«Если ты не Яндекс, надо бабки считать». Как предпринимателю найти и устранить «узкие горлышки» в бизнесе

Подкаст «Бизнес, роботы мечты» — это клуб предпринимателей, где помогут, если что-то идёт не так; покажут новую цель, если застопорился.

Саша хочет настроить процессы в своей компании, чтобы не терять заказчиков. Но её бизнес связан с творчеством, поэтому сложно определить, на чём именно она теряет деньги.

В этом эпизоде Саша, Илья и Лёша говорили о том, где искать “узкие горлышки” в бизнесе, как их устранять, и почему это нужно делать постоянно.

А ещё Саша ходила на коучинг к Андрашу Густи — руководителю агентства оптимизации бизнес-процессов «Все по полочкам», и сервиса по подбору личных ассистентов «Загорай». Результатами этой беседы она делится в подкасте с ребятами.

Для слушателей подкаста HH подготовили специальное предложение: бесплатное размещение вакансии на сайте для новых пользователей — https://my.hh.ru/01v

Саша: Мне офигеть как тяжело. Я уже больше не могу. Я просто умираю. Мне кажется, я устала 3 месяца назад, потом ещё месяц на волевых, потом ещё месяц на парах, и сейчас я уже просто сдулась. Я ужасно устала. У меня нет сил. Я пытаюсь себя чем-то порадовать, подольше поспать, делать не 12 задач в день, как обычно, а хотя бы 3. Но я уже просто выдохлась.

Я уже стала ходить в костюме лесника, знаете, в супер таких широких шмотках свободных, чтобы вообще чувствовать бесконечный комфорт, но даже это не помогает. Я убитая. Мне надо отдыхать. Короче, я тот человек, который профакапил тот момент, когда надо было уехать в отпуск, а теперь так устал, что даже не может запланировать отпуск.

При том, что в бизнесе дела офигенно. У нас этот месяц и прошлый по деньгам настолько хорош, что я уже сомневаюсь на счёт нашего годового оборота — не пора ли его актуализировать в большую сторону… Но моя самая большая головная боль – это процессы.

Знаете, у меня есть такая традиция. У нас в команде есть летучки понедельничные, они самые дельные, когда мы разбираем, кто какие таски будет делать. А в пятницу раслабонская летучка, когда мы просто обсуждаем, как дела. И у меня есть такая традиция: я слушаю своих ребят, о чём они говорят, насколько им комфортно, и в конце летучки пишу сообщение типа «Погода в команде «Заварили» на этой неделе облачно с прояснениями» или «Грустненько совсем». Прошлая неделя была убийственной.

Кажется, все ребята из команды рассказали о проблемах, и все эти проблемы связаны с процессами. Все страданули из-за того, что недостаточно выстроены процессы. И я их слушаю и понимаю, что эмоджик на эту неделю – это серые грозовые тучи с молниями. И всё просто из-за того, что не выстроены процессы. Ну, в общем, я и сама такая выжатая как лимон, уже уставшая ужасно. И тут ещё я вижу, что ребята тоже приунывшие. Мне бы их как-то поддержать, но лучшая поддержка – это выстроенные процессы. У вас было такое, когда вы вдруг в какой-то момент чётко поняли, что процессы из скотча и палок?

Илья: Ну, не то, чтобы плохо, но и не блестяще. Просто пример самый свежий. Относительно недавно в принципе вообще наша индустрия перешла на маркировку продукции.

Что это значит? Если вы покупаете флакончик духов, то теперь на нём наносится помимо задней этикетки со всей необходимой информацией и штрихкодом специальный QR-код честного знака, который любой желающий и интересующийся может отсканировать. И в этом QR-коде будет содержаться вся необходимая информация о продукте. Может ли он находиться в продаже, что он вообще из себя представляет, откуда он и так далее. Соответственно, вся история с интеграцией, введением в оборот, с распечатыванием правильных QR-кодов – это было целой эпопеей.

Это трудоёмкая история с задействованием большого количества разных подрядчиков. Если раньше каждый заказ собирался в течение Х минут и Y секунд, то сейчас из-за ведения маркировки мы просто поняли, что это просто элементарно +50% к тем телодвижениям, которые команда делает (к проводкам в 1С, к сканированию и т.д.). И если раньше у нас пропускная способность была одна, то сейчас мы поняли, что навалилось 10 лишних итераций, которые нужно как-то…

Ну, мы не можем их выкинуть, без них никуда. Нам нужно работать в новых реалиях, перепридумывать какие-то алгоритмы, делить что-то между сотрудниками (один делает то, а другой второе) просто для того, чтобы поддерживать скорость. Это из свежего. Вопрос решили ли мы эту задачу – нет. Мы просто находимся в режиме решения. Мы каждый день трекаем результаты, мы засекаем и смотрим, какое количество заказов обрабатывается, какое время тратится на каждый из них.

И вот сейчас в течение нескольких недель мы посмотрим, к чему мы сможем прийти в плане каких-то усовершенствований. Это вот прямо сейчас. Чуть позже, я думаю, в следующих наших общениях я смогу подвести итог.

Лёша: Мои процессы в принципе состоят из стекла и палок. Они могут быть совершенны, а могут быть нет, но состоят они именно из этого. Но особенно чётко я это понял, когда у нас уволился директор по франчайзингу, который замыкал на себе большое количество процессов. И не сказать, что они не были описаны, не сказать, что они не были оцифрованы.

Мы чётко нашей управляющей компанией работаем с системой ПланФикс, в которой ставится задача, в которой есть диаграмма гантов, в которой есть дедлайны срочные/несрочные. То есть в принципе мы все процессы видим внутри этой системы. Но ситуация такая, что у нас нет столько времени, ни у меня, ни у партнёра, для того, чтобы забрать на себя все те задачи, с которыми работал наш директор.

Поэтому перед нами встала задача упростить процессы, определить приоритетность, какие-то менее важные отодвинуть на второй план, более важные ещё лучше оптимизировать. И для этого мы обратились к нашим ребятам, которые настраивали у нас систему ПланФикс, соответственно, учили нас с ней работать, и поставили перед ними задачу, чтобы они вникли прямо в наши бизнес-процессы для того, чтобы описали их заново. И в ходе описания мы увидим, какие именно части этих процессов несовершенны, какие делаются неправильно. Потому что всё это уже давно не обновлялось. И более того – они для этого выделяют нам можно сказать удалённого человека, который будет пинать каждого сотрудника, руководителя, руководителя подразделения для того чтобы все новые процессы соблюдались.

В принципе, и для нас это эксперимент, мы ещё ни разу так не работали. 1 ноября, уже, наверное, выйдет этот выпуск, мы стартуем как раз эту большую работу по огранке стекла и палок.

Саша: Лёш, прикольно, что ты обратился к сторонней экспертизе, чтобы починить свои бизнес-процессы. Я подумала, что надо сделать точно так же, и я пошла на коучинг к Андрашу Густи.

Прикольно, что я тоже думала, что когда я к нему приду, он разберёт мои бизнес-процессы внутри компании, выложит их на карту и посмотрит, где что не работает. Особенно я думала, мы сконцентрируемся на тех процессах, от которых больше всего страдают мои сотрудники. Обычно это какое-то несовершенство внутри процесса производства подкаста, когда редактор не договорился со звукорежиссёром – что-то такое.

Я прямо была уверена, что мы будем разбирать эти моменты, потому что именно они заставляли моих сотрудников страдать, и из-за них я отправила грустный смайлик с грозовыми тучками. Но Андраш сразу принципиально по-другому поставил вопрос:

Саша: Такая постановка вопроса меня сразу жутко смутила. И мои сотрудники когда редактировали этот файл (сейчас я его включала), редакторы назвали его так «деньги важнее, чем мы». И 2 смайлика. Для сотрудников – это, конечно, полная дичь, когда они редактируют подкаст, где сторонний чувак советует мне, выстраивая процессы, думать прежде всего не о комфорте сотрудников, а о том, где мы теряем деньги.

Я всерьёз задумалась: а правда, с какой части надо начинать чинить процессы. И в какой-то момент Андраш сказал «ну ведь если не будет денег, не будет и сотрудников». И это правда. Если у меня бесконечное количество времени и ресурса, я могу осматривать всю свою бизнес-систему прямо как карту и смотреть, чтобы она вся была красивенькая и аккуратненькая. Но если прямо сейчас у меня есть какой-то ресурс на починку бизнес-процессов, то сосредоточиться надо на тех узлах, где я теряю деньги:

Илья: У меня реально ощущение, как будто он доктор-специалист, который консультирует. Нет предела для совершенства. Мы оптимизационные круги проводим каждые 2-3 месяца. И вот, казалось бы, ну всё соптимизировали, и на промо, и на какие-то прочие касты, ну вот всё, просто выдоили. Следующий раунд подходит, хоп, откуда-то 20.000 скостили. Хопа, откуда-то ещё 30.000 скостили.

Это такой беспрерывный процесс по моему опыту. Его нельзя просто сделать и порадоваться. Оно должно постоянно через какие-то промежутки времени снова проходить отсмотры. Как говорит Андраш, появление узких горлышек и работа с ними.

Саша: И вы это делаете прямо регулярно? Оптимизационные круги?

Илья: Яих так по-грубому называю, но да. Мы раз в 2-3 месяца садимся и смотрим, где что ещё мы можем отрезать в плане ненужного, где что мы теряем в плане того, что процессы неэффективны, и что нам мешает зарабатывать больше. Да, примерно каждые 60-90 дней мы отсматриваем.

Например, из офлайна последнее, что на моей памяти. У нас некоторые продукты стояли в один ряд в магазине. У нас такие специальные полочки с ложементами, куда это всё расставляется, и в какой-то момент мы поняли, что у нас новинки появляются, а мы не можем их подать в магазин, потому что текущая система мерчендайзинга однорядовая не позволяет это сделать.

Казалось бы, абсолютно банальное простейшее решение сделать выкладку в несколько рядов. Мы внедрили шахматную систему. В итоге у нас продукт стоит не просто в одну линию, а он стоит по принципу шахмат, как на шахматной доске пешечки располагаются. Соответственно, мы примерно на 30%-40% увеличили вместимость одной и той же полки.

Саша: А на деньгах это как-нибудь сказалось? В смысле, удалось ли вам заметить результат в деньгах?

Илья: Прямо конкретно в цифрах я не скажу «Эта полка начала продавать на 15,5 рублей больше». Но, скажем так, оценивая выручку магазина, мы стали зарабатывать больше. Магазины сейчас в условиях ковида ставят рекорды по выручке, рекорды за все 6-7 лет, что сеть работает.

Я думаю, что здесь комплекс мер. Это и расширенная выкладка, метод длинного хвоста, как в интернете, и стандарты работы консультантов, и прочее-прочее. Чем больше товара, тем больше шансов, что что-то подберётся для покупателя, и он уйдёт не с пустыми руками.

Саша: Да. Часто бывает, что это самое узкое горлышко ещё непонятно, как определить, где ты на самом деле теряешь деньги. Откуда ты знаешь, повлияет ли новая выкладка или не повлияет. Поэтому большая часть процесса коучинга у Андраша была в том, что мы отыскивали узкие горлышки, и он много задавал вопросов, чтобы понять, а правда ли то, о чём я говорю, это то место, где мы теряем деньги.

Лёш, а у тебя было такое, что ты нащупал узкое горлышко, починил ключом на 15, и как зафонтанировало бабло?

Алексей: На самом деле да, это наша история. Мы долго не вводили скидку на самовывоз в своих суши-барах. Типа блин, и так рентабельность низкая, и 10%-15% скидки на суши-барах – это прямо больно. Мы не вводили, хотя у всех конкурентов она была. При этом у нас всегда был 5% кэшбэк. И с ростом количества доставок мы заметили, что всё чаще мы становимся на стопы. Как пятница-суббота, суши-бары пишут «поставьте нас не стоп, мы не успеваем». Это значит, что «мы не успеваем отвезти заказы гостям в установленное адекватное время». Не то, что даже в установленное, а уже в адекватное (типа за 2 часа).

Соответственно, мы сели и стали думать, как, где узкое горлышко, нам сделать так, чтобы начало фонтанировать. Это пример самой что ни наесть теории ограничений, о которой говорил Илья. Мы стали думать разные варианты. Стали считать, сколько будет добавить 6-8 курьеров, дальше стали считать, сколько будет нам добавить 6-8 поваров. Всё никак экономика не сходилась. Затем пришла старая гениальная идея: а что если сделать скидку на самовывоз.

Получается такая ситуация, что добавляем скидку на самовывоз, месяц тестируем и понимаем, что у нас снизилась нагрузка на курьеров, и мы начинаем успевать. Но касты выросли прямо страшно. То есть по факту ещё минус 10% от жирного куска экономики.

И тут пришла на следующий месяц следующая мысль, что надо попробовать отменить кэшбэк. Это, конечно, прямо ребром. Мы провели сначала опрос гостей до отмены, потом в процессе отмены, и потом уже и после отмены. Оказалось, что людям значительно важнее получить скидку в 10% на самовывоз, чем эфемерный кэшбэк в 5%. И получается такая ситуация, при которой мы, с одной стороны, расширили бутылочное горлышко, с другой стороны, мы сделали людям хорошо, и, с третьей стороны, мы не уронили экономику.

Саша: когда мы начали рассматривать мой процесс, сначала мы с Андрашом прощупывали весь мой бизнес и пытались найти, в каком узле больше всего теряется денег.

И, конечно, в моём случае это процесс продажи. Когда лид к нам обращается, нам надо его не потерять, провести по нескольким этапам и в результате довести до денег, до сделки. И вот именно этот процесс (а вовсе не производство) мы стали рассматривать под лупой. И первое, где теряются мои деньги – это тогда, когда мы теряем лиды.

Дело в том, что у нас, конечно же, на сайте есть форма обращения, куда можно обратиться и довольно быстро получить ответ. Вроде бы этот процесс мы починили. Но людям, конечно, удобнее не через форму на сайте писать, а писать мне в личку в FB типа «Саня, вот мы думаем подкаст сделать, сколько стоить будет». Или в FB, в IG, в Tg – куда угодно. И я могу в запаре просто потерять эти сообщения. И у нас нет какого-то процесса, невозможно это автоматизировать, невозможно личку в TG приколбасить к CRM-ке:

Саша: Для меня это оказалось суперпросто и супердейственно, потому что я теперь скриншочу какие-то обрывки сообщений из FB. Я даже не даю логины тех людей, которые мне эту отправили, я не упрощаю задачу помощнице.

Я просто скриншочу как есть, а дальше, мол, разбирайся сама. Её задача найти этого человека, сделать карточку в CRM-ке, написать его имя, все контакты, обращение, а дальше работать как с любым другим лидом, который цивилизованно попал к нам в CRM-ку.

Вроде простое решение, но сейчас помощника задаёт этот вопрос каждый понедельник,среду и пятницу, и уже лидов 10 мы взяли.

Илья: У нас были случаи, как на примере клиентов, так и на примере вообще алгоритмов работы сотрудников внутри команды, которые мы пытались упаковывать в регламенты. Мы чётко для себя с партнёром решили, что нам нужно по максимуму всё упаковать в виде пошаговой инструкции, на каждый чих сделать регламент.

И мы с большим энтузиазмом взялись за эту историю, потратили много сил, написали регламенты, а потом, знаете, как в знаменитом примере мы проложили асфальтовые дорожки, а люди по ним не ходят, не работает оно. Потому что мы в своих кабинетах сидели, придумывали то, как нам кажется правильно, а в жизни в других местах люди топают.

В итоге мы потом начали смотреть реально на то, как люди действуют, какие итерации совершают, как им удобнее. И уже исходя из этого стали упаковывать это в наши пошаговые инструкции как для сотрудников, так и для покупателей.

Вы прочитали краткую расшифровку 4 эпизода подкаста «Бизнес, роботы, мечты». Послушать весь выпуск можно по ссылке:

Поделитесь, как вы внедряете бизнес-процессы? Ищете бутылочные горлышки? Были ли случаи, когда после исправления пустяковой ошибки выручка бизнеса кратно росла?

Мы с удовольствием читаем все комментарии и пытаемся разобраться в сложных вопросах о бизнесе вместе :)