Байрам Аннаков, CEO & Founder App in the Air, на Epic Growth Conference рассказал про супердетальный и суперстратегический подходы в бизнесе.
В бизнесе при построении стратегии иногда стоит быть немного слепым: смотреть сверху на то, что происходит в продукте, убирая при этом ненужные детали и концентрируясь на схожести поведения пользователей, когда вы берете идею из одной области и перемещаете в другую. Второй подход не менее важен — когда важно постоянно очень детально двигаться по продукту, переключаясь на разные этапы и уровни.
Возникает вопрос: нужно ли всегда смотреть на продукт сверху или стоит погружаться во все детали?
Либо вы смотрите, как ведет себя один пользователь, либо смотрите на всю систему в целом, как работают ваши пользователи с точки зрения виральности. И вы постоянно прыгаете между этими двумя подходами, тем самым получая гораздо более актуальную и, что важно, устойчивую позицию по отношению к своему продукту.
Довольно часто приходится опускаться на уровень конкретных пользователей — смотреть, что они делают в каждой сессии, и пытаться понять, почему они не двигаются по задуманному вами сценарию. Такой детальный подход, как правило, наталкивает на мысли, которые и объясняют, почему что-то получается именно так, а не иначе.
Например, почему не все пользователи проходят онбординг или не дают доступ к push-уведомлениям и так далее. Исследование дарит нам какие-то гипотезы, которые не обязательно сработают, но придут из той области, о которой мы не могли подумать.
К слову, мы не могли подумать, что люди любят отправлять свои детали полета через iMessage. И когда человек приходит первый раз в продукт через iMessage, он совершенно другой, чем мы задумывали в онбординге. И тогда нужно полностью переделывать сам онбординг.
Детальное изучение приносит не только новые идеи, но также заставляет вас делать шаг назад. А посмотрев на всех пользователей, как на систему взаимно усиливающих обратных связей, можно понять, что это лишь маленькая часть того, как люди конвертируются из новых пользователей в активных. Кроме этого, существует целая жизнь вокруг, о которой мы даже не подразумеваем. И когда делаешь этот шаг назад — начинаешь думать об этом.
Потом вашей команде снова не хватает каких-то идей — почему люди недостаточно делятся или почему растет стоимость привлечения пользователей. И тогда нужно опять менять область исследования проблемы. Опускаться на уровень конкретных пользователей, созваниваться с ними и выявлять эту проблему.
У нашей команды на этот случай есть Excel-таблица звонков с пользователями, которые регулярно совершают наши сотрудники. Они фиксируют интересные наблюдения из разговора с клиентами, а это в свою очередь наталкивает на какие-то новые идеи и помогает улучшать продукт. И далее уже смотрим, как ведет себя ключевая метрика во времени — скажем, количество людей, которые совершают поиск билетов в нашем продукте.
Так или иначе, чтобы получать новые знания, нам постоянно приходится прыгать между супер детальным подходом и «видом сверху».
Strategy Talks
На одной из первых Epic Growth Conference я рассказывал про онбординг, суть которого — добавлять и передвигать все функции, которые драйвят retention («retention-driving features»), помещая их в онбординг. Безусловно, это увеличивает вероятность того, что люди совершат нужное вам действие.
Можно переставлять экраны, добавлять кнопки, менять даже цвет иконки, но количество возможных вариантов, с которыми можно экспериментировать — исчерпывается. И тогда нужно снова выходить за пределы этой системы и искать новые идеи и фичи.
Для этого мы каждую пятницу проводим Strategy Talks, где команда разбирает финансовую отчетность Google или American Airlines. И уже на примере глобальных трендов мы находим идеи, которые позволяют нам выпрыгнуть за пределы привычного и попробовать попасть в новую, более оптимальную область поиска.
Например, мы видим, что Apple выросла до 1 млрд Apple Pay транзакций в месяц благодаря выходу в сферу общественного транспорта. И когда Apple запустила оплату Apple Pay в метро, их объем транзакций сильно увеличился. Мы точно понимаем, что Apple хочет увеличить количество Apple Pay — транзакций, а значит, она будет расширять количество городов, которые принимают Apple Pay в метро или в общественном транспорте.
Возникает вопрос — как мы можем задействовать этот тренд, чтобы встроить в продукт, и благодаря этому поймать ту волну, которая выведет наш продукт на новый уровень? И тогда начинаем искать решение.
Membership plans
В своем блоге на Medium я рассказывал, как мы экспериментировали с разными командными планами. На тот момент у нас были следующие планы: 5 полетов, 20 полетов и unlimited (безлимит). Сделали простое изменение, и 20 полетов структурировали как 15+5 в подарок. Это принесло системный прирост в конверсиях и в выборе этого варианта подписки. Далее немного поработали над платежным слоем и получили локальные изменения.
Но проблема такого локального изменения — это то, что количество вариантов ограничено. Тогда мы делаем шаг назад и видим, что с начала 2017 года Тим Кук зачем-то на каждой Apple презентации объясняет, какое количество подписок есть у Apple, включая iCloud и third party subscriptions. Зачем CEO компании это делает и как это повлияет на нашу экосистему?
Apple поставила цель — к 2020 году увеличить количество подписчиков в два раза, а значит, она будет делать как можно больше инструментов, которые помогут разработчикам переводить пользователей на подписочную бизнес-модель.
Проблема нашего экрана заключалась в том, что там даже не было подписки. Тогда мы перешли, притом довольно успешно, на подписочную модель.
Сегодня, когда в iOS 13 при удалении приложения напоминают, что у пользователя осталась активная подписка, многие разработчики, которые играют в долгую, лишь радуются таким условиям — упадут затраты на стоимость трафика, уйдет большое количество scam-приложений и немного стабилизируется рынок.
Development-планы
Есть еще один важный элемент в продуктовой разработке — сотрудники и их настроение и восприятие продукта. Например, мы делаем индивидуальные «development-планы», где одно из упражнений — это нарисовать, как меняется твое настроение во времени за последние Х месяцев и на сколько используются твои сильные стороны в ежедневной работе.
Я понимаю, что продукт делают люди, и если я не могу сделать так, чтобы график того, что драйвит, шел вверх, — скорее всего, у меня производительность падает по новым фичам. Люди закрываются в очень детальном ощущении и восприятии продукта и не видят возможности, которые лежат вовне.
Это довольно детальный подход, и если с каждым из 40 человек мы построим такой график, можно легко потерять взгляд на то, что происходит в компании. Поэтому нужно сделать шаг назад и пробовать смотреть, как себя чувствует вся компания: сотрудники либо горды тем, что делают, или не очень, или вовсе не довольны.
Все эти модули, о которых я рассказал, очень взаимосвязаны друг с другом. Если я выпускаю новую фичу — сотрудники радуются, что они ее выпустили. Это генерирует всплеск внимания от пользователей, что, в свою очередь, генерирует новые запросы в техподдержку и увеличивает нагрузку на наш саппорт.
Из-за увеличения нагрузки на саппорт — увеличивается время ответа поддержки. Из-за увеличения время ответа саппорта — падает средняя оценка в App Store. А средняя оценка в App Store — дает меньше новых пользователей. И, конечно же, все это отражается на нашей прибыли.
Заключение
Наша главная задача — прыгая между супердетальным и суперабстрактным взглядами, находить взаимосвязь между действием конкретных людей, конкретного кода, конкретных экранов и общими показателями компаний: деньгами, удовлетворенностью клиентов и ростом, который показывает компания во времени.
Больше информации про продукты, рост и growth-процессы читайте в Тelegram- канале Epic Growth Channel.