«Что “Тинькофф”, что “Сбербанк” построены как банки, а не как продукты»: подкаст с Product Owner Revolut
Михаил Цвик, Product Owner в Revolut, рассказал, что происходит внутри стартапа, который за год вырос с 4 до 10 млн пользователей и увеличил выручку в четыре раза. Публикуем выжимку из цитат.
Про идею Revolut
Почему мы бросаем вызов? Мы считаем, что банки — это такие большие организации, у которых есть власть и деньги, и они на этом наживаются.
А мы появляемся, словно рыцари в сияющих доспехах, и говорим: «Вот вам всё это бесплатно». У нас есть бесплатный продукт, где ты начинаешь платить только с того момента, когда превышаешь лимит по транзакциям. Или если выбираешь платный продукт, чтобы получить доступ к большему количеству функций.
Про глобальные цели
Изначально нашим основным направлением были мультивалютные операции. Теперь мы постепенно начинаем претендовать на основной аккаунт — тот, где люди ведут все свои финансы.
В приоритете направление Open Banking. Ты можешь подключить приложение Revolut, и весь твой бюджет будет там. Глобальное видение такое: когда-нибудь Revolut будет решать все твои финансовые вопросы, он станет домом для любых твоих финансов.
Про рост
Любая быстрорастущая компания начинает вкладываться в своей рост. При этом каждая такая компания может стать прибыльной в любой момент.
Вопрос в том, что конкуренты в это время продолжат вкладывать в рост. Revolut долгое время не вкладывал бюджет в маркетинг, мы вкладывали в продукт, в разработку. Именно поэтому мы так быстро выросли.
Про метрики
Основная метрика, за которую мы боремся в Revolut for Business — это количество бизнесов, прошедших онбординг в течение одного дня (onboarding — процесс знакомства новых пользователей с продуктом). То, что называется онбордингом в обычных продуктах, в банках немного отличается.
При регистрации мы должны проверить ряд юридических вопросов — например, что эти бизнесы не занимаются противозаконной деятельностью. Для этого у нас есть комплаенс команда (compliance — соответствие нормам), в которой процессы наполовину автоматизированы.
Зарегистрироваться у нас в банке бизнес может за один день, при этом около половины потенциальных пользователей не проходят процесс онбординга.
Про инструменты
В продуктах много разной функциональности. Моя задача в качестве Product Owner of Engagement — создавать инструменты, которыми будут пользоваться другие PO для продвижения своих фичей.
Эти фичи будут взаимодействовать с пользователем и растить различные метрики. Таким образом, нужно строить сервисы и инструменты, которые будут работать для всего продукта.
Например, ты хочешь увеличить discoverability (узнаваемость и понятность для пользователя) какой-то фичи. Можно делать это для каждой фичи по отдельности, а можно построить единую платформу, пользуясь которой другие PO будут решать, как они хотят продвигать свои фичи.
Про команды
Команды строятся вокруг метрик. Revolut Retail и Revolut for Business функционируют как два самостоятельных бизнеса. Также есть Head of Growth и Head of Product, которые являются основными стейкхолдерами и должны вместе решать все стратегические вопросы.
В Revolut нет понятия «отдельный ИТ-департамент», всё делается в кросс-функциональных командах.
Банк vs продукт
Дело не в инженерных практиках, а в фундаментальных принципах, которые стоят в основе компании. Что «Тинькофф», что «Сбербанк» структурно построены как банки, а не как продукты. Сейчас они заявляют: «У нас появились Product Owners и Agile». Но если ты нанял людей и назвал их продактами, это не делает тебя продуктовой компанией.
В продуктовой компании PO в конечном счете ответственен за все, даже за юридические вопросы. А в банках намного более бюрократические процессы и менее продуктовые принципы управления.
У них до сих пор существуют отдельные ИТ-департаменты, в которые люди ходят решать свои вопросы. А кросс-функциональные команды, которые оперируют как автономные ячейки и отвечают за свои части бизнеса — это скорее редкость. Они хорошие операционисты и делают хорошие банки, но плохие продукты.
А еще больше про эксперименты, рост продуктов и growth-процессы команд читайте в Telegram-канале Epic Growth Channel.
Зачем собирать личные данные и затем показывать "Извините мы не работаем в вашей стране")
Очень продуктивно, только не для пользователя)
Соглашусь, что отношение так себе к потребительским данным.
что такое потребительские данные?
Вы бы в России уже запустились бы уже) Тогда и сравним со Сбером и Тиньковым.
а там лицензию придется получить
У него путаница в понятиях. Нельзя противопоставлять компанию и продукт, потому что продукт — это результат деятельности компании. Кредиты — продукт банка, и инкассация — продукт банка. Банк — не продукт банка.
Здравствуйте. Мне кажется, вы немного перепутали, либо посмотрели цитату, но до выпуска так и не добрались. Цитаты тут видоизменены и вырваны из контекста, можно легко ошибиться. Я сравниваю принципы и структуру продуктовой компании и банка. Их сравнивать более чем корректно.
И, раз уж вы заговорили об этом, как юикс дизайнер Сбербанка, вы должны понимать, что есть пользователь, и есть банк, которым он решает разные финансовые проблемы и вопросы. Это у вас все в голове хорошо разложено, мол, вот это кредиты, это страховка, это инкассация, а это мультивалютные счета, потому что для вас это разные проекты и продукты, над которыми вы работаете отдельно и изучаете проблематику каждого. Для пользователя это часто не совсем так, он не проводит этих границ. И хотел бы уточнить — я не говорил, что банк это продукт (хотя с какой-то точки зрения так и есть, на определенном уровне абстракции). Я сказал, что вы строите хорошие банки с операционной точки зрения, но с продуктовой не очень (в том плане, что хуже, чем Revolut или Monzo, по моему мнению, но у нас страдает операционная составляющая немного в то же время, в виду природы компании, но это временно). Именно по причине того, что у нас структура и принципы компании продуктовые и функционируем мы соответственно, из этого вытекают процессы, культура, хаеринг (который у нас сильнее, особенно с продуктовой точки зрения) и т.д.
Я понимаю, что у вас, как у верного сотрудника Сбербанка, вероятно, знатно припекло от провокационного названия (сорян за это, не моих рук дело, это просто кликбейт, не надо принимать близко к сердцу). Вообще, сбербанк последнее время делает оч крутые вещи и я не так плохо даже к нему отношусь с продуктовой точки зрения, как и к Тинькофф банку, мне нравится куда все двигается. Мне не нравится культура этих компаний, структурные особенности, и, конкретно в случае Сбербанка — тесная связь компании с ЦБ и нашим правительством. Но это я.
Тогда зачем такой странный формат материала: в виде цитатника? Я то же много не понял
Из чего вы сделали вывод, что у меня прикипело? Я просто указала на путаницу в понятиях. Фраза «Что "Тинькофф", что "Сбербанк" структурно построены как банки, а не как продукты» в любом контексте не имеет особого смысла. Это примерно как говорить, что Google построена как гигантская корпорация, а не как продукт. Ну да, потому что они — гигантская корпорация. Более того, у них, полагаю, на каждый сервис есть по несколько продуктов, о существовании которых b2c-пользователи даже не подозревают. Еще немного терминологического занудства: банков не пользователи, а клиенты ))
Я не работаю над продуктами в принципе, соответственно, никого личного отношения к тому, что вы написали, у меня нет. Зачем придумывать внутренние мотивы другому человеку :) Если мы хотим обсудить именно суть сказанного и поспорить по существу, то начинать перехода на личности — странно.
Ну, и информацию о работе, если уж хотите к ней аппелировать, лучше брать из LinkedIn, а не из Facebook ;)
Кажется, что вы немого утеряли смысл понятия "контекст", либо так и не посмотрели выпуск и конкретно тот момент, в котором идет об этом речь :) Тем более в предыдущем комментарии я объяснил в каком именно контексте это использовал и достаточно явно указал на корректность моего сравнения. "Я сравниваю принципы и структуру продуктовой компании и банка. Их сравнивать более чем корректно."
Это примерно как говорить, что Google построена как гигантская корпорация, а не как продукт.К сожалению, ваше сравнение не совсем корректно. Опять же, я сравнивал принципы и структурную организацию классических банков и продуктовых компаний (в частности финтех компаний и нео-банков, в частности Революта). "Гигантская корпорация" это показатель размера организации, а не принципов и структуры ее устройства. Безусловно, размер компании как-то структурно будет влиять на ее структуру, но речь шла совсем не об этом. Если вам все еще не понятна эта мысль, советую все таки посмотреть тот отрывок, где шла об этом речь (с 33:25 по 36:20). Мы с Кириллом (директор департамента цифровых продуктов МТС-банка) как раз подробно там это обсуждаем и обсуждаем тему того, что у того же Сбера (как и у других банков) сейчас явно наблюдается трансформацию в эту сторону, но такую большую махину очень непросто развернуть, и поэтому изменения видны пока что только частично. Похожий диалог я вел с вашими коллегами из Сбера руководящего звена и говорили мы ровно об этом же. Так что либо вы все таки не до конца что-то поняли и неправильно интерпретировали (т.к. не посмотрели этот отрывок), либо вы знаете больше, чем все остальные в этой индустрии :)
Еще немного терминологического занудства: банков не пользователи, а клиенты ))Пользователи у продуктов, это классический продуктовый термин. Клиенты — потребители услуг продавцов, банков, юристов или каких-то других сервисов. Помимо того, что клиент и пользователь очень часто является одним лицом и имеется в виду одно и то же, только тот факт, что вы используете этот термин (ярко акцентируя внимание на неверности термина "пользователь") и относитесь к этому соотвественно, подтверждает мой предыдущий поинт. У вас не продуктовый майндсет, у вас майндсет банковской организации.
Я не работаю над продуктами в принципе, соответственно, никого личного отношения к тому, что вы написали, у меня нет. Зачем придумывать внутренние мотивы другому человеку :) Если мы хотим обсудить именно суть сказанного и поспорить по существу, то начинать перехода на личности — странно.Ну, и информацию о работе, если уж хотите к ней аппелировать, лучше брать из LinkedIn, а не из Facebook ;)
Хочу попросить прощения, если чем-то вас задел, такой цели не было. Написал, что "как у верного сотрудника Сбербанка, вероятно, знатно припекло", т.к. вы работаете в Сбере и учитывая контекст обсуждения критическая реакция вполне естественна. И я последовал вашему совету и сходил на ваш линкедин. У вас больше 5 лет опыта в UX в разных сениорити, начиная с дизайнера, кончая Head of левелом. Думаю, что-то о продуктах вы знать должны. И т.к. сейчас работаете в Сбере, о банках тоже. Так что аппелировал к вашему опыту я вполне уместно.
Далее в полемику углубляться не собираюсь, я вашу точку зрения понял, просто с ней не согласен. Надеюсь, достаточно подробно донес свою. Если нет, советую посмотреть выпуск :)
А мы появляемся, словно рыцари в сияющих доспехах, и говорим: «Вот вам всё это бесплатно»
Говорит нам контора, которая "records a £32.8 million net loss on revenues of £58.2 million for 2018" https://www.cnbc.com/2019/10/01/revoluts-losses-double-as-fintech-unicorn-pushes-for-global-expansion.html
Здравствуйте, Дмитрий.
1. Вы, видимо, тоже прочитали цитаты, но сам выпуск не смотрели. Если бы смотрели, то вы бы заметили, что эту новость мы там обсуждали и я уже ее комментировал.
2. В этой новости написано, что у нас вырос нэт лосс, да. Это нормально, когда компания растет. Но кое о чем не написано у вас в посте и в заголовке этой статьи, но если зайти в нее и прочитать, то можно сразу увидеть, что ревенью при этом выросло более чем в 4 раза "The London-headquartered firm recorded a £32.8 million ($40.3 million) net loss on revenues of £58.2 million for 2018. That was more than double the £14.8 million loss it posted a year earlier, while revenue climbed 354%". Так что не вижу ничего вызывающего в этой статье.
3. Самый главный вопрос: как связан тот факт, что мы делаем продукты дешевле, чем остальные, и во многих местах бесплатно, где другие делают платно с тем, что написано в этой статье? Вы процитировали меня (причем цитата была немного в другом контексте в самом интервью) и потом скинули статью, которая никак не связана с объектом обсуждения этой цитаты. Что вы имели в виду?
Цитата из уважаемых газет демонстрирует, что вся ваша схема держится на деньгах инвесторов. Рост клиентов обеспечивается за счёт финансовых потерь. Не надо быть большого ума финансистом, чтобы понять, что если вы не найдёте лярд, который вы сейчас ищите - единорог лопнет.
Их название напоминает мне пылесос.
Революту бы не помешало нормальную онлайн поддержку организовать. Без доступа к номеру телефона невозможно никак с ними связаться кроме как по контактному в Англии... Гении маркетинга, бл*ть. Уже год полгода не могу закрыть аккаунт.
Получился опять весьма навязчивый HR-бренд революта, весьма водянистый ...
При этом, судя по непрерывным вливаниям капитала, становится не очень очевидно на сколько данная бизнес-модель является очередной «продажей доллара за 50 центов». Рост быстрый, но возможна ли операционная прибыль уже большой вопрос.
При этом:
«При этом каждая такая компания может стать прибыльной в любой момент» - там вон SoftBank мучается с WeWork, почему бы им просто не стать прибыльными уже? Очень странный комментарий.
P.S.: просьба, старайтесь доносить ценный контент, который откроет инсайты продуктологам - метрики, примеры проверки гипотез, методы расчёта юнит экономики и импакта на основные показатели. Это будет лучшим HR-брендом, чем «цитатники».
Олег: "Мы - не банк!"
Вот когда наймут Head of Pedsonal Data, тогда он и займётся этим
Мне интересно, почему нельзя отказаться от ограничений на снятие налички без комиссии?
Прошло 2 года. Ждём очень
Когда в России то появиться REVOLUT???