«Нетология» пережила децентрализацию, создав ряд автономных стартапов внутри компании. Рассказываем, зачем всё это затеяли и с какими сложностями столкнулись.
В сентябре 2011 года «Нетология» состояла из двух человек, запустивших свои первые очные семинары по интернет-маркетингу. За семь лет, к 2018 году, при масштабировании компания столкнулась с рядом проблем — процессы замедлились, мы забуксовали.
Так, в мае 2018 года Максим Спиридонов принял решение изменить структуру управления компанией, — перейти от иерархической системы к матричной. После изменений мы пережили период турбулентности. Это был сложный период, который позволил нам не просто выжить, а вырасти.
Как мы впервые столкнулись с проблемами роста
Сейчас в «Нетологии» пять факультетов: маркетинг, менеджмент, дизайн, программирование и Data Science. Но так было не всегда.
До мая 2018 года «Нетология» придерживалась иерархической структуры без разделения на факультеты: когда у каждого подразделения по продукту, маркетингу и образованию свой руководитель. Все ключевые решения принимали всего три человека — руководители отделов.
Вместе с укреплением структуры, увеличением ресурсов, возможностей и известности на рынке любую компанию сопровождает усложнение и замедление всех процессов. Причина проста — из-за коммуникации через большое количество сотрудников задачи сильно меняются или вообще теряются.
Стало понятно: в компании много целеустремленных специалистов с собственной точкой зрения, которую не учитывают топ-менеджеры. Эти различия во мнениях начинали приумножаться, люди не могли решать стратегические вопросы.
Возникла огромная проблема пробуксовки бизнес-процессов: коммерческая вертикаль (маркетинг и продажи) отдалилась от продуктовой (образовательных команд), так как у них были разные стратегии и задачи.
Сотрудники теряли мотивацию. Так, команда маркетинга могла участвовать в разработке образовательных программ, но их мнение редко учитывалось — решающее слово всегда оставалось за учебным отделом.
Естественно, маркетологи часто были скептически настроены к продвижению. Похожая ситуация была и в коммерческом блоке: маркетинг приводил холодные лиды, чтобы закрыть только свои задачи, а отдел продаж оказывался крайним, если не мог оформить их в продажи.
При резком масштабировании появились и другие проблемы: возрастающая текучка кадров, их неподготовленность и сложность в разделении зон ответственности.
Поиск решения и опыт других компаний
С ростом компании мы становились неповоротливыми — тратили больше времени на принятие решений и их реализацию. Нас сковывали существующие процессы.
При этом на рынке были компании, которые преодолели подобные проблемы масштабирования — перейдя от иерархической системы к матричной. Поэтому Максим Спиридонов принял решение о децентрализации «Нетологии».
Мы пообщались с представителями других компаний, которые решили проблему роста, изменив структуру управления.
Наша команда в 2019 году выросла со 150 до 250 человек, поэтому мы столкнулись практически со всеми проблемами масштабирования: от поиска нового офиса до коммуникаций между командами.
Нам нужно было увеличивать команду разработки под выпуск новых продуктов, развивать команду продаж. Возникла проблема разделения зон ответственности как у новых, так и у старых сотрудников. Выросла нагрузка на HR-департамент: нужно было совершенствовать процедуры адаптации, мониторинга эффективности и окупаемости инвестиций в персонал.
Как выходили из ситуации? Мы обновили и усилили команду на всех уровнях, наняли специалистов по операционному менеджменту, ассистентов для разгрузки ключевых сотрудников, привлекли внешних экспертов, сделали customer journey map. А также обратились к опыту наших акционеров: у них были компетенции по решению проблем роста компаний.
Процессы для сотни сотрудников не могут быть расширены для обслуживания 450 человек и должны быть пересмотрены. Изначально мы старались решить все проблемы компании, не привлекая дополнительной помощи. Но поняли, что аутсорсинг в нашем случае будет эффективным способом закрытия пробелов.
Разработку и администрирование сайта мы передали подрядчикам, и это помогло нашей команде разработчиков сфокусироваться на более важных задачах. Также мы недавно запустили новый проект и частично отдали на аутсорс задачи по рекламе и работе с соцсетями, что позволило привлечь большую аудиторию.
В начале 2019 года мы сделали план продаж на 200 млн рублей и запланировали рост оборотов. Решение о масштабировании принимает владелец, и нужно ожидать, что не все от него будут в восторге: мы потеряли некоторых маленьких клиентов, компания изменилась, новый ритм работы подошел уже не всем.
Выросла текучка кадров. К сотрудникам, несомненно, повысились требования. Мой совет: заранее говорите с командой об изменениях, а также организуйте обучение, если нужно.
За год мы выросли с 40 до 80 человек. При таком размере ручное управление совсем перестает работать. Ты думаешь, что нужно сформировать систему: отчетность по проектам, продуктам, командам, а также выстраивать работу тимлидов, маркетинга и продаж.
Для нас такой подход стал дорогим, слабо управляемым и еще через год привел к кризису: несколько раз мы теряли по 3 млн рублей в месяц, несколько человек пришлось уволить, а год оказался убыточным.
Самым удачным для нас стало деление на восемь автономных команд, которые сами отвечают за свои доходы и расходы, имеют свободу для быстрого тестирования гипотез. В этом году мы снова в плюсе и готовимся к росту в следующем.
Старт децентрализации: сложности, которых мы не ждали
Первым с проблемой изобилия продуктов, людей и коммуникаций столкнулся «Фоксфорд». Поэтому в нем разделение на самостоятельные бизнес-единицы произошло раньше: внутри создали несколько «стартапов» с общей идеей, стратегией и брендом, но полностью автономных внутри. Тогда мы и протестировали решение о децентрализации, а затем перенесли его на «Нетологию».
Я верю в предпринимательскую инициативу и понимаю, как она работает. Мой опыт подсказывал, что чем меньше группа и чем больше у нее автономности, тем лучше результат. Я решил создать внутри компании пространство для предпринимательства. Чтобы у каждого подразделения был свой руководитель, ответственный за процессы.
Максим взял на себя ответственность за децентрализацию и занимался координацией всех руководителей в течение трех месяцев. Так люди, которые изначально работали и привыкли к иерархической модели, стали адаптироваться к матричной структуре.
Что изменилось
В «Нетологии» появились бизнес-юниты, каждый с отдельной командой, руководителем, стратегией, целями и задачами. Теперь именно бизнес-юниты решают, что нужно делать, а функциональные подразделения — как это сделать. При этом у бизнес-юнитов нет влияния на функциональные подразделения.
При переходе от иерархической системы к матричной, мы столкнулись с трудностями
1. Пришлось искать новых людей: некоторые действующие сотрудники не были согласны с решением о децентрализации, чувствовали дискомфорт и ушли. Для поиска новых людей понадобилось время.
2. Как при любой серьезной перестройке, изменения не сразу привели к росту. Кроме того, сначала произошел обратный эффект: процессы замедлились еще сильнее, сотрудники путались, в тот период мы не выполнили ни одного из планов по выручке.
3. После децентрализации также усложнилось взаимодействие между отделами: поскольку у маркетинга, бизнес-юнитов и отдела продаж был свой руководитель с поставленными целями, планами и стратегией, иногда было сложно организовать выполнение общих целей.
С похожей проблемой столкнулась команда digital-интегратора AWG:
При увеличении штата появляется более явное разделение по отделам, зонам ответственности и целям. В этот момент коммуникация между всеми сотрудниками начинает слабеть.
С этой проблемой помогают справиться регламенты и стандарты работы. Для «agile-поколения» это может быть проблемой, так как регламенты — это кропотливая работа по формированию правил работы и их согласования внутри коллектива. Но их наличие сделает работу более предсказуемой и прозрачной, особенно для новых сотрудников.
4. Руководителями назначили сотрудников, которые росли внутри «Нетологии», но не имели опыта в построении и запуске бизнес-процессов. Мы понимали, что назначение таких ребят на управленческие должности — это инвестиции в рост и развитие компании, но сначала было крайне трудно.
Один из таких сотрудников так и не смог подрасти в софт-скиллах: ему было сложно держать команду, отстаивать решения своего отдела перед руководством. В ходе перестройки он решил уйти.
Но были и позитивные истории. Так, координатор и продюсер курса Владимир Синицын стал руководителем факультета дизайна, а теперь занял должность директора образовательного продукта. После того как у него появилась своя команда и больше свободы для расширения бизнес-юнита, направление дизайна стало одним из самых быстрорастущих в «Нетологии».
Эффект новых лидеров показал себя спустя четыре месяца. Они начали чувствовать ответственность за свой внутренний «стартап», брать на себя риски и концентрировать команду вокруг себя. Это отразилось и на бизнес-процессах.
Итоги децентрализации
Децентрализация не заканчивается в один момент, — мы все еще испытываем турбулентность в отдельных процессах. Но в матричной структуре все процессы стали прозрачнее, стало проще выявлять слабые места и оптимизировать их. И мы точно видим, что стали эффективнее.
Перейдя из большой цельной структуры в ряд автономных «стартапов» внутри компании, фиксируем такие преимущества децентрализации.
- Зоны ответственности стали прозрачнее: теперь за качество отвечают не только три руководителя направлений, а все руководители бизнес-юнитов и функциональных подразделений, их задачи четко обозначены.
- Масштабироваться стало проще: с матричной системой мы запускаем новые продукты (факультеты и курсы) без ущерба для действующих.
- Вырос уровень мотивации сотрудников: каждый сотрудник видит свой вклад в общее дело и может проявить себя в новых направлениях — под каждый новый продукт создается команда, в которую можно перейти. Ответственность лежит на каждом члене команды, а не на одном руководителе.
- Бизнес-юниты — самостоятельные направления: рост каждого бизнес-юнита не зависит от действий и успехов других бизнес-юнитов.
- Стали гибче, упростили взаимодействие: каждая команда полностью погружена в свое направление, может оперативно выявить проблемы с продуктом и принять важное решение без дополнительных согласований. Так компания в целом перестает быть «неповоротливым бегемотом».
Но появились и сложности, которые пришлось преодолеть.
- Риск чрезмерной децентрализации: каждый бизнес-юнит может иметь большую ответственность, развиваться по своему сценарию и дублировать процессы. В связи с этим руководитель компании рискует потерять авторитет, поскольку не может контролировать всё.
Как решили. Гендиректор сам выбирает, на каких встречах присутствовать и в какие задачи вникать. Навык лидера — ощущать, какие вопросы требуют вмешательства. В остальном у нас полная автономия. Каждый бизнес-юнит чувствует присутствие руководителя, даже если он не вникает во все процессы. При этом генеральный директор открыт к общению, каждый сотрудник может пообщаться с ним напрямую. - Сложность коммуникации по общим целям: когда много бизнес-юнитов, взаимодействие по общим решениям для всей компании затягивается — каждое подразделение стремится отстоять свои интересы.
Как решили. Мы создали кросс-функциональные команды, в которые входит руководитель бизнес-юнита, маркетолог и сотрудник отдела продаж. Каждую неделю они встречаются и обсуждают общие планы, проекты и способы их реализации. Такое взаимодействие обеспечивает прозрачность, помогает координировать действия для решения общих задач. - Потеря ценных сотрудников при переходе на новые рельсы: действующие специалисты не всегда могут адаптироваться к новым условиям, нужно быть готовым к потере ценных кадров и поиску новых.
Как решили. Мы постарались провести децентрализацию максимально быстро, поэтому было сложно найти новых опытных руководителей отделов. Так, назначили руководителями перспективных сотрудников, которые не занимали управляющих должностей. Это риск, но он оправдался.
До децентрализации процессы стопорились, наша структура не предполагала большого количества сотрудников, — мешала быстрому запуску проектов и реализации идей. Воплощать стратегические решения было трудно. Матричная система развязала нам руки — появились правильные модели масштабирования бизнеса.
Теперь «Нетология» запускает курсы безболезненно и быстро, отдельные сложности не влияют на эффективность и работоспособность уже действующих проектов. У руководителей и команд бизнес-юнитов появилось больше свободы в принятии решений по своему направлению, в то же время четко обозначились задачи, векторы развития и зона ответственности каждого сотрудника.
На рынке сейчас все очень быстро меняется. И в разрезе бизнеса это означает, что компания должна быть максимально гибкой и свободной, особенно в плане структуры организации.
Поэтому децентрализация — один из самых важных трендов бизнеса не только в компаниях, построенных по принципу стартапа, но и в корпорациях. Знаете правило двух пицц? Это когда в одной команде должно быть столько людей, чтобы им хватало двух пицц. Этого подхода мы и придерживаемся.
Статья - тупая реклама! Ничего толком не поменяли, кроме расширения полномочий отделов (которых по итогу так и осталось 3) и написания инструкций! Это все делается на всех более-менее крупных предприятиях и в этом нет ничего грандиозного! То что для основателя - это подвиг ... уровень управленца виден(
Михаил, жаль, что вам не удалось вынести из статьи что-то полезное. Там совсем не так, как вы ошибочно резюмировали.
Но польщены, что вы специально зарегистрировались на vc.ru, чтобы оставить один единственный комментарий под нашей статьёй. Ценим ваше внимание.
В итоге увеличили кол-во персонала и расширили полномочия сотрудников?