Как добиться гиперроста: ингредиенты и практика. Часть 2

Команда Epic Growth перевела ключевые моменты из книги Дэвида Кансела, основателя стартапа Drift (более $100 миллионов инвестиций, ближайший конкурент Intercom) о том, как добиться гиперроста. Получилось две статьи.

Первая часть — про кривую гиперроста и стартапы, оседлавшие эту волну и показавшие стремительный рост, который несколько десятилетий назад был невозможен.

Все быстрорастущие компании объединяет customer-driven подход. В этой части мы рассмотрим ингредиенты гиперроста и практические решения для внедрения клиентоориентированного подхода в компании.

1. Интересы клиентов ставятся выше интересов компании.

Для этого все подразделения, особенно технические, должны каждую неделю посвящать время общению с клиентами.

2. Ответственность каждого участника команды перед клиентами.

Без этого автономный формат работы превращается в анархию.

3. Прозрачность процессов для всей команды.

Сотрудники и подразделения должны обсуждать друг с другом свои цели, результаты, идеи и проблемы на личных встречах «show and tell», через wiki и общедоступную систему метрик, за которые они отвечают.

4. Итерационный подход.

Многие команды ошибаются, когда фокусируются исключительно на основных улучшениях и фичах. Клиенты ценят поэтапное совершенствование продукта, это демонстрирует им, что вы прислушиваетесь к ним и меняете продукт на основе их обратной связи.

5. Право собственности.

Важно, чтобы каждая команда и каждый сотрудник знали, что они полностью владеют той частью продукта, за которую отвечают. Чтобы customer-driven подход работал, нужно сохранить модель независимости ресурсов и задач по дизайну, backend и frontend разработке.

Вышеперечисленные принципы нужно сделать привычными для всех сотрудников, сделать их неотъемлемой частью корпоративной культуры. Главная сложность в том, что опытные разработчики обычно приходят из компаний, где им не приходилось общаться с клиентами, такой подход может вызвать у них сопротивление.

Многие компании, столкнувшись с проблемами во внутренних коммуникациях, пытаются решить их, усложнив процессы и отчетности. В результате все только замедляется, задачи не решаются, а работа превращается в ад из встреч и созвонов.

На самом деле все решается формированием привычек: свободы, автономности, общения. Такая дисциплина формируется не сразу, но в итоге делает счастливыми не только команды, но и клиентов.

Возможно, мы изначально подсознательно собирали команду из тех разработчиков и продактов, которые получали удовольствие от общения с клиентом, и это укрепляло внутреннюю культуру.

Большая ошибка проводить маркетинговые релизы одновременно с продуктовыми. HubSpot, например, начинает проводить маркетинговые кампании для новых фич только спустя 6 месяцев после их запуска.

Фича постепенно тестируется на 50, затем на 200, затем на 2000 пользователей. Это дает возможность маркетинговой команде получить реальные данные и кейсы успешного опыта пользователей к маркетинговому запуску.

При customer-driven подходе команды разработки, можно сказать, обслуживают другие подразделения. Например, они могут обратиться к саппорту и сказать: «Мы хотим пофиксить проблемы, с которыми чаще всего сталкиваются клиенты. Организуйте и приоритизируйте для нас эти задачи, и мы все исправим».

Аналогично команда продаж систематизирует и передает данные о том, почему продукт покупают или не покупают, чтобы разработчики знали, что изменить в продукте, чтобы он лучше продавался.

Чтобы понять, как измерять эффективность продукта для пользователей, задавайте правильные вопросы, например:

— Какова частота использования продукта с разными функциями в каждой когорте — командных и персональных пользователей? Она растет со временем?

— Наши лучшие когорты будут использовать продукт чаще со временем? И как именно они им пользуются?

— Они пользуются теми тремя функциями, которые мы считаем наиболее удачными и снижающими отток?

Также необходимо смотреть и на качественные показатели: NPS, отзывы в приложении и вне, фичи, которые запрашивают пользователи.

Лучшие инсайты приходят во время бета-тестирований и исследований. Чтобы понять пользователей и их нужды, встречайтесь с ними лично, заходите к ним в офис, знакомьтесь с коллегами, посмотрите, какие плакаты висят у них на стенах, каким браузером они пользуют, как выглядит их рабочее место.

Задавая лишь прямые вопросы, вы не получите нужных ответов. Пользователи могут рассказать вам, какие фичи, как им кажется, им нужны. Но чтобы понять, что им нужно на самом деле, вы должны погрузиться в их рутинную работу.

Применить его просто. Заносите в таблицу всю информацию, которую вы получаете в обратной связи и разбивайте ее по категориям: пользовательский опыт, маркетинг продукта, позиционирование. Раз в неделю/две/месяц находите самые часто встречающиеся проблемы, приоритизируйте их и берите в работу. Это поможет получить реальную ценность от обратной связи и трансформировать ее в действия.

В блоге Drift есть подробная статья про фреймворк Spotlight. Читать

Каждая компания в мире скажет вам, что они ориентированы на клиентов. Они будут в это верить и даже повесят плакаты на стене: «Клиент всегда прав».

Ночной кошмар продакт-менеджера — когда команда перестает быть ориентированной на клиентов и начинает изобретать решения, которые кажутся важными команде, но не имеют ничего общего с нуждами пользователей. В таком случае нужно сразу выходить из офиса и идти разговаривать с клиентами.

Ваша главная цель — постоянное обучение. Чтобы эволюционировать, команда должна уметь действовать быстро и менять продукт в зависимости от его использования клиентами и их отзывов, а не потому, что это заложено в вашу дорожную карту.

Понравилась статья? Подписывайтесь на телеграм-канал Epic Growth — рост продуктов. 150+ кейсов про процессы, эксперименты и все, что помогает развивать продукты.

#продуктоваястратегия #drift #DavidCancel #гиперрост