Фоксфорд

Как превратить юристов из бюрократов в опору компании

Бывает, что корпоративные юристы — люди, которые не показываются из кабинета и иногда вставляют палки в колёса другим отделам. Но в «Фоксфорде» они сами ходят к бизнес-заказчикам и предлагают идеи. Юрист онлайн-школы «Фоксфорд» Катя Кулакова рассказывает, как работает юридический отдел, который живёт интересами компании.

Катя Кулакова, юрист онлайн-школы "Фоксфорд"

Наше отличие от других инхаусных юристов — бизнес-ориентированный подход. Мы не говорим «нет» любому новому проекту и не делаем договоры «просто чтобы были». Вместо этого интегрируемся с бизнес-командами и помогаем им достигать целей, работая на основе четырёх принципов:

  • Описываем в документах реальный процесс работы;
  • Синхронизируем свои цели с целями компании и постоянно общаемся с бизнесом для быстрых корректировок курса;
  • Делимся юридическими знаниями с командой и клиентами;
  • Оптимизируем юридические и кросс-функциональные процессы и автоматизируем максимум работы.

Ниже рассказываю, в чём суть каждого принципа и как он помогает на практике.

Принцип №1: описывать в документах реальный процесс работы

К составлению документов можно подходить формально: получил задачу, внёс стандартные правки в документ, распечатал и подписал. Звучит понятно, но так вряд ли выйдет построить стабильные отношения с клиентами и контрагентами. Формально составленный договор с высокой вероятностью вернётся к юристу, но уже в нервно дрожащих руках менеджера, восклицающего: «Мы вообще не думали, что всё так пойдёт! И в договоре про это совсем ничего нет! Что теперь делать-то?!»

Чтобы такого не случалось, мы относимся к договору не просто как к бумаге, которую нужно подписать для начала работы или перечисления предоплаты. Для нас договор — это реальный роадмап сотрудничества. Мы погружаемся в суть проекта и стараемся понять, что будет происходить между сторонами с точки зрения бизнеса. Для этого задаём вопросы нашим менеджерам и представителям контрагента. Обычно после таких интервью у нас win-win: юрист получает бизнесовый контекст для согласования договора, а менеджеры чётко осознают последовательность действий в рамках сотрудничества и шаги на случай «а вдруг».

После интервью мы добавляем в договор описание реальных рабочих процессов, учитывая все кейсы — приятные и неприятные. Потом всё перепроверяем: устраивают ли условия, уложимся ли в сроки приёмки результата, нужно ли сделать порядок коммуникации с контрагентом более гибким и насколько просто мы сможем выйти из договорных отношений, если контрагент будет нарушать условия договора.

Из практики. Сотрудник договорился с рекламным агентством, что оно будет заниматься продвижением нашей онлайн-школы на нескольких интернет-площадках. Сумма контракта — сотни тысяч рублей. Сотрудник принёс договор и попросил проверить. Юридически документ звучал неплохо, можно внести пару правок и отдать на оплату, но в договоре не было ни слова о целевых показателях рекламной кампании. То есть агентство могло сделать работу формально, не привести ни одного клиента и уйти в закат.

Стали задавать ребятам вопросы: для чего заключаем договор, каких показателей стараемся достигнуть, уверены ли, что сможем отбить бюджет. Получив ответы, внесли в договор несколько важных условий. С ними обе стороны чётко сформулировали ожидания: если агентство не достигнет целевых показателей, то будет бесплатно показывать наши рекламные материалы, пока не достигнет результата.

Мы стараемся подключаться к новым проектам на ранних стадиях, заранее продумывать юридическую сторону сотрудничества и управлять рисками. Поэтому о наших договорах вспоминают не когда что-то пошло не так, а заглядывают туда постоянно: это снимает большинство вопросов в момент их появления.

Принцип №2: синхронизировать цели отдела с целями компании и постоянно общаться с командой

Хороший юрист понимает, чем живёт компания, к каким целям бежит. Чтобы не отставать от бизнесовой команды и помогать ей двигаться ещё быстрее, важно быть в курсе всех начинаний, быстро давать юридическую поддержку и рассказывать другим, над чем ты работаешь.

Для синхронизации с бизнесом мы используем два инструмента: сквозное целеполагание и отлаженную коммуникацию.

Сквозное целеполагание означает две вещи:

  • Юристы понимают годовые и квартальные цели компании;

  • Цели юридической команды поддерживают цели компании.

В «Фоксфорде» цели прозрачны: все команды, от топ-менеджмента до отдельной группы, фиксируют цели в одном документе, проговаривают их на общих встречах и открыто отмечают прогресс по каждой. Юристы формируют свои цели, опираясь на цели бизнеса и смежных подразделений.

Пример: цель компании – увеличить количество платящих пользователей. Поддерживающая цель юристов – упрощение и ускорение заключения сделки с учётом специфических требований к договорам об образовании. Результат — теперь со всеми клиентами-физическими лицами мы работаем по оферте. Чтобы заключить договор об образовании, вместо сканов подписанных документов нам достаточно смс-подтверждения от родителя, оплачивающего обучение.


Второй инструмент, который помогает нам синхронизироваться с бизнесом — прозрачная отлаженная коммуникация.

Юристы участвуют в планёрках бизнесовых команд, что позволяет узнавать о новых запусках и проектах, к которым нужно подключиться. Мы часто сами предлагаем войти в рабочую группу, если видим, что можем помочь.

Ещё встречаемся с нашими ключевыми внутренними заказчиками: проговариваем цели и ожидания на следующий период (квартал или год); обсуждаем, что получилось в общей работе, что пошло не так, что «болит», как сделать так, чтобы аналогичные проблемы не возникали в будущем. Получаются своего рода глубинные интервью, которые помогают подкорректировать внутренние процессы, выявить слабые места и вовремя их пофиксить.

А дважды в год мы замеряем CSI (индекс удовлетворённости сервисом) — просим бизнес-заказчиков оценить юридический отдел по трём параметрам:

  • Насколько мы соблюдаем согласованные сроки решения задач;
  • Помогаем ли решать бизнес-задачи;
  • Комфортна ли коммуникация с отделом.

Коллеги оценивают нас по балльной шкале и оставляют другие комментарии по нашей работе. В итоге юридическая команда понимает, где требуются корректировки, чтобы помогать бизнесу бежать ещё быстрее.

Кроме получения обратной связи от коллег, мы сами рассказываем о своей работе и проектах так же, как это делают продуктовые и бизнесовые команды, например:

  • В начале года провели DemoDay, в ходе которого рассказали о ключевых проектах, процессах и метриках отдела;
  • По итогам первого полугодия сделали legal-ретро, где обменялись итогами, инсайтами и lessons learned по результатам двух кварталов.

Благодаря отлаженной коммуникации и доверию со стороны внутренних заказчиков в компании не возникает ситуаций, когда какой-то риск реализуется, а компания не готова к этому с юридической стороны, потому что юристы были не в курсе.

Такой уровень доверия между юристами и бизнесом не берётся из ниоткуда и не рождается за квартал, конечно. Это результат системной работы и инвестиций в отношения: обратную связь через опросы и интервью мы собираем уже больше 4 лет, обязательно показываем, что меняем по результатам обратной связи в работе; уважительно относимся к своим заказчикам и в каждой задаче стремимся быть советниками, партнёрами, а не контролёрами или делопроизводителями.

Анастасия Перелыгина
Директор департамента корпоративных сервисов в онлайн-школе "Фоксфорд"

Принцип №3: оптимизировать процессы, автоматизировать максимум работы

Чтобы иметь возможность так глубоко погружаться в бизнес и уделять время общению с заказчиками, нужно что-то делать с юридической рутиной.

Мы оптимизируем юридические и кросс-функциональные процессы и автоматизируем часть работы. Такой подход не нов, но мы используем его системно, буквально каждый месяц анализируя выполненные задачи и задавая себе вопрос: где у меня рутина, могу ли я её оптимизировать или автоматизировать?

В выявлении рутины нам очень помогают результаты глубинных интервью с бизнес-заказчиками, а ещё используемая для трекинга задач Jira — система управления проектами. Фиксируем в ней все задачи, работа по которым занимает больше нескольких минут. Система помогает в целом не терять задачи и историю работы по ним, видеть общую нагрузку юридического отдела, статус по отдельным задачам, количество задач по каждому бизнес-юниту. Мы анализируем все эти данные и, если замечаем объём однотипных задач, думаем, как можно оптимизировать работу по ним.

Из практики. В начале 2020 года наш отдел тратил 40% времени на составление и проверку договоров с фрилансерами. Мучались и другие отделы: чтобы оплатить разовую услугу исполнителя, например, отрисовку одной картинки фрилансером, нашим менеджерам приходилось пройти через несколько кругов ада итераций воркфлоу. Однажды креативный директор потратил на оформление и оплату услуг иллюстратора столько рабочего времени, что, по его признанию, быстрее и дешевле было бы нарисовать картинку самому.

Мы избавились от этой боли: для всех фрилансеров сделали общую оферту с заявлением об акцепте в электронной форме; с помощью ещё одного используемого в компании сервиса PlanFix настроили систему автоматизированных рассылок для привлекаемых фрилансеров и наших менеджеров. Теперь, чтобы привлечь фрилансера, бизнес-заказчик заполняет электронную форму, из неё формируется документ с условиями задания фрилансеру. Документ проверяет операционный менеджер. Если всё в порядке, документ прикрепляется к письму, где мы просим фрилансера согласиться с офертой, прислать свои документы для оформления, а также подтвердить условия задания.

В итоге кучу индивидуальных договоров заменил конвейер по подготовке документов. Компания легко оформляет по 100 фрилансеров за месяц, а мы думаем, как ещё оптимизировать этот трек – теперь на уровне операционного менеджера.


Ещё стараемся исключать ненужные звенья из процессов. Если кто-то, как почтовый голубь, передаёт туда-сюда сообщения, мы вычёркиваем его из процесса и налаживаем связь между исполнителями напрямую. Иногда таким «голубем» может быть даже клиент.

Из практики. В Фоксфорде есть возможность учиться по программе «Экстерната и домашней школы». По закону для оплаты образовательных услуг клиенты могут использовать материнский капитал. Раньше родителю, который хотел воспользоваться этой возможностью, нужно было оформлять документы через Пенсионный фонд и предоставлять всю информацию по договору с Фоксфордом. Всё это выливалось в гигантскую боль: Пенсионный фонд заваливал родителей вопросами, а родителям приходилось бежать к нам, чтобы получить ответы на вопросы ПФР. Клиенты волновались, что не смогут оплатить услуги материнским капиталом; отдел продаж боялся потерять клиентов, а юристам приходилось отвечать на бесконечные запросы региональных Пенсионных фондов.

В этом году мы перестроили работу с Пенсионным Фондом: теперь все вопросы по клиентам Пенсионный фонд направляет напрямую нам в электронной форме. Мы оперативно предоставляем всю запрошенную информацию. В итоге — бережём нервы и время всем участникам этого процесса.

Принцип №4: делиться юридическими знаниями с командой и клиентами

У клиентов и сотрудников часто возникают вопросы в юридической сфере. Чтобы снимать неопределённость и возможную тревожность, мы стараемся делиться своими знаниями.

Из жизни. Родители часто не понимают, что представляет собой продукт «Экстернат и домашняя школа» с юридической точки зрения: равен ли обычной школе, как соотносится с семейной формой обучения, сможет ли ребёнок получить аттестат. Чтобы снять опасения, вместе с командой бизнес-юнита мы проводим вебинары и отдельно рассказываем про законодательство об образовании и переход на семейную форму обучения, отвечаем на вопросы. Такие вебинары снимают опасения у клиентов и повышают вероятность того, что родитель доверит обучение своего ребенка Фоксфорду.

Кроме просвещения клиентов мы активно делимся своей юридической экспертизой с командой Фоксфорда. Например, недавно записали обучающий курс про юридические особенности всех наших продуктов. Теперь любому, а особенно новому сотруднику не нужно по каждому вопросу бегать к юристу: чтобы понять юридические особенности продукта, достаточно просто посмотреть курс. Впрочем, если человек придёт с вопросами напрямую к юристу – мы, конечно, ответим.

Кроме курса у нас много чек-листов, памяток и шаблонов документов, которые облегчают менеджерам повседневную жизнь. Каким требованиям должны соответствовать рекламные материалы, как можно использовать чужие результаты интеллектуальной деятельности, как должна выглядеть справка об обучении — ответы на все вопросы можно найти в нашей базе знаний в Notion.

Мы постоянно анализируем новые практики рынка как в сфере образования, так и в целом в сфере цифрового и гражданского права, удачные решения адаптируем для своих задач и рассказываем о таких best practices коллегам.

Главное качество хорошего юридического отдела

На мой взгляд, самое главное в юридическом отделе — каким юристы видят результат своей работы. Кто-то хочет сделать всё по букве закона. Другие считают искусством использовать лазейки и обхитрить закон. Третьи – чтобы ни в коем случае не реализовались риски и «не прилетело».

У нас свой подход. Наша работа — создавать для продуктов и проектов Фоксфорда юридически корректную «правовую упаковку», которая будет помогать компании достигать своих целей, а не мешать этому. Именно так мы помогаем выполнять бизнес-задачи.

{ "author_name": "Фоксфорд", "author_type": "editor", "tags": [], "comments": 3, "likes": 10, "favorites": 26, "is_advertisement": false, "subsite_label": "foxford", "id": 273807, "is_wide": true, "is_ugc": false, "date": "Fri, 30 Jul 2021 13:42:33 +0300", "is_special": false }
0
3 комментария
Популярные
По порядку

Юристы формируют свои цели, опираясь на цели бизнеса и смежных подразделений.

Это всё НЕ юристы писали и делают.
Это бизнесмены с юридическим образованием.
Именно из таких получаются СЕО крупных компаний и президенты США.

0

Юристы сами по себе разрушают сделки. Как правило они ищут, фантазируют и выискивают разные риски. Вероятность некоторых рисков стремится к нулю, но их все равно ставят во главу и ломают сделку. Проблема в том, что они обучены и им платят не за возможный выигрыш, а как бы «что-то не вышло». То есть лишь бы не было даже какого-то мелочного риска. Разумеется, при таком подходе никакой прогресс, Развитие и успех невозможны. Ибо рост, особенно кратный хоть как-то но сопряжён с риском. Из-за этого юрист никак не может быть, не должен и как правило не является СЕО крупных компаний. СЕО зачастую это продаваны и маркетологи. Что касается президентов-то им по сути может быть любой, от юриста до актера, там профессия -вообще не суть. Юрист нужен только для обслуживания сделки, найти и озвучить риски, обговорить из и тд. Только как обслуживатель, ни в коем случае не тот кто принимает решение. «Хочешь развалить сделку-отдай ее юристу»)

0

Получается, я написал коротко и непонятно?
Попробую повторить:

Юристы формируют свои цели, опираясь на цели бизнеса и смежных подразделений (цитата из статьи).

Это всё НЕ юристы писали и делают.
Это бизнесмены с юридическим образованием.
Это бизнесмены.
С образованием.
Юридическим.

0
Читать все 3 комментария
Сервис аренды электросамокатов Whoosh добавил электровелосипеды — пока в тестовом режиме Статьи редакции

От 6 рублей за минуту.

Что за чудеса происходят с алгоритмами Яндекс.Директ в РСЯ. Почему испортилась РСЯ и как это исправить

Многие рекламодатели Яндекс.Директ начиная с лета 2021-го года заметили странные тенденции в работе нейросети РСЯ. Я в их числе. Что делать, если рекламные кампании резко перестали приносить конверсии и засоряют сайт некачественным трафиком за ваши деньги? Попробуем разобраться и изучить вопрос на конкретных примерах мусорного трафика.

Как мы проводили командную ретроспективу в Minecraft

Рассказываем историю, на что стоит обратить внимание при проведении командного мероприятия в игре Minecraft, какие грабли могут быть, как организовать онлайн- и офлайн-участие.

Почему стартапы терпят поражение

Ключевые идеи не изданной на русском книги «Why Startups Fail» Тома Айзенманна, профессора делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса.

Изображение предоставлено командой сервиса MakeRight.ru
Как я дистанционно оформляла сим-карту в МТС

Всем привет! Я уже больше 10 лет являюсь абонентом этого оператора и не хочу его как-то очернять, потому что, в целом, меня все устраивает. Но квест с оформлением симки через личный кабинет и дистанционным подписанием договора стоит отдельного поста. Особенно, с учетом того что он закончился безрезультатно, с потерей денег и времени.
Мне…

Переход бизнеса на Apple: нет причин отказывать себе в удовольствии

Работать на устройствах Apple – это просто, удобно, приятно, современно. А еще, как продолжают считать некоторые – дорого и не для всех. Однако это не так: хотя «яблочные» устройства и работают в каждой международной корпорации из Fortune 500, сегодня они доступны практически любой SMB-компании, стартапу, и даже общеобразовательной школе. Причина кроется как в самих технологиях Apple, так и в выстроенных вокруг них сервисных программах.

Заголовок вышел из-под контроля
Как традиционному малому бизнесу превратиться в стартап: план действий

Сейчас в России предприниматели переходят из традиционного малого бизнеса в стартапы очень редко — меньше чем в 0,02% случаев. Это не больше 1 000 стартапов из около 6 млн предприятий малого бизнеса. Поговорим о том, что мешает предпринимателям и как действовать, если есть желание создать стартап.

Я задолбался искать нормальную девушку и создал Lovely Bot

Как Tinder, только знакомит на основе взаимных увлечений

Нужны ли в России сити-фермы

И появятся ли грядки на крышах пятиэтажек.

re-thinkingthefuture.com
Готовы выбрать победителя премии «Экспортер года eBay — 2021»?
null