Операционка: цикл эффективного управления себестоимостью кофейни или ресторана

Меня зовут Макс Завьялов и уже более 9 лет я работаю в сетевом кофейном бизнесе. Большую часть этого пути я прошел вместе с международным сетевым брендом Costa Coffee. Сейчас занимаюсь независимым консалтингом в сфере общественного питания.

И сегодня давайте поговорим об операционной прибыли. Мы не будем обсуждать тему того, как создать космически вкусное, да еще и маржинальное блюдо (пусть это останется на откуп классным шефам), а поговорим о том, что мы можем сделать на позиции операционного управляющего.

Думаю, ни для кого не секрет, что увеличение выручки не обязательно приводит к росту прибыли. Косвенно это может быть связано, но при неправильном операционном управлении увеличение прибыли за счет роста выручки легко нивелируется ростом издержек.

Как известно, в структуре P&L существует два типа расходов по степени операционного влияния на них: контролируемые и неконтролируемые (точнее, условно контролируемые - так будет более верно).

В блоке контролируемых расходов, в свою очередь, есть 2 статьи, которые суммарно могут поглощать более 50% прибыли предприятия. Это, очевидно, Food (&beverage) Cost и Labour Cost.

Сегодня обсудим первую из них - себестоимость.

Для простоты и наглядности я подготовил "револьвер успешного контроля себестоимости". Это цикл от ЗАКАЗА до ПОТРЕБЛЕНИЯ продукта гостем кофейни или ресторана.

Давайте кратко пробежимся по каждому из них, чтобы понять, где лежат потери.

За свою карьеру я провел десятки, если не сотни собеседований людей на управляющие позиции. Так вот один из вопросов, вскрывающих компетентность собеседника, обязательно касался управления себестоимостью. Не поверите, но подавляющее большинство людей говорили только о том, что входит в этот первый пункт.

И это самые очевидные вещи:

• стоимость закупки продуктов и ингредиентов и у поставщиков. Однако, нужно понимать, что этот не будет актуальным для операционных управляющих в сетевых компаниях, так как, скорее всего, функция закупки принадлежит смежному департаменту. Тем не менее, это первый и достаточно значимый инструмент у управлении себестоимостью.
• корректный количественный заказ продуктов и товаров на местах. Кто-то использует автоматизированные системы, кто-то листы прогнозов, созданные в простых таблицах; самый худший вариант - те ребята, которые заказывают продукты и расходники по наитию, полагаясь исключительно на опыт и не основываясь на статистических данных продаж и потребления. Это приводит к перезатаркам, списаниям по сроку годности и мертвым деньгам, которые лежат на полках склада. В противоположном случае - к нехватке продукции, стоп-листам и, как следствие: потере лояльности гостей, снижению среднего чека и повышению себестоимости, если в стоп попадает маржинальный продукт.

Продукты заказали корректно, основываясь на статистических данных и прогнозах продаж - молодцы.

Корректный качественный прием заказа - следующий шаг.

И если вы думаете, что в этом нет ничего сложного и в ваших ресторанах и кофейнях с этим все прекрасно, то ошибаетесь.

И если по ресторанам эта проблема не стоит так остро в связи с тем, что обычно приемкой занимаются кладовщики (хоть и здесь кладовщик кладовщику рознь, как известно), то в небольших кофейнях, кафе, это делают менеджеры и бариста.

А это значит, что в большинстве случаев в таких проектах нет входящего контроля качества и количества продукции. В кофейню приезжают полугнилые овощи, придавленные пирожные или просто часть из них не доезжает. Единицы бариста будут потом с этим разбираться и брать ответственность на себя, звонить поставщику, требовать возвратов или довозов. 99% просто отправляют это в списание за счет прибыли кофейни.

Мои рекомендации: научите команду принимать поставки правильно, по чек-листу: от замера температуры внутри фургона поставщика до пересчета и органолептики.

На этом этапе часто все перестает работать не с правила FIFO, а уже с корректного приходования накладных в складской программе. Если эта функция отведена менеджеру, можете не сомневаться, что на бэке лежит стопка неоприходованных накладных за прошедшие периоды. В самом лучшем случае - это накладные этой недели. При худшем раскладе я сталкивался с потерями длинной в год.

А это значит, что вся ваша управленка уже искажена и вы не понимаете реальной себестоимости. Провели инвентаризацию, увидели плюсы - обрадовались, увидели минусы - поругались и списали за счет прибыли или за счет ответственного лица. А проблема может быть в том, что накладные просто не были оприходованы вовремя. А если ваш складской учет напрямую связан с бухгалтерским - ждите кредиторской задолженности и перманентных проблем со сверками.

FIFO. Очень просто, всем известно, но мало где работает. Весь склад должен быть организован понятно, все категории подписаны, а продукты храниться по принципу ротации. Уверен, вы недооцениваете масштабов потерь при списаниях продуктов, которые забыли лежать у задней стенки.

Здесь краеугольным камнем являются ТТК.

Во-первых, убедитесь, что они были созданы корректно. Учитывают обрезки, проценты уварки и ужарки, не включают в себя опциональных ингредиентов - например, палки-мешалки для кофе в каждый кофе. Очевидно, не каждый гость берет мешалку к кофе. Тем не менее, товар списывается, искажая управленческую отчетность и сладские остатки, что со временем вполне может привести к перезатаркам.

Отдельным пунктом специально для сетевиков:

Продукты и товары в бизнесе - это как энергия в физике. Ни откуда не берется и никуда не исчезает. А это значит, что если вы перемещаете товар с одной точки на другу, он должен быть перемещен и со склада на склад.

Понимаю, что есть желание открыть 5 ресторанов/кофеен на 5 юр.лиц, а потом просто забить на складской учет (впрочем, для таких случаев айти решения также давно существуют), но подумайте, к каким катастрофическим последствиям это приведет.

Конечно, вы можете запретить перемещения между точками, но мне на практике такие случаи неизвестны. Продукты и люди ездили, ездят и будут ездить между точками. Впрочем, в этом и есть один из плюсов сетевых компаний.

Также выпуск и хранение подразумевают наличие не только жесткой дисциплины в перемещении, но и такой же жесткой в отношений любого вмешательства в операции с продуктами и расходниками: списания со всеми его категориями, проработки блюд, стаф питание, комплименты гостям, маркетинговые акции и т.д.

На одном из тренингов по контролю себестоимости мы заходили на кухню, доставали мусорный мешок и как думаете, что находили там? Деньги, конечно же.

Половинки лимонов, куски мяса, овощи - все, что по какой-то причине было выброшено поваром. Причин может быть много: от непрофессионализма и наплевательского отношения к вашему бизнесу до усталости, запары и желания отомстить за низкую зарплату.

Аналогичная история с бариста. Вы бы видели, сколько чайных ложек я находил в мусорных пакетах бара или моечного отделения. Причины - те же.

Что делать? Не буду вдаваться в HR детали, но в целом рекомендация звучит так: научите людей не только готовить по ТТК (но для начала хотя бы это), но и быть сопричастными к вашему бизнесу. Гадить тому месту и тем людям, к которым ты относишься с теплом, мало кому хочется.

Это не то же самое, что сервировка.

Больше относится к тем концепциям, у которых есть витрины для выкладки.

Тестируйте, как ведут себя десерты и сэндвичи в открытом виде в холодильной витрине: сколько хранятся, как выглядят, чтобы правильно определить время выкладки и ротации.

FIFO. Очевидно, что к импульсной витрине применимы те же правила, что и к складскому хранению. Любые упакованные печеньки, вода, соки также имеют свои сроки годности и должны быть выложены по правилам ротации, а в чек-листах менеджеров должен быть пункт о контроле и ответственности.

Однажды мы приняли решение самостоятельно выкладывать пакетики с сахаром по 2-3 штуки к кофе.

По сети это принесло несколько десятков тысяч рублей экономии на сахаре в месяц. И вот почему: гости перестали брать по 20 саше со стойки самообслуживания, а вполне удовлетворялись 2-3 штуками, которые мы им выдавали.

Раньше из 20 взятых пакетиков они использовали 2-3, остальное просто выбрасывали сотрудники клининга или бариста. Никому не хотелось собирать остатки пакетиков с каждого стола и возвращать их обратно на стойку самообслуживания. Люди просто выбрасывали деньги.

То же самое можно делать с салфетками и трубочками - подумайте, как вы будете подавать напитки гостям. Что из этого необходимость, а что из этого просто снижает вашу прибыль, не принося пользы гостям.

Этот пункт контроля относится к формированию понятной системы статистики потребления продуктов. Сейчас автоматизация вполне позволяет проводить достаточно глубокую аналитику.

Используйте ABC анализ, STARDOG анализ - любое средство, которое позволит вам анализировать продажи по категориям и управлять ассортиментом.

Будьте гибкими, сделайте вводы-выводы продукции регулярным циклом.

После формирования картины согласуйте все шаги с шагом Заказ и снова на круг.

Спасибо, что дочитали! Если есть вопросы - пишите!