Главный по офисам: американский стартап меняет рабочие пространства по всему миру Статьи редакции

Почему компания WeWork, которая занимается на первый взгляд обычной арендой офисов, оценивается в $20 млрд.

В будущем вы будете ходить в офис с удовольствием. Там будет всё, что необходимо для эффективной работы. У вас не будет своего стола, поскольку ваш работодатель осознает, что вы сидите за ним лишь 63% от всего рабочего времени.

Но вы с радостью будете делить свой стол с кем-то ещё, поскольку вышеупомянутый работодатель позволит вам двадцать минут в день пользоваться уединённой комнатой с зелёными растениями, звуконепроницаемыми стенами и тёплым освещением, чтобы вы могли позвонить дочери.

Когда в полчетвёртого вам понадобится комната для совещаний, чтобы побеседовать с менеджерами по продукту, её не нужно будет бронировать. Она просто будет доступна. И все участники, работающие не в вашем офисе, будут приглашены.

​ «Конечно, сейчас всё устроено не совсем так. Но будущее не за горами», — утверждает Дэвид Фейно, директор по развитию WeWork.

Мы стоим в центре нью-йоркской штаб-квартиры WeWork, где Фейно устроил демонстрационную зону, чтобы знакомить перспективных клиентов с новыми технологиями компании. Когда Фейно — лысеющий мужчина с бритой головой и тёмными бровями — касается своим телефоном стола, тот «узнаёт» его и поднимается до такой высоты, чтобы директору по развитию было комфортно работать за ним стоя.

«Умная» мебель — лишь один из способов, с помощью которых WeWork применяет накопленные за годы данные, реорганизуя офис вокруг работников.

По правую руку от Фейно находится сенсорный экран размером с меловую доску, свайпнув по которому, можно увидеть информацию о любом из 165 рабочих пространств WeWork, изменяющуюся в реальном времени. Требуется узнать, когда последний раз чистили воздушные фильтры в офисе WeWork в Мехико? Или необходимо точное количество свободных конференц-комнат в Шарлотт, штат Северная Каролина? Эта программа знает всё.

WeWork во всём полагается на собственные исследования — компании важно соответствовать своей недавно завоёванной позиции среди лучших стартапов мира. Возможно, вы подумали, что WeWork создаёт модные коворкинги для миллениалов с разливным пивом или развешивает по рабочим пространствам корпоративные мотиваторы с фразами в духе «Делай то, что любишь». Но на самом деле амбиции стартапа простираются гораздо дальше.

Через семь лет после того, как компания открыла свой первый офис в Сохо, она стала участником стремительно развивающегося глобального рынка и пытается позиционировать себя как главного специалиста по офисам. В конце весны 2017 года WeWork заключила партнёрское соглашение с Softbank, чтобы открыть свои точки в Токио. Там компании будет принадлежать 50% WeWork Japan.

Также WeWork анонсировала открытие китайского подразделения и купила сингапурского конкурента Spacemob. Сейчас, помимо США, она работает в 16 странах и недавно открыла в Нью-Йорке и Вашингтоне большие жилые здания, похожие на общежития. Скоро они появятся и в Сиэтле.

В конце августа 2017 года стартап получил $4,4 млрд от гигантского фонда Vision Fund компании Softbank. Сейчас WeWork оценивают примерно в $20 млрд. Так, компания попала в ряды самых дорогих частных технологических стартапов США после Airbnb и Uber наравне с Palantir и SpaceX.

В WeWork считают, что это связано с тем, как она работает: компания владеет огромными площадями и постоянно изучает, как их используют разные предприятия. Поэтому она может позиционировать себя как бизнес с ценнейшими знаниями о том, как ту или иную проблему можно решить лучше всего.

С момента создания WeWork собирала данные о том, как люди работают, где они наиболее продуктивны, в каких условиях чувствуют себя комфортно и сколько места им нужно. Раньше компания использовала эти знания только для того, чтобы улучшать собственные рабочие площади. Однако последние несколько лет она тихо экспериментировала с тем, как можно превратить все эти данные в новые продукты для продажи предприятиям.

Помимо прочего, WeWork предлагает следующее: создание индивидуальных офисных интерьеров, лицензии на программное обеспечение для бронирования конференц-комнат, анализирующее то, как люди этими комнатами пользуются, а также отдельных менеджеров, выстраивающих работу коллектива согласно философии WeWork. Фейно называет эти услуги «Powered by We».

Фактически получается схема «офисное пространство как услуга». Крупные компании вроде Microsoft и IBM используют пространства WeWork там, где у них немного сотрудников, или когда им, на их взгляд, будет лучше поработать в новой среде. Однако многие уже тестируют более глубокие варианты интеграции.

WeWork управляет целым зданием IBM в Гринвич-Вилладж, а также с недавних пор — берлинским офисом Airbnb и бостонским офисом Amazon. В WeWork предполагают, что скоро всё больше крупных корпораций будут отдавать управление своими офисами на аутсорс, а компания с помощью своей впечатляющей базы данных поможет им максимально экономно повысить продуктивность сотрудников.

По словам исполнительного директора Джен Беррент, это естественное развитие WeWork в её текущей форме. Беррент объясняет, что на рынке есть спрос на услуги такого рода.

Спустя какое-то время подобная модель может стать куда более прибыльной, чем создание коворкинговых пространств. На основе всех своих наработок WeWork создаст алгоритм, с помощью которого можно будет создать абсолютно эффективное офисное пространство.

WeWork фактически планирует быть компанией, к которой будут приходить за информацией о том, как за минимум средств создать рабочую среду, способную радовать уже имеющихся работников и привлекать новых. Но сначала стартапу предстоит убедить крупные компании в том, что он может управлять их рабочими пространствами лучше, чем они сами.

Исследователи пытаются вычислить наиболее эффективные модели офисов с тех пор, как появились компьютеры. Ещё в начале 70-х годов академики из Кэмбриджского университета использовали алгоритмы для вычисления идеального расстояния между кабинетами.

Они присваивали каждой комнате рейтинг пешей доступности и использовали его, чтобы оптимизировать планы этажей, снижая общее количество шагов, которое нужно будет делать работникам. Однако тут стоит напомнить, что в 70-е годы не было электронной почты и Slack — информацию доставляли пешком.

Как и во многих других случаях, эта сфера стала развиваться значительно быстрее с появлением машинного обучения. «У нас лишь сравнительно недавно появились вычислительные мощности и достаточные объёмы памяти. К тому же технологии демократизировались, в особенности машинное обучение», — рассказывает Джош Эмиг, бородатый архитектор с носом как у римлянина.

Эмиг начал работать в WeWork осенью 2015 года — как раз тогда в компании основали отдел исследований и разработок. Гипотеза WeWork заключается в том, что компания появилась во время смены парадигмы в своей сфере, и чтобы работать в таких условиях, нужно сначала понять, куда всё движется.

Чтобы заработать на этом, WeWork ускоренными темпами строит бизнес, параллельно развивая собственную организацию. Компания нанимает людей так часто и быстро, что в ней началась путаница с должностями.

Фейно, например, был директором по продукту, но точно такую же должность недавно получил Шива Раджараман, который ушёл из Apple, чтобы заниматься программным обеспечением в WeWork. Фейно в итоге назначили директором по развитию.

Когда я с ним встретился, к нам присоединился Вереш Сита, который раньше был ИТ-директором в Alaska Airlines. Он работал в WeWork второй день, и названия у его должности всё ещё не было. Помимо основателей компании и Беррент, почти все из десятка сотрудников WeWork, с которыми я поговорил, работали в ней менее двух лет.

Значительная часть всех сотрудников пришла в компанию из-за обещаний Адама Неуманна, харизматичного сооснователя WeWork. Он заявляет, что его компания занимается «организацией жизни, а не существования». Неуманн, долговязый израильтянин с длинными волосами, основал компанию вместе с другом Мигелем Маккелви, профессиональным архитектором, который сейчас занимает должность директора по корпоративной культуре.

Неуманн постоянно агитирует за концепцию «совместности», и WeWork с её смешением личного и профессионального во многом представляет собой продолжение его индивидуальности. Он любит веселиться чуть более громко, чем следует, и говорить слишком свободно — от обеих черт Неуманн надеется избавиться, поскольку с ростом компании они мешают всё сильнее.

Тем не менее, его энтузиазм заразителен — благодаря рвению сооснователя остальные сотрудники WeWork становятся сплочённее. Между тем многие давно сомневаются в том, насколько долговечна бизнес-модель WeWork. Пока компания зарабатывала просто: арендовала офисные пространства на 15-20 лет, а потом сдавала их помесячно — как правило, индивидуальным клиентам или небольшим предприятиям.

Поскольку WeWork возникла после финансового кризиса 2010 года, когда стоимость аренды в Нью-Йорке была невысокой, компания смогла на этом заработать: после стабилизации экономики она стала сдавать офисные площади по возросшим ценам.

Однако коворкинги — это нестабильный рынок, особенно для компаний, которые выступают посредниками, а не владельцами недвижимости. Хотя за последние годы в этой сфере появилось множество новых компаний, большинство из них нельзя назвать крупными — в лучшем случае у них есть несколько площадей.

Больше всего на WeWork похожа Regus — скучная, но практичная фирма по аренде коворкингового пространства со штаб-квартирой в Люксембурге. Основали её в 1989 году, а публично торговаться на Лондонской бирже она начала в 2000 году.

Крах доткомов так сильно на неё повлиял, что Regus пришлось признать своё американское отделение банкротом. Затем компания реструктурировалась, чтобы начать быстрее работать с клиентами. «Благодаря этому она пережила кризис 2008 года, но практически ничего не заработала», — рассказывает аналитик Калум Баттерсби из агентства Berenberg.

Он считает, что текущая бизнес-модель WeWork больше напоминает то, как Regus вела дела на момент первого коллапса, а не на современное состояние фирмы-конкурента.

Судя по ценным бумагам, WeWork теоретически может стоить больше, чем самая крупная компания в сфере недвижимости с публично торгуемыми акциями — Boston Properties. Значит, те, кто вкладывает в WeWork средства, считают, что она представляет собой нечто большее.

Майкл Эйзенберг, партнёр в израильской венчурной фирме Aleph, который вложился в WeWork, когда она только появилась, видел в компании большой потенциал. Эйзенберг считал, что большие корпорации будут давать ей свою недвижимость на аутсорс, как это было с компьютерами в конце 80-х и начале 90-х годов. «Железо» быстро коммодифицировалось, и компании стали зарабатывать на продаже связанных с ним услуг.

Эйзенберг верит, что то же самое произойдёт с недвижимостью. WeWork сможет достучаться до крупных корпораций, поскольку ей принадлежит значительное количество площадей.

Пока что нельзя точно сказать, как долго проживёт WeWork. За последние десять лет, когда экономика стабильно росла, компания расширялась. Наиболее оптимальный для неё вариант — это постоянное увеличение масштаба операций. Чем больше офисных пространств (и влияния) есть у WeWork по всему миру, тем проще ей будет пережить очередной спад в экономике.

Если в какой-то сфере случится кризис, WeWork сможет использовать своё влияние для того, чтобы изменить условия аренды. Более того, у неё будет возможность возместить потери через другие рынки, продукты или услуги.

Именно для этого и нужны продукты Powered by We. Сейчас, со 144 офисами по всему миру, WeWork управляет почти десятью миллионами квадратных метров недвижимости. Но если она пересмотрит свою бизнес-модель и станет заведовать офисными площадями от имени компаний, её потенциал будет куда выше.

Пока мы обсуждаем это, Фейно откидывается назад в кресле. Он легко может представить будущее, в котором целевой рынок компании вырастет настолько, что вместит в себя вообще все офисные пространства в мире.

Подобная гиперболизация — типичный язык стартаперов. Но Фейно считает, что WeWork в итоге сможет продавать своим клиентам всё больше продуктов для оптимизации рабочих мест с помощью ИИ-технологий. Это, говорит Фейно, лишь дело времени. Причём продукты компании будут развиваться и дешеветь с приходом новых клиентов.

За последние несколько лет я посетил с десяток офисных пространств WeWork в трёх разных городах. Там я встречался с друзьями, изучал стартапы, о которых нужно было написать. А недавно я купил дверцы для кухонных шкафчиков у компании, шоурум которой располагается внутри пространства WeWork в деловом районе Манхэттена.

Входя в Starbucks, я знаю, что там будет туалет и журналы. В отеле сети Four Seasons меня поприветствуют по имени и предложат бокал шампанского. Точно так же я знаю, чего ждать от офисного пространства WeWork.

У дверей меня встретит молодой сотрудник, которому я дам свои водительские права для идентификации. Внутри будет пиво или вода со свежими дольками апельсинов, или кофе — хороший кофе, а не та яванская Alterra, которую выплевывает в кружку машина на моей работе.

Полный список активностей WeWork висит на стене лифта, и среди них обычно есть питчинговые сессии компаний, арендующих площадь, немного замаскированные под семинары. Люди приходят и уходят, работают за ноутбуками, а если вы присядете на кухонный стул — неформальный знак того, что вы расположены к разговору, — с вами обязательно кто-нибудь поздоровается.

Ни один из этих элементов не был сформирован случайно. «Когда люди заходят в наши офисные пространства, они обычно говорят: "Тут интересная энергетика"», — рассказывает Дина Беррада, продакт-менеджер по работе с сообществом. Раньше она работала в Amazon, а сейчас занимается системами и инструментами, которые компания использует в своих операциях.

Одна из команд Беррады создаёт программные инструменты, которые помогают комьюнити-менеджерам во всех локациях влиять на впечатления гостей. Например, когда один из клиентов WeWork заходит в офисное пространство компании, комьюнити-менеджеру может прийти оповещение, что того нужно поздравить с днём рождения.

Во время разговора Беррада упоминает новую функцию программного инструментария, которая позволяет комьюнити-менеджерам записывать привычки клиентов. Так что если посетительница однажды упомянет любимый сорт виски, в какой-нибудь свой праздник она, вполне возможно, обнаружит на столе бутылку.

Помимо прочего, WeWork также делает ставку на энергичную рабочую культуру, которая так по нраву миллениалам.

У компании General Electric заключено «мастерское» соглашение с WeWork. Она арендует шесть офисных пространств — например, занимает почти целый этаж в бостонском офисе WeWork.

Пространственный анализ — так называется эта сфера знания — крайне важен для создания облика офисов WeWork. В 2016 году исследователь дизайна по имени Карло Бейли был участником команды, которая запустила проект с целью предсказать то, как клиенты WeWork будут пользоваться комнатами для совещаний.

До недавних пор это делалось интуитивно и основывалось на предыдущем опыте. Взяв пространство в аренду, вы просто на глазок определите, сколько конференц-залов вам понадобится. Команда Бейли хотела с помощью имеющихся у них данных вычислить оптимальное количество комнат для совещаний в новых локациях WeWork.

«Мы изучали основные паттерны утилизации пространства во всех наших офисах и использовали нейросети — так нам удалось с точностью до 80% просчитать самое лучшее расположение и размер комнат», — рассказывает он.

Для компании, одержимой поддержанием внутренней культуры, не менее важны качественные исследования дизайна. В рамках одного из последних проектов сотрудники WeWork опрашивали матерей, которые возвращались к работе после декрета, чтобы узнать, как сделать этот переход наиболее комфортным.

Ведущим исследователем на этом проекте была Рейчел Монтана, дипломированный социальный психолог. Результаты работы её группы касаются всего: от количества комнат в рабочих пространствах до того, что необходимо помещать в комнаты для матерей и как располагать предметы с точки зрения безопасности и простоты доступа.

По словам Эмига, компания собирает обратную связь, которую затем использует, чтобы улучшить качество своих услуг. Своего рода принципы гибкой разработки программ, но применённые к недвижимости.

Недавно команда Эмига разработала метод помощи компаниям, которые хотят самостоятельно проводить такие исследования. Если предприятие арендует целый этаж — обычно на срок от трёх до пяти лет, — Эмиг и его подчинённые оптимизируют то, как оно будет использовать это пространство. «Мы используем многие методы, которые другие сотрудники из WeWork уже отработали», — делится он.

Не меньше, чем внутренняя культура, клиентов WeWork волнует эффективность. «Для них это Святой Грааль. Они хотят знать, как используется занимаемое ими пространство, а от каких его частей можно избавиться, и в то же время стремятся сформировать у себя в офисе внутреннюю культуру», — рассказывает Даг Чемберс, вице-президент WeWork, который занимается продажами услуг компании с тех пор, как в июне 2016 года она выкупила его стартап FieldLens.

Клиентам нравится, что WeWork может создать уникальное пространство практически для кого угодно. Например, летом 2017 года биржа NASDAQ наняла WeWork, чтобы её специалисты разработали дизайн целого этажа, на котором расположилась команда инновационного отдела из 25 человек.

Мэйс имеет в виду, что если бы их удовлетворила мебель от поставщиков WeWork, то офис открылся бы ещё раньше. По его словам, WeWork экономит время и позволяет заниматься своими делами, не заботясь о проблемах переезда.

Также в WeWork верят, что могут помочь компаниям сделать их офисы меньше. В 2000-е годы частные американские компании при планировании своих офисов закладывали по 18-37 квадратных метров на человека. Сейчас по правилам на одного сотрудника нужно выделять 17,6 квадратных метров.

Через пять лет эта цифра может снизиться до пяти. «Мы можем помочь им решить, от каких площадей стоит отказаться. Ведь совсем не обязательно постоянно расширять свои офисы», — объясняет Чемберс.

В апреле 2017 года на формальном завтраке для аналитиков Фейно рассказывал о мультинациональной туристической компании, которая занимала три этажа в офисном здании в Чикаго. Она наняла WeWork, чтобы сделать редизайн своих офисов.

В итоге занимаемое пространство сократилось до двух этажей, а у компании появилась оздоровительная программа для сотрудников, календарь событий и зоны под открытым небом. Другими словами, WeWork трансформирует офисы в пространства, которые удобнее и для сотрудников, и для работодателей.

Всё в нашей жизни постепенно персонализируется и оптимизируется благодаря распространению технологий искусственного интеллекта. Предиктивные технологии делают так, чтобы в лентах на Facebook мы видели только интересную нам рекламу.

Календари напоминают нам о том, что нужно купить цветы на день рождения супруги. Наши диеты могут быть подогнаны под генетическое строение организма. В таком контексте сложно сомневаться в том, что скоро и офисы будут индивидуализированы.

Такова программа-максимум WeWork. Комбинируя культурные аспекты и технологии, со временем компания создаст идеальную платформу для уменьшения офисных площадей и одновременного создания энергичной рабочей атмосферы, словно в офисах разработчиков первого iPhone. Компания позиционирует себя как Intel Inside от офисных пространств — фактического провайдера столов и услуг, которые идут в комплекте.

До этого ещё далеко. Пока рано говорить, примут ли компании стратегию WeWork, которую сейчас некоторые из них только тестируют. Возможно, истинной проверкой её возможностей станет неизбежный спад в экономике, ведь пока что она в основном двигалась только вверх.

Многие считают, что WeWork очень много потеряет, когда небольшие компании начнут закрываться: предприниматели станут работать со своих диванов, а не из коворкингов, и у WeWork на руках останутся лишь пустые здания, за которые ещё и нужно будет платить аренду.

Однако другие считают, что услугами WeWork будут пользоваться компании, которые хотят быстро сократить издержки. На это делает ставку Вереш Сита. Помните его? Я встретил его, когда он работал в компании всего второй день. У его должности по-прежнему нет нормального названия. Сейчас он старший вице-президент по продукту.

До этого Сита занимался продажей недвижимости, сотрудничая с компанией Colliers International. Он объясняет, что технология, над которой они в WeWork работают, потенциально успешна вдвойне: «В богатые времена люди будут пользоваться ей, потому что она удобна. А во время спада большинство компаний с её помощью будут экономить и повышать свою эффективность».

Рейнке из General Electric больше всего впечатляет как раз программный пакет WeWork: с помощью сенсоров и других устройств комьюнити-менеджеры собирают информацию о том, как используются локации WeWork. Сейчас GE этими услугами не пользуется, но Рейнке осознаёт, насколько удобными они могут быть в будущем.

Сотрудники уходят в отпуск. Путешествуют. Сейчас, по её словам, в бостонском офисе GE есть 88 столов — по одному на работника. Что если бы она могла вычислить, как именно сотрудники компании пользуются офисным пространством, и сократить количество столов до 75, оставив число людей прежним?

Как уместить в офис больше людей, повысить продуктивность и тратить меньше денег? Иначе говоря, начать «работать эффективнее». В WeWork считают, что именно так офисная жизнь людей, которые проводят на работе в среднем по девять часов в день, станет лучше.

Если у WeWork всё получится, возникнет уникальный прецедент. Больше не придётся жертвовать комфортом сотрудников ради прибыльности компании или наоборот — благодаря магии технологий выиграют все.

#будущее