Бирюзовые организации: разбираемся в понятиях
Рассказывает преподаватель курса «Современные практики бирюзового управления» Валерий Разгуляев
Бирюзовые организации стали трендом в трансформации современных систем управления. На последнем фестивале «ПрактикИ Развития» только о них и говорили. И всё равно остаётся много неясностей по самым базовым вопросам, причём, как для новичков, так и для тех, кто уже изучил бирюзовые организации достаточно глубоко. Правда, спорят больше всего теоретики. Практики просто начинают реализовывать в своих компаниях и отделах изменения так, как они их поняли. И нередко добиваются отличных результатов. Даже если изначально они в чем-то не до конца разобрались , движение поправляет их понимание. Ведь именно гибкость, скорость и экономичность больше всего ценятся в бирюзовой системе управления.
Бирюзовые ли?
Споры теоретиков начинают разворачиваться вокруг первого же термина «бирюзовые». Все началось еще в 1960 году, когда Клер Уильям Грейвз, американский психолог, разработал концепцию спиральной динамики. Она рассматривает человека и развитие его мировоззрения по спиральному характеру — в процессе изменений люди и общество проходят через этапы, у которых есть общие свойства. Каждый следующий этап в определенной степени включает особенности предыдущего. Для наглядности каждой стадии развития был присвоен определенный цвет. В девяностых Дон Бек и Крис Кован, ученики профессора Грейвза, адаптировали эту теорию для менеджеров и стратегов, написав книгу «Спиральная динамика». А в 2014 году Фредерик Лалу в своей книге «Открывая организации будущего» по аналогии условно «раскрасил» организации так, чтобы динамика развития организационной системы компании ложились на спектр радуги: от инфракрасного, соответствующего у него самым примитивным формам организации, к ультрафиолетовому, который он даже ни разу не упоминает в своей книге. Так как у разных авторов цвета отличаются друг от друга, возникает путаница в терминах. В итоге, бирюзовый у Лалу оказался соответствующим «жёлтому» из спиральной динамики. Есть и другие цветовые схемы систем управления, даже у меня есть своя. Совет: прежде чем назвать цвет, проговаривайте, о какой цветовой схеме речь.
В этой статье предлагаю договориться использовать термин «бирюзовые» так, как он понимается в книге «Открывая организации будущего», ведь, именно Фредерику Лалу мы обязаны за популяризацию данной темы в России. Глава Сбербанка Герман Греф отметил эту книгу, как одну из трех самых важных книг о бизнесе.
Три кита бирюзовых организаций
Следующим терминологическим стопором становятся три кита, на которых покоится любая бирюзовая организация по Фредерику Лалу — эволюционная цель, целостность и самоуправление. Давайте разберёмся с каждым из них.
— Эволюционная цель
Эволюционную цель многие путают с миссией. Разница проявляется в момент принятия компаниями решений, когда миссия или эволюционная цель расходятся с возможностью заработать деньги. Честная компания с миссией переписывает её, чтобы она распространялась и на новый вид заработка. Нечестная компания зарабатывает деньги, не меняя миссию. Компания же с эволюционной целью не занимается тем, что не нужно для достижения цели, даже, если это может принести доход. Миссию компания пишет для своих нужд, в случае же с эволюционной целью — компания создаётся под неё. Получается, что эволюционная цель важнее компании. Именно поэтому у компании с эволюционной целью не существует конкурентов, так как они все помогают её выполнять и трансформируются в соратников! Ещё раз, эволюционная цель — это не «фантик на конфетке», привлекающий к ней внимание. И не то, что заставляет любого вдохновиться ей и отдать компании больше своего ресурса. И даже не мотиватор. Эволюционная цель — это флаг, который поднимается кем-то и собирает вокруг себя тех, кто совпадает в ценностях. Есть ли среди этих собравшихся приспособленцы, мимикрирующие и говорящие в цвет? Разумеется, есть. Но задача эволюционной цели не избавиться от них, а наполнить окружение теми, кто реально её разделяет и задать чёткий ориентир для разрешения любых возможных споров с точки зрения достижения общего блага.
— Целостность
Следующий термин «целостность». Целостным мы называем человека, который честен с другими и с самим собой. Это всегда личность, а не маска, форма или роль. Это самый сложный из трёх китов бирюзовой организации, так как ему сложнее всего научить с помощью душещипательных бесед в отделе человеческих ресурсов. Целостность — это когда мы перестаём воспринимать сотрудников в качестве человеческих ресурсов и начинаем воспринимать их и самих себя как живых людей со всеми потребностями и эмоциями , даже если они не очень нужны для работы. Точно известно, что дресс-код, график работы и спускаемые сверху планы мешают целостности и поэтому не приветствуются в бирюзовых организациях. Также бирюзовые организации не разделяют личную жизнь и работу, ведь это всё — части одного целого. Поэтому в таких компаниях, никто не попросит вас оставить личную жизнь за дверью офиса и быть просто хорошим винтиком в системе.
— Самоуправление
Самоуправление — самый привычный термин из трёх составляющих бирюзовых организаций. Поэтому практики чаще всего начинают именно с него. Но в бирюзовой и не бирюзовой организациях самоуправление очень разное. Я знаю руководителя, который считает самоуправлением ситуацию «мы обсудили, и я решил» и искренне удивляется, когда подчинённые называют его авторитарным, ведь он выяснил их мнение и, просто являясь более компетентным, принял единственно правильное решение. Он даже не задумывается, кто чью компетентность определяет в этой чудесной иерархии способностей. Настоящее же бирюзовое самоуправление — это когда сотрудники имеют право принять решение сами, не согласовывая его, в том числе имеют полное право не оказывать услугу внутреннему клиенту, если считают, что не могут или не хотят этого делать. Да, они несут за это ответственность, но ни о каких наказаниях или штрафах речи и быть не может — это запрещено в любых бирюзовых организациях.
Эти три кита очень сильно зависят друг от друга, что начинаешь ощущать, как только на практике пытаешься перейти к одному из них. При этом существуют «бирюзовые» организации, в которых нет одного из них. О таких примерах подробно расскажу в следующей статье «Почти бирюзовые организации: три примера из России».
Я планирую для VC цикл статей, рассказывающий об особенностях бирюзовых компаний. О чем еще вам хотелось бы узнать?
А пока — полезный список для чтения на тему:
«Лидерство и самообман» Институт Арбингера
«Долг: первые 5000 лет истории» Дэвид Гребер
«Закон Паркинсона» Сирил Норткот Паркинсон
«Лидер и племя» Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт
«Открывая организации будущего» Фредерик Лалу
«Маверик» Рикардо Семлер
«Выходные всю неделю» Рикардо Семлер
Этапы сумасшествия руководителей Сбера (конкретно Германа):
- кайдзен, андон, японские производственные системы
- 5-s, ПСС
- Agile
- Бирюзовые организации
Сверху замариновать обязательным изучением зеленых книжек.
Готово! Вы получаете непонятно что, непонятно зачем насаждаемое сверху.
"Сбер" - не бирюзовая организация. Но даже они смогли получить плюсы от этой системы управления. И навряд ли кто-то скажет, что "Сбер" стал хуже за эти годы. ;)
Вы, Валерий, мне минус влепили. Мне обычно похуй, но тут задело как-то - объясните, чем вам не угодила моя точка зрения.
Мне не понравилась позиция негативной оценки руководства без попытки предложить, а как осуществлял бы такое руководство сам...
Это прекрасный подход. Но тут есть два, как мне кажется, важных момента. Вот мне приносят пиццу, она оказывается плохого качества. Я говорю - вы ее приготовили плохо. А мне в ответ - ну и готовил бы сам.
Это, гм, не моя работа. Я просто вижу, что результат откровенно плохой для обычного сотрудника.
А второй момент - не стоит насаждать то, что работает только в голове ТОПа.
Именно такая позиция мне и не нравится. :)
Базара нет.
Предлагаю, перед тем как я буду давать советы, платить мне хотя бы на 50% как ТОПу.
Обычно всё наоборот: сначала начинаешь смотреть на ситуацию и брать на себя ответственность, как руководитель, а потом через некоторое время уже начинаешь получать 50% от его зарплаты. ;)
Окей, как это работает в СБ.
Ты пишешь Г.О. "Уважаемый ГО, мне кажется, вы делаете неправильно. Нужно делать вот так и так". Письмо до ГО не дойдет НИКОГДА, а вот уволиться по собственному тебя попросят оперативно.
Ок, делаешь работу над ошибками. Берешь на себя ответственность за свой отдел и смело говоришь - конкретно в моем отделе бирюза и эджайл не работают, мы будем работать по-своему.
В итоге - GOTO пункт про оперативное по собственному.
Что я делаю не так в бирюзовой организации, товарищ?
Я уже писал выше, что "Сбер" - это не бирюзовая организация. А посмотреть на ситуацию глазами руководителя - это значит понять, что бы он сделал в твоём положении. Прямо представить, что руководитель понял, как важна эта сфера деятельности и решил глубоко ей позаниматься, поработать на этой должности с её правами и возможностями, но со своим взглядом на ситуацию сверху. Надо же понимать, что и у начальника тоже руки связаны, и даже у самого главного начальника. Это только кажется, что он может одним росчерком пера всех уволить. Формально - да, а по факту он никогда этого не сделает. То есть, чтобы что-то изменить, ему приходится продавать идеи подчинённым, запускать какие-то процессы, а для этого помещать их в одно с ним терминологическое поле, книжки красиво печатать - может, хоть так прочитают... ;)
Скажите, пожалуйста, пример организаций из российского рынка (крупных), где идеи продаются подчиненным, а не просто спускаются сверху.
"Вкусвилл".
Не уверен, что продаются. Можно пример публикации? Я вот читал об их прекрасной IT системе учета, работы с поставщиками и наблюдаю их внутренние инструкции в действии, когда хожу в магазин. Но вижу именно выполнение инструкций, а не счастливых сотрудников подскакивающих от радости работы в компании каждые 5 минут.
https://republic.ru/posts/90546 Я сам работаю в этой организации, и могу сказать с уверенностью, что мы гордимся тем, что прямые личные поручения владельца компании могут не выполняться сотрудниками, если они посчитали более нужным сделать вместо этого что-то другое. И владелец, если всё-таки очень хочет, чтобы что-то было сделано, и не хочет делать это сам, идёт и продаёт свою идею. Кстати, далеко не всегда успешно. По поводу сумасшедших от счастья сотрудников в бирюзовых организациях - это тоже распространённый миф. Психологически работать в бирюзовой организации с одной стороны проще, а с другой - сложнее. Путь к истинному себе может быть очень тяжёлым в первую очередь для себя самого, хотя и окупается в итоге сторицей...