый Joly Woo окупили за год и два месяца.

-Доходность — процентов 20, получается?

-Два месяца у нас даже 33% было. Потому что это оказалось очень востребовано. С первого дня — а мы открылись в июне 2016-го — у нас были очереди. В октябре выручка перевалила за 2,5 миллиона, что в моем проекте было достижимо только через год. Но сейчас я существующим и будущим франчайзи говорю: ребят, не слушайте того, кто обещает окупить пять, шесть, десять миллионов за год. Такого не будет, давайте смотреть правде в глаза. А если уж мы говорим про 30–50 миллионов, надо ориентироваться на 4–5 лет. Если десять лет назад мы Finnegan's окупили за два года, сейчас было бы четыре года. Плюс риски сумасшедшие, потому что ирландский паб сейчас вообще не тренд. Это не то, на чем можно выезжать с точки зрения востребованности.

-Кто-то до вас такое делал в России?

-На тот период таких проектов не было ни в Санкт-Петербурге, ни в Москве. Был некий авантюризм, безусловно. Почти за три года, конечно, много чего изменилось, появились новые игроки, старые начали обновляться, еще что-то. Но проект Joly Woo остается уникальным в своей нише.

-А в чем уникальность?

-В формате обслуживания, в технологичности. Мы отдаем все с ножа, готовим из свежих овощей, у нас нет фабрики-кухни. За 500 рублей гость получает полноценный обед из свежих продуктов. В «Макдональдсе» полноценный обед стоит 600 рублей примерно.

-Сколько вы за аренду платите?

-300–400 тысяч.

-Не так уж и мало. На персонале, наверное, заметная экономия по сравнению с ресторанами.

-В общем экономнее получается, здесь же самообслуживание. Но все равно 20–21% от выручки.

-А фудкост процентов 30?

Нет, 21–23 %. У меня очень крутой фудкост за счет хорошей комбинации ингредиентов, работы с поставщиками. У меня персонал весь на KPI, который опять же отвечает за фудкост. Бухгалтер, шеф-повар.

-Шеф-повар один на всю сеть? Как бы в управляющей компании?

-Все верно.

-А кто еще в управляющей компании?

-Вся управляющая компания — это я и еще несколько человек: управляющий сетью, шеф-повар, или бренд-шеф, и финансовые менеджеры. Это основа.

-Не рано появился управляющий сетью, всего же три точки?

-Нет, он появился именно в тот момент, когда было нужно — на третьей точке. Мы три точки открыли за полтора года. За второе полугодие 2018-го три партнера по франчайзингу появилось: два в Москве, один в Челябинске.

-Кто-то уже открылся из них?

-В Москве в апреле откроется Joly Woo.

-Ты веришь во франчайзинг? Очень многие обожглись на нем, потеряли идентичность, контроль за франчайзи.

-Тут, наверное, вопрос в выборе партнера. Надо делать фильтр на входе, абсолютно точно. Мой фильтр — это чтобы у партнера были не только деньги, но и вовлеченность. Чтобы глаза горели. Чтобы он хотел сделать классный, качественный продукт, такой же, как мы делаем, и участвовал в этом. Он должен заниматься этим так или иначе. Я вот не могу уехать, оставив свой бизнес больше чем на 21 день, все равно нужно присутствовать, без этого никак.

-Почему вообще решили по франшизе развиваться? Если такой успех, может, лучше самостоятельно плодить заведения?

-Самостоятельно получится открывать не больше двух точек в год. Это если спокойно, органически.

-Хорошо, а какая цель по франшизе? Сколько точек нужно, чтобы иметь с них доход?

-Чтобы начать зарабатывать, нужно минимум 20 франчайзи. Тоже не такие великие деньги, в пределах 2,5 миллионов, но это будет уже заработок, который можно выдергивать оттуда. Безусловно, хочется заработать, но хочется и познакомить страну с нашей концепцией, с яркой кухней, с блюдами ресторанного качества, которые гораздо дешевле, чем в ресторане.

-А если смотреть на перспективу 5 лет и дальше, реально открыть 300 точек по франшизе?

-Это же вопрос емкости рынка. Я прикидывал, что реально открыть 100–150 точек на Россию и частично — СНГ. 300 точек — это уже серьезная экспансия в другие страны.

-Первые франчайзи как на вас вышли?

-SEO в контекстной рекламе — Яндекс.Директ, Google AdWords. Сейчас еще в соцсетях будем продвигаться.

-Какие запросы продвигали?

-Сначала все, что связано с франшизой, фактически из пушки по воробьям палили. Сейчас более целевые — «открыть азиатское кафе», «открыть вьетнамское кафе». Гораздо лучше конвертируются.

-Кто лиды обрабатывает, наняли специально человека?

-Есть менеджер по франчайзингу. Это просто хороший продажник, с которым я договорился на аутсорс. Ему на почту приходит заявка, он заинтересован продать франшизу, потому что получит 10%.

-То есть у него нет оклада?

-Оклада нет.

-Пройдемся по цифрам подробнее. Допустим, я хочу вашу франшизу, на какие цифры мне ориентироваться?

-Вложения — от 5 миллионов на помещение 100–140 квадратных метров с посадочной зоной 50–60 посадочных мест. Средняя выручка — 2–2,5 миллиона. Окупаемость — от полутора до двух с половиной лет.

-Аренда?

-Не больше 300–400 тысяч. В регионах на 150–200 тысяч ориентируем, там и выручка от полутора до двух с половиной миллионов. Общая доходность — от 17 до 21 %. Это уже за вычетом роялти.

-Сколько у вас роялти?

-6% с оборота. Плюс паушальный взнос 590 тысяч.

-И что франчайзи получит за эти деньги?

-Ведение от начала и до конца. Мы помогаем искать помещение, консультируем на всех этапах. Маркетинг тоже полностью на нас, мы знаем, как его делать грамотно, и делаем. Плюс вся поддержка с точки зрения финансовой составляющей: учет, себестоимость, инвентаризация. Франчайзи подключается к общей системе iikoChain, и наши специалисты каждые две недели отслеживают, что у него происходит. Если что-то не так, финансовый менеджер связывается с франчайзи: «Ребята, у вас себестоимость поехала, +2%, давайте анализировать, решать, что делать».

-Это то, чего часто не хватает многим франчайзи, им кажется, что их бросают.

Конечно, поддержка нужна, это очень важно. Если франчайзи видит, что франчайзер относится к нему с трепетом, с пониманием, дает нужные советы, инструменты — он никогда не уйдет. Никогда.

Материалы предоставлены компанией ЛЕММА