Рассказывает преподаватель курса «Современные практики бирюзового управления» Валерий Разгуляев
Бирюзовые организации стали трендом в трансформации современных систем управления. На последнем фестивале «ПрактикИ Развития» только о них и говорили. И всё равно остаётся много неясностей по самым базовым вопросам, причём, как для новичков, так и для тех, кто уже изучил бирюзовые организации достаточно глубоко. Правда, спорят больше всего теоретики. Практики просто начинают реализовывать в своих компаниях и отделах изменения так, как они их поняли. И нередко добиваются отличных результатов. Даже если изначально они в чем-то не до конца разобрались , движение поправляет их понимание. Ведь именно гибкость, скорость и экономичность больше всего ценятся в бирюзовой системе управления.
Бирюзовые ли?
Споры теоретиков начинают разворачиваться вокруг первого же термина «бирюзовые». Все началось еще в 1960 году, когда Клер Уильям Грейвз, американский психолог, разработал концепцию спиральной динамики. Она рассматривает человека и развитие его мировоззрения по спиральному характеру — в процессе изменений люди и общество проходят через этапы, у которых есть общие свойства. Каждый следующий этап в определенной степени включает особенности предыдущего. Для наглядности каждой стадии развития был присвоен определенный цвет. В девяностых Дон Бек и Крис Кован, ученики профессора Грейвза, адаптировали эту теорию для менеджеров и стратегов, написав книгу «Спиральная динамика». А в 2014 году Фредерик Лалу в своей книге «Открывая организации будущего» по аналогии условно «раскрасил» организации так, чтобы динамика развития организационной системы компании ложились на спектр радуги: от инфракрасного, соответствующего у него самым примитивным формам организации, к ультрафиолетовому, который он даже ни разу не упоминает в своей книге. Так как у разных авторов цвета отличаются друг от друга, возникает путаница в терминах. В итоге, бирюзовый у Лалу оказался соответствующим «жёлтому» из спиральной динамики. Есть и другие цветовые схемы систем управления, даже у меня есть своя. Совет: прежде чем назвать цвет, проговаривайте, о какой цветовой схеме речь.
В этой статье предлагаю договориться использовать термин «бирюзовые» так, как он понимается в книге «Открывая организации будущего», ведь, именно Фредерику Лалу мы обязаны за популяризацию данной темы в России. Глава Сбербанка Герман Греф отметил эту книгу, как одну из трех самых важных книг о бизнесе.
Три кита бирюзовых организаций
Следующим терминологическим стопором становятся три кита, на которых покоится любая бирюзовая организация по Фредерику Лалу — эволюционная цель, целостность и самоуправление. Давайте разберёмся с каждым из них.
— Эволюционная цель
Эволюционную цель многие путают с миссией. Разница проявляется в момент принятия компаниями решений, когда миссия или эволюционная цель расходятся с возможностью заработать деньги. Честная компания с миссией переписывает её, чтобы она распространялась и на новый вид заработка. Нечестная компания зарабатывает деньги, не меняя миссию. Компания же с эволюционной целью не занимается тем, что не нужно для достижения цели, даже, если это может принести доход. Миссию компания пишет для своих нужд, в случае же с эволюционной целью — компания создаётся под неё. Получается, что эволюционная цель важнее компании. Именно поэтому у компании с эволюционной целью не существует конкурентов, так как они все помогают её выполнять и трансформируются в соратников! Ещё раз, эволюционная цель — это не «фантик на конфетке», привлекающий к ней внимание. И не то, что заставляет любого вдохновиться ей и отдать компании больше своего ресурса. И даже не мотиватор. Эволюционная цель — это флаг, который поднимается кем-то и собирает вокруг себя тех, кто совпадает в ценностях. Есть ли среди этих собравшихся приспособленцы, мимикрирующие и говорящие в цвет? Разумеется, есть. Но задача эволюционной цели не избавиться от них, а наполнить окружение теми, кто реально её разделяет и задать чёткий ориентир для разрешения любых возможных споров с точки зрения достижения общего блага.
— Целостность
Следующий термин «целостность». Целостным мы называем человека, который честен с другими и с самим собой. Это всегда личность, а не маска, форма или роль. Это самый сложный из трёх китов бирюзовой организации, так как ему сложнее всего научить с помощью душещипательных бесед в отделе человеческих ресурсов. Целостность — это когда мы перестаём воспринимать сотрудников в качестве человеческих ресурсов и начинаем воспринимать их и самих себя как живых людей со всеми потребностями и эмоциями , даже если они не очень нужны для работы. Точно известно, что дресс-код, график работы и спускаемые сверху планы мешают целостности и поэтому не приветствуются в бирюзовых организациях. Также бирюзовые организации не разделяют личную жизнь и работу, ведь это всё — части одного целого. Поэтому в таких компаниях, никто не попросит вас оставить личную жизнь за дверью офиса и быть просто хорошим винтиком в системе.
— Самоуправление
Самоуправление — самый привычный термин из трёх составляющих бирюзовых организаций. Поэтому практики чаще всего начинают именно с него. Но в бирюзовой и не бирюзовой организациях самоуправление очень разное. Я знаю руководителя, который считает самоуправлением ситуацию «мы обсудили, и я решил» и искренне удивляется, когда подчинённые называют его авторитарным, ведь он выяснил их мнение и, просто являясь более компетентным, принял единственно правильное решение. Он даже не задумывается, кто чью компетентность определяет в этой чудесной иерархии способностей. Настоящее же бирюзовое самоуправление — это когда сотрудники имеют право принять решение сами, не согласовывая его, в том числе имеют полное право не оказывать услугу внутреннему клиенту, если считают, что не могут или не хотят этого делать. Да, они несут за это ответственность, но ни о каких наказаниях или штрафах речи и быть не может — это запрещено в любых бирюзовых организациях.
Эти три кита очень сильно зависят друг от друга, что начинаешь ощущать, как только на практике пытаешься перейти к одному из них. При этом существуют «бирюзовые» организации, в которых нет одного из них. О таких примерах подробно расскажу в следующей статье «Почти бирюзовые организации: три примера из России».
Я планирую для VC цикл статей, рассказывающий об особенностях бирюзовых компаний. О чем еще вам хотелось бы узнать?
А пока — полезный список для чтения на тему:
«Лидерство и самообман» Институт Арбингера
«Долг: первые 5000 лет истории» Дэвид Гребер
«Закон Паркинсона» Сирил Норткот Паркинсон
«Лидер и племя» Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт
«Открывая организации будущего» Фредерик Лалу
«Маверик» Рикардо Семлер
«Выходные всю неделю» Рикардо Семлер
Этапы сумасшествия руководителей Сбера (конкретно Германа):
- кайдзен, андон, японские производственные системы
- 5-s, ПСС
- Agile
- Бирюзовые организации
Сверху замариновать обязательным изучением зеленых книжек.
Готово! Вы получаете непонятно что, непонятно зачем насаждаемое сверху.
"Сбер" - не бирюзовая организация. Но даже они смогли получить плюсы от этой системы управления. И навряд ли кто-то скажет, что "Сбер" стал хуже за эти годы. ;)
Вы, Валерий, мне минус влепили. Мне обычно похуй, но тут задело как-то - объясните, чем вам не угодила моя точка зрения.
Мне не понравилась позиция негативной оценки руководства без попытки предложить, а как осуществлял бы такое руководство сам...
Это прекрасный подход. Но тут есть два, как мне кажется, важных момента. Вот мне приносят пиццу, она оказывается плохого качества. Я говорю - вы ее приготовили плохо. А мне в ответ - ну и готовил бы сам.
Это, гм, не моя работа. Я просто вижу, что результат откровенно плохой для обычного сотрудника.
А второй момент - не стоит насаждать то, что работает только в голове ТОПа.
Именно такая позиция мне и не нравится. :)
Базара нет.
Предлагаю, перед тем как я буду давать советы, платить мне хотя бы на 50% как ТОПу.
Обычно всё наоборот: сначала начинаешь смотреть на ситуацию и брать на себя ответственность, как руководитель, а потом через некоторое время уже начинаешь получать 50% от его зарплаты. ;)
Окей, как это работает в СБ.
Ты пишешь Г.О. "Уважаемый ГО, мне кажется, вы делаете неправильно. Нужно делать вот так и так". Письмо до ГО не дойдет НИКОГДА, а вот уволиться по собственному тебя попросят оперативно.
Ок, делаешь работу над ошибками. Берешь на себя ответственность за свой отдел и смело говоришь - конкретно в моем отделе бирюза и эджайл не работают, мы будем работать по-своему.
В итоге - GOTO пункт про оперативное по собственному.
Что я делаю не так в бирюзовой организации, товарищ?
Я уже писал выше, что "Сбер" - это не бирюзовая организация. А посмотреть на ситуацию глазами руководителя - это значит понять, что бы он сделал в твоём положении. Прямо представить, что руководитель понял, как важна эта сфера деятельности и решил глубоко ей позаниматься, поработать на этой должности с её правами и возможностями, но со своим взглядом на ситуацию сверху. Надо же понимать, что и у начальника тоже руки связаны, и даже у самого главного начальника. Это только кажется, что он может одним росчерком пера всех уволить. Формально - да, а по факту он никогда этого не сделает. То есть, чтобы что-то изменить, ему приходится продавать идеи подчинённым, запускать какие-то процессы, а для этого помещать их в одно с ним терминологическое поле, книжки красиво печатать - может, хоть так прочитают... ;)
Скажите, пожалуйста, пример организаций из российского рынка (крупных), где идеи продаются подчиненным, а не просто спускаются сверху.
"Вкусвилл".
Не уверен, что продаются. Можно пример публикации? Я вот читал об их прекрасной IT системе учета, работы с поставщиками и наблюдаю их внутренние инструкции в действии, когда хожу в магазин. Но вижу именно выполнение инструкций, а не счастливых сотрудников подскакивающих от радости работы в компании каждые 5 минут.
https://republic.ru/posts/90546 Я сам работаю в этой организации, и могу сказать с уверенностью, что мы гордимся тем, что прямые личные поручения владельца компании могут не выполняться сотрудниками, если они посчитали более нужным сделать вместо этого что-то другое. И владелец, если всё-таки очень хочет, чтобы что-то было сделано, и не хочет делать это сам, идёт и продаёт свою идею. Кстати, далеко не всегда успешно. По поводу сумасшедших от счастья сотрудников в бирюзовых организациях - это тоже распространённый миф. Психологически работать в бирюзовой организации с одной стороны проще, а с другой - сложнее. Путь к истинному себе может быть очень тяжёлым в первую очередь для себя самого, хотя и окупается в итоге сторицей...
А должен ли каждый человек пытаться рассуждать как руководитель? Он работает на своей позиции, выполняет свои обязанности и имеет право на высказывание своей точки зрения. Предложение «не критикуй, а предлагай решение» не может относиться ко всем. Вы же не будете предлагать офис менеджеру высказать предложения по оптимизации доходов, когда она жалуется, что ей не заплатили зарплату.
Вообще, бирюзовые организации как раз и отличаются тем, что в них больше сотрудников, которые стараются смотреть на свою работу сверху и со стороны заказчика. В том числе думают, как их действия или бездействие влияет на общие доходы организации. По поводу же невыплаченной зарплаты - это была бы фиксация невыполнения достигнутых договорённостей, а не негативная оценка руководства без попытки предложить, а как осуществлял бы такое руководство сам. И я никогда бы не стал критиковать такую позицию, будь высказана именно она. Но что-то мне подсказывает, что "Сбер" платит своим сотрудникам зарплату без задержки, и даже достаточно конкурентную, из-за чего при всех его минусах уходить основная масса его сотрудников пока не собирается...
Сбер сильно большая организация и миграция сотрудников там также весьма большая - пачками берутся и пачками уходят (я про IT). То что они там где-то на каком-то проекте попытались сделать себя бирюзовыми - это информация уровня мифов. Возможно решили освоить кусок бюджета на это, ну и менеджер книжку прочитал. Что там в итоге из этого вышло опять таки можем только догадываться. А так мы с вами писали про разное - вы про то, как это должно быть в идеальном мире бирюзовых организаций, а я про реальный мир.
Но меня интересует ваше мнение на такой тезис: может ли быть бирюзовой не компания, а скажем подразделение компании? В Сбере та, мифологическая организация была все-таки подразделением. Опустимся на уровень SMB. Может или нет? Или это все должно быть на уровне всей компании? Но тогда наверное это должны быть компании в полтора - два десятка народу максимум, безвертикальные? Или может подразделение, но тогда как могут эти сотрудники думать как их руководители, если между целями и планами компании и подразделения может быть разрыв.
Да, подразделение может стать бирюзовым в не бирюзовой организации! И в онлайн-курсе: https://tealcourse.ru - я рассказываю и об этом! Более того - это единственная возможность для не бирюзовых организаций, которые хотят таковыми стать, так как никогда подразделения не бегут все вместе в едином порыве к бирюзовому будущему, а это как раз происходит очень разнородно: у кого-то быстрее, у кого-то медленнее. При этом сотрудникам такого бирюзового подразделению обычно не надо думать за всё предприятие, хотя это и не помешает, им достаточно думать за своих заказчиков, чётко понимая, как и зачем они используют то, что просят у бирюзового подразделения, и постоянно стремясь дать им это ещё лучше.
Как-то он это не по-бирюзовому сделал.
Смотря для кого. Как рядовой сотрудник направления, которое не связано напрямую с общением с клиентом (работал 2010-2018) - стало намного хуже. Часто все эти эджайлы внедряются так, что работе только мешают.