Уроки Pixar: как кино помогает разрабатывать продукты

Фарид Мусават, директор по продукту в Slack, рассказывает, как можно применить опыт киноиндустрии к разработке продуктов. Команда Telegram-канала Epic Growth публикует выдержки из доклада на Miro Summit.

Фарид долго работал над компьютерной графикой в Pixar, а позднее возглавлял продуктовые команды в Zynga, Runkeeper и Instacart. Он рассказывает, почему каждый продакт-менеджер должен быть режиссером продукта и взять на себя роль главного рассказчика.

Последние 10 лет мы наблюдаем настоящий взрыв в сфере продуктов — они становятся все сложнее, а клиенты требуют все более высокого качества.

Поэтому мы стараемся делать продукты с высоким качеством графики, чтобы у пользователей появлялось как можно больше возможностей для творчества и креатива. Продукт не может существовать в вакууме, а должен постоянно подстраиваться под окружающий его мир.

В результате не только созданные продукты становятся сложнее, но и сам процесс их создания. Достаточно представить структуру, людей и процессы, которые сегодня задействованы в создании продуктов.

Сегодня вместо простого дизайнера у нас есть дизайнер бренда и дизайнер продукта. Вместо парочки инженеров — есть бекенд, фронтенд, инженеры мобильных приложений и так далее. Кроме того, нам нужно выбирать между огромным количеством технологических и аналитических инструментов.

Конечно, все это помогает делать классные продукты, но также порождает много сложностей, которые ложатся на плечи продакт-менеджеров — ведь это мы должны раскладывать все по полочкам. А если представить то количество процессов, которые нужно пройти по плану — становится удивительно, что мы вообще умудряемся что-то создавать.

Во времена индустриальной революции появились ребята с предпринимательским духом, такие как Дэниел МакКаллум — первый начальник железной дороги Нью-Йорка. Им пришлось изобрести менеджмент: как раз тогда впервые потребовалось координировать человеческие усилия в очень большом объеме.

Дэниел нарисовал вот такую схему устройства организации:

Только представьте, насколько сложно было построить железную дорогу. К счастью, такие люди, как Дэниэл, сформулировали шесть принципов менеджмента, которые до сих пор актуальны:

• Четкое разделение обязанностей.

• Наделение должностных лиц властью, достаточной для того, чтобы обеспечить выполнение этих обязанностей.

• Средства, которые позволяют проверить, что эти обязанности добросовестно выполняются.

• Большая точность и оперативность в отчетах обо всех нарушениях, чтобы ошибки можно было немедленно исправить.

• Эта информация должна проходить через систему ежедневных докладов и проверок, которые не должны причинять неудобства начальникам или уменьшать их влияние на подчиненных.
• Создание системы, которая не только позволит начальнику немедленно обнаруживать ошибки, но и определить виновных.

Здесь используются такие слова, как «власть», «подчиненный», «виновный», «добросовестный», «нарушения». Принципы были придуманы в контексте тех дней, когда люди принимали строгую иерархию не только на работе, но и во всех сферах.

Мы до сих пор пытаемся управлять креативными процессами и развитием продуктов по тем же схемам. Подумайте, когда мы не достигаем поставленных метрик, пропускаем дедлайн или у нас есть продукт, который не выстрелил, особенно это касается крупных организаций — мы все сильнее углубляемся в процессы.

Хотя бы поэтому я не думаю, что людям в Кремниевой Долине, дизайнерам с мировым именем и выпускникам MBA Гарварда платят такие огромные зарплаты лишь за то, чтобы они делали то, что им скажут.

Вопрос — как сделать так, чтобы сотни умных, творческих людей, которые имеют совершенно разные навыки и бэкграунды, сохраняли фокус и шли к общим целям? И где здесь место продакт-менеджера?

Наверняка многие из вас читали книгу “Creativity, Inc.” Эда Кэтмелла, который основал Pixar и стал президентом Pixar и Disney после их слияния. Книга рассказывает, как устроен креативный процесс внутри Pixar.

Я же хочу обсудить три урока, которые я усвоил за время своей работы в этой компании: они сильно повлияли на то, как я создавал собственные продуктовые команды в течение последних семи-десяти лет в самых разных компаниях. И их можно применить практически к любой сфере продуктовой разработки.

Уроки я получал от кинорежиссеров, чья роль во многом схожа с ролью хорошего продакт-менеджера — никто не отчитывается перед ними, они не контролируют бюджеты и не выполняют никакой реальной работы. Но, как и мы, они несут ответственность за конечный продукт.

Задача кинорежиссера — рассказать убедительную историю, которую запомнит команда. А это значит — изо всех сил постараться раскрыть творческую свободу, чтобы каждый член команды мог внести свой вклад в конечный продукт. И обязательно установить связь между большой историей и индивидуальной креативностью, давая командам фидбек.

Умение рассказывать истории — это навык, который должен иметь каждый крутой продакт-менеджер. И первый урок принадлежит Эндрю Стэнтону — режиссеру «В поисках Немо» и «Валли».

Эндрю — блестящий рассказчик. А в чем особенность манеры рассказчика? Чем его выступление отличается от доклада среднестатистического продакт-менеджера?

Рассказчик буквально за 30 секунд способен сообщить вам ровно столько деталей, сколько нужно, чтобы у вас в голове нарисовалась картинка. Эндрю блестяще вводит слушателя в главный конфликт фильма и помогает ощутить волнение отца и авантюризм сына, которые пытаются начать совместную жизнь.Также немаловажную роль играет язык тела.

Если вы хотите, чтобы команда понимала, как самостоятельно принимать удачные решения, нужно представить историю своего продукта как можно эмоциональнее, увереннее и энергичнее.

Давайте сравним два мотивационных утверждения:

• «Повысьте активацию на 7%ֹֹֹֹ».
• «Наша миссия — сделать так, чтобы каждый клиент понял, что Slack может помочь ему в работе уже в первый день. Мы можем оказать огромное влияние на жизнь и бизнес наших пользователей».

Думаю, нет смысла пояснять, какое из утверждений с большей вероятностью поможет смотивировать команду и будет иметь долгосрочный эффект.

Подумайте — что поможет вашим дизайнерам, инженерам и аналитикам принимать самостоятельные решения на каждом этапе создания продукта? Люди часто хотят, чтобы продакт-менеджеры отвечали на каждый их вопрос во время работы над продуктом, так как не видят большой истории и не обладают нужными навыками для самостоятельного решения задач.

Регулярно вам поступают сотни различных идей, связанных с развитием вашего продукта. Как много по-настоящему хороших идей генерирует ваша команда? Есть ли у сотрудников та независимость — творческая свобода, которая помогает превращать эти идеи во что-то стоящее? Или же команда умеет проводить только брэйнштормы и хакатоны?

Приведу пример из мультфильма «Суперсемейка».

Это картинка называется цветовым сценарием. Он создается для того, чтобы помочь команде осветителей — людям, которые отвечают за свет и визуальные эффекты, добавить к фильму финальные штрихи. Задача такого сценария — дать представление о том, как должно выглядеть все вместе.

Сценарий достаточно точен в некоторых деталях: свет, тень и ощущения. Одновременно он оставляет много свободы для интерпретации, ведь это не точный рисунок и не предназначен для копирования.

Уровень качества продуктов постоянно повышается, отсюда повышаются и наши требования в разработке продукта. Мы даем команде как можно больше точных предписаний, а на самом деле должны делать все наоборот.

Рассказывая дизайнеру в мельчайших подробностях, как он должен работать, он просто не сможет добавить ничего от себя. Он сделает в точности то, что вы попросили. Если вы хотите создавать действительно хорошие продукты — дайте команде ровно столько указаний, сколько нужно, чтобы «забраться на следующий холм», как мы называем это в Slack.

Не нужно пытаться самостоятельно доводить картину до последнего штриха. Дайте команде понять, что каждый человек, который взаимодействует с проектом, не просто может, но и должен сделать его лучше, привнести что-то свое. Часто это приводит к совсем неожиданным и прекрасным результатам.

На этом этапе недостаточно разогреть, замотивировать команду и отпустить ее разбираться со всеми процессами самостоятельно — это довольно безответственно.

Чтобы избежать хаоса и сделать так, чтобы работа реально выполнялась, чтобы члены команды двигались в одном направлении, нужно дать хороший фидбек.

Есть несколько правил, которые я люблю использовать в работе.

Первое — упростите процесс получения фидбека на всех уровнях. Я всегда советую командам показывать наработки на ранней стадии работы над проектом и делать это регулярно.

Так они смогут получить этот фидбек, проработать его, не превращая этот процесс в какую-то тяжелую повинность, которая постоянно требует от команды делать шаги назад. Ведь чем больше ресурсов человек вложил в какую-то работу, тем менее восприимчив он будет к критике.

Следующий шаг — регулярно давать фидбек. Подумайте, как сложно выкроить время для этого в больших организациях.

В Pixar у нас был процесс, который мы называли walk through — каждый день наш директор мог подойти к вашему рабочему месту и дать фидбек по проекту, над которым вы работаете.

Как продакт-лид вы ответственны за то, чтобы дать целостный фидбек на правильном уровне. Отличный пример — делать ли замечания по документу в целом или же по отдельным предложениям?

Представьте режим правок в Google Docs. Какой фидбек вам будет полезнее — тот, где человек выделил фрагмент и написал какие-то замечания, или где дал вам отзыв по всему документы целиком? Вы должны сами решить, что будет лучше для вашей команды в каждой конкретной ситуации.

В плане корпоративной культуры это достаточно трудно для многих компаний и продуктовых команд. Лучший способ научиться — не только получать фидбек о своей работе, но и изучать фидбек, который получают другие. Я люблю делать такие обсуждения открытыми, чтобы любой мог поучаствовать.

Если вы переживаете, что возникнет слишком много вопросов и споров, можно ввести правила. Например, можно присоединиться в качестве наблюдателя, но разговаривать нельзя. Таким образом, каждый может послушать фидбек других команд, по крайней мере по релевантным темам. Команды могут научиться принимать больше стратегически верных решений в своей работе.

Я начал свой рассказ с Дэниела МакКаллума для того, чтобы мы вместе подумали о том, что означает менеджмент продукта. На мой взгляд, продакт-менеджер — это CEO продуктов. Разумеется, не нужно забывать, что не вы контролируете ресурсы и, в отличие от CEO, вас могут довольно легко уволить.

Но именно вы тот человек, который в конечном итоге ответственен за результат ваших команд — почти как кинорежиссер. Хорошие продакт-лиды не должны быть менеджерами, они должны быть режиссерами!

А еще больше про growth-процессы команд, эксперименты и рост продуктов читайте в Telegram-канале Epic Growth.