Михаил Соколов — о пяти ценностях, на которых держится Italy Group, обучении в «Сколково», новом демократичном формате Italiani и неторопливости петербургского гостя.
Евгений Лебедев: Михаил, часто игроки вашей индустрии стремятся строить бизнес вокруг своего имени. У вас другой подход, лично про тебя не сильно слышно. С чем связано?
Михаил Соколов: Мы продаем не себя, а продукт. Это стратегия, которую мы изначально выбрали и придерживаемся. Для нас в первую очередь важен вкус блюд и создание комфортной атмосферы для гостя. Наши заведения – это рестораны с дружелюбным характером, где страсть к еде — главное правило, забота о гостях — основа сервиса, а кухня занимает центральное место в каждой концепции. Это стратегия, которую мы изначально выбрали: продавать не себя, а продукт. Мы очень уважаем рестораторов, которые продвигают свое имя, но у нас немного другие ценности. Мы вкладываем больше не в себя, потому что в себя уже достаточно вложили — мы вкладываем в наш персонал, в наших управляющих, в наших шефов.
-Ваши ценности как-то задекларированы?
-Конечно, в Italy Group проделана огромная работа по поводу корпоративной культуры. Более того, мы с Тимуром [Дмитриевым, сооснователем Italy Group] ее активно пропагандировали. Мы начали этим заниматься пять лет назад. Сели и прописали те пять ценностей, которые всегда показывали действиями, но никогда не говорили вслух. Первая ценность — это забота о госте. Потому что у нас всегда гость был на первом месте, а потом уже все остальные. Второе — простота. Третье — это сотрудничество. Здесь тоже есть прямое объяснение: мы с Тимуром равноправные партнеры, без сотрудничества далеко не уйдешь. Компании уже девять лет будет, поэтому это очень важный момент. Страсть — наша четвертая ценность, без страсти не получилось бы то, что у нас получилось. Те проекты, которые были, особенно первый, появились спонтанно, это такой фристайл, вызов.
-Ты про Italy?
-Да, Italy на Большом проспекте, который мы первым открыли. Там действительно было вложено очень много страсти. Ну и пятое — это саморазвитие, постоянное совершенствование, обучение. Я думаю, что ни одна серьезная компания на рынке не вырастет, если не будет постоянно заниматься трансформацией, смотреть, что в принципе происходит в индустрии и учиться, конечно же. Самое главное началось, когда начали внедрять наши ценности. Мы с Тимуром проехались по всем ресторанам, позвали в каждом ресторане всех сотрудников, объяснили им это все. Все кивнули: ну да, прикольно. Ну и началось отторжение, без этого никак. Какие-то люди начали уходить, потому что мы начали структурировать компанию, появились регламенты, чек-листы. Для многих это было тяжело. Но на второй год все устаканилось.
-Из-за чего основное отторжение было?
-Люди стали говорить: мы работали в Italy, а сейчас такое впечатление, что работаем в «Макдональдсе». Тренинги пошли, никто ж не обучался. Я помню, когда я работал, тренинги у нас проводила максимум винная компания, а сейчас у нас, не знаю, каждый день какой-то тренинг идет. Поэтому люди начали отсеиваться. Мы переживали, но потом поняли, что это правильно, в компании все-таки должен быть фильтр. И этот фильтр сейчас в принципе работает по компетенциям. Каждого человека, которого мы принимаем в компанию, мы проводим не только по тому, что он умеет на рассматриваемую должность, но и в том числе на корпоративную культуру. Смотрим, может ли человек создавать эффективную команду, что для него важно — забота о госте или прибыль.
-Сколько в среднем сотрудники работают?
-Больше двух лет. Некоторые люди и девять лет работают, с самого начала. Есть люди, которые уходили, но в итоге возвращались.
-Вы нормально к этому относитесь? У некоторых прям блок — нельзя назад.
-Если человек ушел хорошо, у нас вопросов нет. Я знаю минимум пять человек, которых мы вернули, и они успешно работают. Некоторые два раза уходили. Я не вижу в этом какого-то суперпредательства, у каждого в жизни есть особенный промежуток, кому-то надо просто подышать, кому-то надоело здесь, у кого-то нет развития, кому-то нужно что-то другое.
-Я сталкивался с тем, что часто корпоративная культура остается на бумаге, потому что противоречит практике. Можешь привести примеры, как проявляется ценность номер один — забота о госте? Вот гость говорит, что ему не понравилось блюдо. Что делает менеджер или управляющий?
-Может убрать его из счета, имеет право.
-И он не будет подвергнут каким-то лишениям за это?
-Ну как, есть управляющий, который отвечает. Мы из управляющих делаем полноценных управленцев, есть специальные тренинги для этого. Человек, который отвечает за финансовый результат, по итогу и должен брать на себя ответственность. В том числе он должен понимать: так, здесь пришли жулики какие-то, им я оставлю в счете, а это наши постоянные гости. Или люди делают адекватное замечание, и я уберу из счета. Здесь у нас нет четких штрафов. Понятно, что есть критерии по списанию, по комплиментам, но управляющий вправе прийти на разбор и объяснить: ребят вот в этом месяце у нас было больше списаний, потому, что пришлось угостить того-то и того-то. А почему? А вот потому и потому. В принципе, так это тоже работает.
-Управляющий полностью владеет всей информацией по своему заведению: доходы, расходы, зарплаты и так далее? То есть он несет полную ответственность за заведение?
-Да, полную. Очень ценные люди. Сейчас не то что управляющий знает процент прибыли, сейчас официант знает, сколько плюшек ему продать, чтобы выполнить план. Это не ноу-хау, это понятный стабильный бизнес, цифры должны присутствовать, мы по ним и работаем.
-В целом, что именно у вас делают управляющие?
-Сейчас в компании идут изменения, мы пересмотрели работу управляющего. Мы частенько пересматриваем, пытаемся все время совершенствоваться. У меня всегда было желание, чтобы управляющие работали в зале, потому что для многих управляющие это, скажем так, люди, которые бумажки заполняют, с органами общаются, а в зале не бывают. Не знают, с какой стороны к гостю подойти и тому подобное. Нас это не касается по одной причине: мы все кадры растим из компании; есть, может, 2% людей, которые приходят на готовые позиции. У наших управляющих есть определенное количество часов, которые надо отработать в зале, без этого никак.
-Работать с гостями, уточнять, понравилось ли?
-Раньше были такие условия — управляющий должен иметь контакт с 20-ю гостями, взять у них номера телефонов, войти в доверие. Ну вот было такое, сейчас уже убрали эту историю. Я думаю, управляющий это больше дирижер, который выходит в зал и понимает, где какая ситуация, где проблемные гости, где нужно подойти поздороваться.
-Допустим, я официант и хочу стать менеджером. Мои действия?
-Рассказать об этом менеджеру или управляющему и посетить определенное количество тренингов. Есть расписание тренингов. Потом сдача экзамена и аттестация. Теперь мы понимаем, что у нас есть человек, готовый занять позицию менеджера.
-То есть если освободится позиция, вы будете среди них сначала смотреть, а потом уже думать со стороны?
-Да.
-По собственному желанию это посещают?
-Конечно, по-другому это не работает.
-Эти курсы, эти потоки наполняются?
-Да, у нас проблем с этим нет. Вот сейчас у нас открывается ресторан сейчас в центре, и я понимаю, что у нас кадровый состав — топовые позиции — год назад уже был с нами.
-То есть они прошли тренинги, сдали экзамен и продолжали работать на своих вакансиях?
-Ну а по-другому никак. Человек уже знаком с твоими ценностями, он приходит в ресторан и транслирует их дальше, у него есть определенное воспитание.
-Есть благодарность, что он вырос.
-Да, это очень большая ценность, потому что у нас в России нет образовательных учреждений, которые давали бы крутые знания и диплом, с которым тебя сразу берут. И раньше не было официанта как профессии, там в основном приходили просто ребят подхалтурить, подработать на лето. Сейчас это стало действительно профессией.
-Много от кого слышал, что часто официант зарабатывает больше менеджера и даже управляющего. В Москве и Питере совокупный доход официанта может быть 150 тысяч, не факт, что менеджером получится столько зарабатывать. Как вы решаете такое противоречие?
-Во-первых, смотря какие цели у человека. Чтобы официант зарабатывал больше менеджера — может быть, но это один месяц, это не постоянно. Все же зависит от чаевых. Закончились времена, когда олигархи оставляли по 100 тысяч, и то это больше московская история, чем питерская. Вот был чемпионат мира, приехали иностранцы, начали оставлять валюту, вот и поднялись доходы.
-Про обучение вопрос. Этому сейчас уделяется большое внимание, «Сколково» в моде. Ты и Тимур Дмитриев тоже обучаетесь?
-Это, конечно, тренд с обучением последние пару лет…
-Немного перебарщивают, мне даже кажется.
-Ну да, многие да. Этот тренд нам помог по той причине, что, когда мы начали обучать персонал, это была еще одна причина уйти из компании. Никто не любил учиться. Это сейчас какая-то ценность, начинают понимать, что за крутые знания нужно заплатить. У нас вот было квартальное собрание, там люди с бешеными идеями, у них глаза горят, они друг другу книги дарят. А три года назад было: «Да ну, я лучше в кино схожу». Мы с Тимуром тоже ударились в это, проходили обучение в «Сколково». Тимур заканчивал EMBA, это, скажем так, самый серьезный продукт в «Сколково», отучился два года. Я отучился на Практикуме для директоров, шесть месяцев всего, но он более интенсивный.
-Что скажешь по итогу?
-Что я могу сказать про «Сколково»? Вообще всем рекомендую. Там перезагрузка полная, оттуда другим человеком выходишь. Они, конечно, поставили это на поток, у меня в группе было 62 человека. Но после этого у меня там столько друзей.
-Нетворкинг.
-Да, очень мощный
-Ты жил в Италии, правильно?
-В свое время прожил в Италии шесть лет. Уехал в 1998 году, когда мне было 18. Можно сказать, учился. Работал по профессии — поваром. До этого я здесь учился в Балтийском туристическом колледже, это было на тот момент самое престижное сервисное учреждение. Параллельно учился в Институте гостеприимства. Но у нас здесь ресторанного бизнеса как такового не было, и я уехал туда.
-А почему вернулся, устал?
-Там кризис начался в 2003 году, они до сих пор в нем находятся. Понятно, что в Милане или Риме все красиво, там бутики. Города, которые на туристах держатся, чувствуют себя хорошо, но это же даже не 50% Италии. Я вернулся и пошел работать помощником повара в одну ресторанную группу в Петербурге.
-И когда родился свой первый проект?
-Я шесть лет здесь отработал, в последний год познакомился с Тимуром, он работал там же. И мы в свободное от работы время продумывали свой концепт.
-Наверное, много вопросов стояло: где денег взять на этот концепт?
-Да, были такие вопросы, но как-то они быстро отпали. Там, скажем так, было вложение со стороны наших родственников.
-То есть помогли?
-Дали в долг. Не ожидали, что отдадим. Вот такие лояльные родственники. И в 2010 году мы открыли первый Italy. Очень долго искали локацию, нашли — бизнес-центр с торговой галереей на четвертом этаже. Вообще, нам дизайнер сказал: ребят, даже не думайте здесь что-то открывать. Это сейчас в ТЦ можно делать рестораны, а раньше…
-У вас, по-моему, внизу стоит человек, который встречает и показывает, куда идти.
-Нет, человек никогда не стоял. Как-то так сложилось, что обошлись без этого. Что сработало? Сарафанное радио. Плюс мы оказались в нужное время в нужном месте — на Петроградке. С тех пор это место такое: много народа, гостей много. Постоянно растем, каждый год. Более того, мы на третьем этаже открыли кондитерскую, на пятом этаже построили офисы. Обросли, в общем.
-У вас были грабли на первом проекте или втором? Что тогда казалось серьезной проблемой?
-На первом проекте ничего такого, потому что он был маленький. Была проблема с тем, что мы никогда не строили, и нам пришлось строить. Но нас было двое, даже трое, отец еще мой.
-Он участвовал в первом же проекте?
-Да, он отвечал за деньги, был генеральным директором. В принципе, вся эта история на нем лежала. Я стоял на кухне, Тимур был в зале.
-Скажи, а когда вы сделали первый ресторан, думали, что их будет десять и выручка миллиард?
-Нет, мы хотели сделать одно место хорошо. Более того, мы так переживали, что установили себе зарплаты 50 тысяч рублей и на них жили полгода.
-Было неудобно что-то из бизнеса забирать?
-Да, прибыль шла, нормально все было, но думали: вдруг что случится, давай брать не будем, подождем. Я могу вернуться к граблям. Грабли появились на втором проекте, когда мы его строили. Это был огромный проект.
-Это какой?
-Italy на Московском. Мы замахнулись на 900 метров итальянского ресторана. И начались проблемы со стройкой, были подрядчики, которые исчезали. «Мы завтра приедем» — и так два месяца. Поэтому были задержки. Вторые грабли уже более серьезные — когда у тебя 3–4 ресторана, нужно другими масштабами мыслить и другие инструменты использовать в управлении. После этого и появилась корпоративная культура.
-Кассовые разрывы были у вас? Грабли же в основном возникают, когда нечем заплатить по обязательствам.
-Были такие моменты, но они не были серьезной проблемы. Мы их предвидели. На первом этапе, до 3–4 ресторанов, всем все хватало, они были успешные.
-А были неуспешные?
-Конечно, был, например, «Дебаркадер» на Крестовском острове, там мы просто не сошлись характером с партнером. Были слишком амбциозные цели и мало денег. Не вписались ни в сроки, ни в деньги. Потом вроде все исправили, но поняли, что нам не по пути, передали все управление ему и разошлись. Мы в принципе к партнерам относимся очень скрупулезно, новых персонажей не пускаем — есть 2–3 партнера, которые входят в ограниченный круг, и с нами уже много лет.
-Московские проекты успешны? Сколько их?
-Два, они успешные. Проблема там в том, что раскачка долгая, может занять до 10 месяцев. Мы здесь привыкли, что открылись, и все.
-На самом деле странная история — редки примеры, когда петербуржские рестораторы делают что-то в Москве. Вообще, какая разница для ресторатора между Москвой и Питером?
-Скажу, что питерских рестораторов в Москве достаточно. В Петербурге нас все знают. Мы здесь открыли новый ресторан, по всем нашим ресторанам это разошлось, плюс кто-то сказал: «А слышал, Italy открыли новый проект? Давай просто сходим посмотрим». Для многих Italy это определенная марка качества, на это люди идут. В Москве такой поддержки не было, поэтому сложнее. Но я могу сказать, что и в Питере много московских рестораторов, и у них здесь ничего не получилось. Не то чтобы ничего…
-Но их успех не масштабного характера?
-Да, мягко так скажем. Потому что Петербург и Москва — это два абсолютно разных города с точки зрения гостей. Москва более открытая, люди больше тратят. Они больше обедают и ужинают вне дома.
-Больше зарабатывают.
-Да, больше зарабатывают. Питерцы немножко домоседы, очень привередливые, но мы все равно их любим. Труднее расстаются с деньгами, тяжелые на подъем, много критики, поэтому работать с питерцами сложнее. В этом, наверное, и неудача московских рестораторов в Питере. Когда приезжаешь в Москву, видишь мегаполис. Питер все-таки более уютный, тут другой темп. А темп тебе дает оборотку. В Москве за день на один стул можно посадить пять человек, а у нас — два.
-Если взять все проекты Italy Group, это примерно одна и та же аудитория? Многие рестораторы идут в более демократичный сегмент, у вас этого движения пока нет?
-Конечно, есть. Наш новый проект Italiani — итальянский фастфуд. Я боюсь, если честно, использовать слово «фастфуд», поэтому я бы лучше сказал — фаст-кэжуал, как сейчас модно говорить. Или — ресторан-лоукостер. Ресторан, который освобождает гостей от переплаты за что-то. Там очень простой дизайн, почти нет официантов, время готовки не больше семи минут. Мы в этом проекте собрали все наши компетенции: мы итальянцы, мы знаем, как делать пиццу и пасту. Это основной продукт. Сделал заказ на кассе, сел, тебе официант принес шикарную еду, быстро поел, пошел. Плюс здесь мы зацепили аудиторию от 16 лет, становимся на потоки.
-Чтобы, когда они подрастут, перевести их в другие объекты?
-Ну да, допустим так. Кстати, мы об этом думали: вот люди, которые к нам ходили раньше, у них были маленькие дети, а сейчас эти дети превратились в 16-летних. Для них Italy, может, дороговат, поэтому есть вот этот формат, который мы будем активно развивать.
-Как ты видишь сейчас развитие ресторанной индустрии в России, какие тренды? Я вот, например, вижу, что меньше открывается проектов с большим количеством посадочных мест. Бум кофеен, бум пекарен. Что вообще происходит и какие новые направления возникнут?
-Я не согласен про посадочные места. Есть концепции, и для них это принципиально, чтобы в часы загрузки накормить максимальное количество людей. Они работают по этому сценарию. Что касается трендов — ну да, мы уходим в крафт. Это что-то маленькое, ремесленное, эксклюзивное, гостей знают по имени. Поэтому, наверное, будем уходить в это. Что касается булочных, кофеен, я сейчас не дам какого-то прогноза. Одно могу сказать — продукт улучшается. Когда я только приехал в Россию, дорадо не было, и что это такое, никто не знал. Сейчас улучшается качество продуктов.
-Требовательность гостей растет?
-Гости требовательнее, руки у поваров становятся золотыми, готовят вкуснее, креатив работает. Люди путешествуют, есть соцсети, которые позволяют смотреть на это и хотеть то же. Конкуренция растет. Вот, наверное, тренд: все будет лучше, быстрее и красивее.
Материалы предоставлены компанией ЛЕММА