Тагир Ахмеров решил отобрать хлеб (точнее, лепешку) у среднеазиатских диаспор, открыв в Казани пекарни Patir. Здесь тандыры из узбекской глины, халяльное мясо, низкие цены и соблюдение санитарных норм. ЛЕММА узнала, сколько на этом можно заработать и где искать руководящие кадры.
Евгений Лебедев: Тагир, как ты попал в ресторанный бизнес? С чего началась твоя общепитная история?
Тагир Ахмеров: Если честно, история с общепитом началась не от хорошей жизни. Это был выход из кризиса предыдущего проекта. Был сильный кризис 2007–2008 года, когда все очень сильно рухнуло. Ты помнишь?
-Ну конечно.
-Просто есть люди, которые не помнят. Я тогда занимался девелоперством, строил коттеджные поселки, приусадебные владения. Не как подрядчик, а как заказчик, инвестор — покупал земли и строил хорошие дома по 500–600 метров. Это было модно: три этажа, зимний сад, бассейн и так далее. У нас в Казани мы по 35 миллионов дома продавали. Сейчас, наверное, здесь такие цены вообще нереальны. Просто нереальны. Покупают за 3–4 миллиона, по 120 квадратов… Ну, бог с этими домами. В общем, штормануло нас, никому ничего не нужно, и встал вопрос, чем вообще заниматься. Тут супруга меня навела на эту идею, потому что я сам в принципе люблю готовить. Ну и с тех пор у меня уже два проекта, мы с компаньоном открыли «Покровские пекарни», а сейчас у меня кафе-пекарни Patir. Это мой личный проект.
-Patir — это сеть?
-Международная сеть. Мы на следующий год выходим в Европу, летом будет в Витебске. Поэтому пишем Patir латинскими буквами.
-Какая это кухня?
-Это восточная кухня, с тандырами — узбекская, таджикская. Бывает, что любую большую лепешку из тандыра называют патиром, но вообще это название слоеной специфической лепешки, очень вкусной.
-А что с «Покровскими пекарнями»?
-Они и сейчас есть, этому проекту уже девять лет. Просто так жизнь складывается, что сейчас мне нужно двигаться одному дальше, заниматься проектом Patir. То есть лично «Покровскими пекарнями» я уже не занимаюсь.
-Почему именно в пекарни ушли из строительства?
-Супруга просто сразу сказала: ты же умеешь готовить, стряпать, давай откроем пекарню. Я сказал: почему бы нет. Мне очень зашла эта идея из-за низкого среднего чека.
-То есть со среднего чека 30 миллионов перешел на чек 80 рублей.
-Вот именно! Я ушел в другой бизнес из-за того, что средний чек там низкий, плюс на тот момент рынок был достаточно свободный. Мы открыли первую пекарню и в тот же день поняли, что нашли то, что искали. Сразу попали в десяточку в плане энергетики, полезности, перспективы развития.
-Сейчас, наверное, очень много конкурентов у этого проекта?
-Конкуренты буквально на каждом шагу. Сейчас пекарни — это тренд, хотя я считаю, что он уже падает. Как раз чтобы дальше следующий поток поймать, я открыл кафе Patir.
-Расскажи подробнее про концепцию Patir. Какие экономические показатели у проекта?
-Как я сказал, это восточное направление. Позиционирование строится на тандыре, им оборудуется каждая пекарня. И практически каждая пекарня оборудована своим мангалом. Шаурма в лепешке тандырной, шашлык в лепешке, бургер в лепешке. Все правильно с той точки зрения, что рынок фастфуда, будет расти. Мое такое предвидение. Рестораны схлопываются, а рынок фастфуда растет — не только из-за падения уровня жизни, а потому что эта жизнь ускоряется. Скорость сейчас имеет большое значение, никому не интересно приходить и ждать официанта, что-то там объяснять, время на это тратить. Очень скупы все на внимание. Вот мы эту проблему решаем и даем потребителю полюбившийся продукт — быстро и доступно. Например, шаурму. Большинство любит шаурму, несмотря на здоровый образ жизни и прочее пятое-десятое, все говорят: мы иногда хотим «отравиться». И вот здесь возникает вопрос — где ее поесть. Страшно же, рынок создан, скажем так, восточными диаспорами. Не всегда они выполняют санитарные нормы, не всегда правильно ведут себя с точки зрения брендинга. В Казани мы эту проблему закрываем.
-Что у вас за тандыры, они в землю врыты?
-Нет, у нас горизонтальные тандыры. Тот, что врыт в землю, это вертикальный тандыр. Вот представь, что его вытащили и перевернули на 90 градусов. В остальном разницы никакой, глину нам привозят из Узбекистана.
-То есть идея в том, чтобы работать в формате восточного фастфуда, но делать это по санитарным нормам, технологично и тиражуруемо, да?
-Да. Если сейчас посмотреть на рестораны на улице, там уже много восточной еды. Их строят мигранты и продают еду тоже в основном мигрантам. Но наши люди уже начинают привыкать к этой еде, потому что она реально вкусная, прикольная, быстрая и узнаваемая. Тандыр узнают по всей Евразии, от Португалии до Китая. В том или ином виде у каждого коренного населения там есть тандыр. И мы эту культуру перенимаем. Да даже если взять халяль, я прекрасно помню, что еще 3–4 года назад такой повсеместной истории с халялем не было. Это, безусловно, отпечаток мигрантов из Узбекистана, Таджикистана, а уже российские мусульмане, татары или башкиры, например, выводят халяль на другой уровень.
-У тебя тоже халяль?
-Да, курица, говядина, баранина.
-Ты свои деньги открываешь кафе или инвестиции привлекаешь? Франшизы нет еще?
-Пока мы с партнером открываем, а дальше думать будем. Возможно, партнерскую программу какую-нибудь сделаем. Сейчас стоит задача наладить все процессы, а к выбору модели масштабирования мы вернемся к середине лета. Во франшизу я что-то не очень верю в этом сегменте, потому что бизнес такого характера непрост. Человека нужно очень глубоко погружать в него, он в итоге обучается всему, и есть большая вероятность, что потом сам все откроет. Ему не за что держаться, бренд у нас не такой сильный и не в таком дорогом сегменте, как «Шоколадница», например.
-Сейчас проект на каком этапе? Сколько заведений сделано, какая у них экономика?
-Сейчас сделано 5 точек, совсем скоро откроем еще две. Построили две фабрики-кухни.
-Две? Зачем две?
-Потому что одна в одном конце города, другая — в другом. Чтобы быстрее доставлять и быстрее развиваться. К середине лета откроем еще 10 точек. Что касается экономики — честно говорю, еще ничего не понятно. Но мы ориентируемся на фудкост 33%, как в «Покровских пекарнях». На персонал — 18–20%. Так что никакой точной статистики нет, мы настраиваем процессы, что-то на ходу докручиваем.
-Тагир, тебе вся эта история лично интересна, она заряжает тебя? Или это чисто бизнес, зарабатывание денег?
-Такая история вообще не про деньги. Деньги — это плата за ценность и пользу, которую ты даешь миру. Я хочу получить свое за то, что я даю, но и хочу реализоваться. Конечно, это дает мне энергию вставать в четыре утра и полностью посвящать себя этому.
-Зачем вставать так рано?
-Ну у меня режим такой, я стараюсь с пробежки день начинать, пока никого нет на работе. Пока душ примешь, позавтракаешь, подумаешь — уже семь. Потом люди начинают просыпаться. Пробежка вообще очень круто заряжает, видимо, там идет какой-то обмен веществ, кислород поступает в голову. Короче, меня штырит от пробежки очень сильно.
-Patir работает с февраля, а ты уже нацелился в Европу. Куда, кроме Витебска, будете выходить?
-Мы рассматриваем Италию, будем проводить там исследования в конце апреля — начале мая. Может, в другую страну пойдем, в Бельгию, например.
-В предыдущем проекте, в «Покровских пекарнях», были закрытия точек?
-Были, конечно, в основном потому, что в трафик не попадали. Вот в Москве сейчас закрываемся, не смогли ее взять — здесь не понятно, почему так получилось. Не поняли загадку этого города. В общей сложности закрыли пять пекарен, сожгли около 18 миллионов.
-Дорогой опыт получился.
-Так любая предпринимательская деятельность связана с риском. Ты должен понимать, что рискуешь деньгами.
-Но в целом «Покровские пекарни» с учетом таких потерь — «плюсовой» проект?
-Конечно, девять лет уж на рынке.
-А какие еще ошибки допускали за эти годы? Были проблемы с наемными руководителями?
-Были, да. У нас бизнес не крупный, но и не мелкий. Возникает проблема — а какие компетенции должны быть у того же HR-директора. Вроде они должны быть такие серьезные, но, блин, люди с такими компетенциями закостенелые и зашоренные. То есть у нас тут всё на предпринимательских движухах, многие вопросы закрываем вручную. К нам приходят какие-то монстры из корпораций типа «Мерседес», где выстроена структурная иерархия и прочее и не понимают, что на нашем этапе нормально так решать вопросы — иногда забыть про инструкцию, иногда действовать вопреки ей, включать здравый смысл. Такие специалисты лет пять назад посыпались из корпораций, там уровень зарплат начал падать. Они себя очень хорошо продали: типа мы все знаем, мы такие умные — а мы повелись. Взяли в компанию несколько таких сотрудников на руководящие должности, думали, что вот-вот у них все получится. Но не получилось.
-Почему не получилось? Много слов и нет дел?
-Вот да. Типа: надо сделать регламент и тогда все будет правильно. Я говорю: сходи в эту пекарню, посмотри, как она вообще открывается. Я не могу сказать, что это все прошло без пользы для компании, но в итоге эти люди ушли и мы взрастили свои кадры на эти позиции. Еще ведь очень важно прививать корпоративную культуру, ценности собственников, лояльность компании. А со стороны люди приходят — они не лояльные, они не связывают свою жизнь с компанией: мы поработаем год, два, три, вот у нас контракт, давайте заключим. Мы в России по-другому живем. Не знаю, может, я ошибаюсь.
-Давай немного про цифры. По плану сколько один объект должен зарабатывать, чтобы отбиться?
-Грубо говоря, полтора миллиона в месяц, прибыль — 300 тысяч. При таком раскладе проект вместе с фабрикой-кухней отобьется за полтора года.
-А если фабрику-кухню за скобками оставить?
-Как это? Все вместе надо считать. Мы говорим, что отбивается не одна точка — мы говорим, что отбивается весь проект. Проект включает в себя фабрику-кухню и 8–10 точек. Другая фабрика-кухня — еще 8–10 точек. Нужно будет открывать еще точки в другом районе — я и там построю фабрику-кухню. Если будут какие-то внешние изменения на рынке, я быстро смогу переориентировать небольшую фабрику и не понесу каких-то значительных затрат. А одна большая фабрика — слишком большой риск, она неповоротливая.
Материалы предоставлены компанией ЛЕММА