История успеха Miro: с чего начинали, как масштабировались и привлекали инвестиции

Команда Epic Growth пообщалась с сооснователем популярного продукта Miro Олегом Шардиным. Олег рассказал историю зарождения продукта, как менялись бизнес-процессы, когда наступил переломный момент и откуда брали первые инвестиции.

У нас с Андреем, кофаундером Miro, до RealtimeBoard был другой бизнес, небольшая региональная студия заказной разработки в диджитале Vitamin — сайты, мультимедиа, диджитал. В 2009 году начали экспериментировать с 3D движком на Flash.

Тогда же познакомились с художником Константином Худяковым — довольно известным в узких кругах, занимающимся современным искусством.

Совместно с ним пришли к идее создать первый мультитач, с помощью которого на экран должна была выводиться 3D с картинами современного искусства. Запустили. К последней итерации получился уже такой телевизор с плазменным экраном, который вешается на стенку, а любители современного искусства могли его приобрести и повесить у себя дома.

В то же время начали активно ездить в Москву на различные выставки, форумы, где собирались куча инноваторов и показывали свои разработки. Так познакомились с парой умных людей, которые натолкнули нас на правильные мысли, ставшие одними из самых фундаментальных в нашем видении бизнеса.

Потом вместе с нашими пермскими друзьями, которые делали браузерную игру «Танки Онлайн», пришли к идее, что можем наш софт использовать для создания некоего онлайн-продукта, например для презентационных целей.

За основу взяли продукт по созданию необычных презентаций — Prezi, в свое время мега популярный. Тогда нам казалось, что это крутой бенчмарк, к которому нужно стремиться. И на основе нашего софта (Flash), HTML тогда еще был совсем мертвый, заложили основы продукта.

Так появился RealtimeBoard — продукт, который позволял создавать презентации и выводить их на проектор, делиться ссылкой на эти презентации, чтобы другие могли посмотреть.

Мы много экспериментировали, итерировали и развивали продукт во всевозможные направления, потому что у нас на тот момент не было никакого опыта в этом. Чтобы прийти к более близкому пониманию нашего коллаборативного продукта, ушла, как минимум, пара лет. Через два года после запуска мы начали собирать первые деньги от продукта, запустив платный тариф.

Спустя три года после запуска у нас наступил переломный момент. Тогда уже было понятно, что продукт может быть востребован бизнес-аудиторией. И в 2014 году мы запустили тарифный план Team — для небольших команд и их совместной работы. Спрос на тариф в очередной раз подтвердил, что наш продукт — про командную работу.

Изначально продукт позиционировали как зарубежный, а не российский. Да, у нас есть русская версия сайта, но ее мы создавали лишь для того, чтобы проверять гипотезы на какую-то лояльную аудиторию.

Нащупав коллаборативную составляющую — начали максимально прокачивать продукт в этом направлении. Человек приходил из какой-то компании, регистрировался и начинал шерить свою доску на своих коллег, рассылать им инвайты. Так внутри компаний мы начинали масштабировать свой продукт.

Сразу после запуска, в течение первых двух-трёх лет, мы начали активно участвовать в конкурсах, мероприятиях российского и международного масштаба, где стартапы питчили свои идеи. На многих собирали премии.

И благодаря одному из таких конкурсов — Demo, который проходил в несколько этапов, нас позвали в США. Призовых мест там не заняли, но это была отличная для нас возможность представить продукт на большую зарубежную аудиторию.

Также в 2013 году мы зарегистрировали компанию в США, после чего начали ездить в Штаты с какой-то регулярностью, общаясь со многими людьми, рассказывать о продукте и участвовать в мероприятиях — такой недорогой, доступный маркетинг. Платных не делали.

Первые крупные инвестиции наша компания привлекла в конце 2017 года от международного фонда в Израиле — AltaiR Capital Игоря Рябенькова. Это был один из самых важных и ключевых моментов в истории развития компании. На тот момент мы уже понимали, что достигли product-market fit, но при этом мы были в начальной стадии активного роста, а свободных денег для роста не было.

Благодаря инвестициям мы смогли: а) начать активно масштабировать бизнес; б) внести кое-какие изменения в нашу бизнес-структуру, потому что нам нужно было провести трансформацию всего бизнеса.

Когда мы поднимали этот раунд, мы вышли на точку самоокупаемости, что довольно необычно — в нашей технологической среде главное рост, масштаб и максимальное расширение, а уже потом прибыльность.

Андрей любит повторять, что нет смысла ехать куда-то и что-то там настраивать, если на месте еще не до конца все настроено. А у нас в Перми был уже достаточно большой офис и много людей — нужно было настраивать процессы по найму, по операционной части, по product development и другому.

Мы сосредоточились над тем, чтобы развивать то, что у нас есть в Перми, и параллельно с этим либо удаленно, либо короткими наездами в США настраивать там.

Культура — это фундамент, на котором все строится. И даже стратегия определяется твоей культурой. Стратегия — это миссия и вижен, на которых фокусируются все сотрудники в компании и от которых ты уже начинаешь декомпозировать: выстраивать годовые цели, стратегические ставки, квартальное планирование.

Все это выстраивается на твоей культуре и ценностях, и если не придерживаться их — ты просто выбьешься за рамки и не придешь, к чему хотел.

Мы всегда старались делать максимально качественный продукт — чтобы им хотелось пользоваться и делиться. Если верхнеуровнево — это получилось потому, что изначально у нас сложилась именно такая культура и сам продукт.

Намного продуктивнее про применение Product-Led Growth тактики рассказывала Юля Малыш, Head of Growth Miro.

А полную версию Q&A с Олегом можно посмотреть в подписке — Epic Growth Premium. Подписывайтесь!

#miro #рост