"Есть только два способа быть успешным руководителем". Вот что гласила одна статья, ссылаясь на книгу Эндрю С. Гроува "Высокоэффективный менеджмент".
Первое правило: Не решать проблем нижестоящих звеньев.
Руководители часто тратят много времени на решение проблем, которые приходят снизу. Или самостоятельно выводят формулу, или выступают в роли судьи, который выслушивает аргументы и принимает решение в пользу одной из сторон.
Что в итоге? И в первом, и во втором случае, кроме потраченного времени, мы получаем сомнительный результат, так как вышестоящее звено обычно имеет куда меньше информации о нюансах работы нижнего. А если имеет, то... Сколько времени на это уходит?
Другой момент: принятие решений управленцем освобождает от ответственности младший персонал. А также отделяет команду от лидера ("это было его решение, хотя я и говорил делать по-другому"). Люди не будут поддерживать то, в чем не принимали непосредственного участия. А в нашем случае их участие и правда было косвенным, "поработал" лишь сам руководитель.
И наконец, эмоции. Нужно быть тем ещё роботом, чтобы найти аргументы в жарких речах оппонентов. Потому и в оценке будет присутствовать личное отношение руководителя. А этим некоторые пользуются...
Разберём пример. Я всегда недоумевала, почему мой гендир принимает решения только в крайних случаях. Обычно он очень вежливо отправлял меня (и других причастных) решать проблему самостоятельно. Оказалось, тут есть свои плюсы:
1. Я действительно привыкла приходить к нему с готовыми решениями, и как правило, получала или сразу добро, или качественный разбор ошибок в моих итоговых умозаключениях.
2. В нашем случае, всегда работало "не решу, но научу". Это как в случае с обучением детей: можно "папа решает, а Вася сдает", а можно и "папа научит, и Вася будет профи". А меня с удовольствием учили.
Самые рьяные стычки были у меня с директором производства. Однажды мы влетели к гендиру и наперебой стали доказывать ему, стоит или нет вводить сдельную оплату труда на производстве. Директор задал только один вопрос: в чем проблема? На ответ: "мы не контролируем, за что платим", он дал нам неделю, чтобы составить план решения.
Это было сложно. Производству не хотелось вводить заполнение кучи документов по сделке и высчитывать стоимость каждой работы, а мне не хотелось наблюдать в столовой постоянных "едоков", получающих "почасовку".
В итоге, на сделку мы все же перешли. Потому что проблема была завязана на учёте, а впихнуть турникет в столовую, чтобы учитывать время на перекус нам показалось довольно странным. В ходе жарких дебатов мы придумали, как перейти на это плавно, кого взять в помощь для расчетов, кого назначить ответственным за заполнение документов, и какие, собственно документы мы должны получить, чтобы оперативно сделать и заказы, и оплаты. Пришлось даже распределить разные виды работ между бригад, чтобы бригадиры не могли с ума.
Директор готовое решение, разумеется, сразу одобрил. А мы с начальником производства стали командой.
Второй способ быть Суперменеджером: внедрять ценности компании в нижестоящие звенья. И если сотрудник их упорно не разделяет - отпускать его.
Тут, конечно, будет много споров. В идеале систему ценностей сначала надо бы разработать. Но мы начнем хотя бы с ценностей общих и этических.
Работала у меня сотрудница, которой нельзя было указывать "на ошибки в присутствии других людей", потому как ее "огромный опыт работы и наша разница в возрасте" не дают мне права критиковать ее, "как какую-то школьницу". А взяли мы ее переносить цифры из одной таблицы в другую, и в каждой второй строчке делала ошибки.
Я могла бы исправлять все это молча, тратя свое время, или исправлять громко, тратя нервы на игру "у кого что длиннее". Только ориентир на скиллы (а не на возраст) - это наша ценность. И ее надо соблюдать.
Расставание, кстати, прошло легко: ее забрали коллеги постарше для мелких работ. Дальнейшие проблемы (тоже, кстати, касающиеся отношения к ценностям компании) разгребали уже они.
("Да ладно, - скажете вы, - девушка, вы просто не стали авторитетом". Верно, не стала, и урок усвоила. А вы в свои 23 были авторитетом для подчинённых за 40?)
Да какие бы ценности ни были - они в принципе являются якорем для команды. И если все звенья их соблюдают - значит, они мыслят в одном направлении.
P.S. Если пункт первый нашей статьи возвести как одну из ценностей компании, то у нас останется вообще единственно верный способ быть Суперменом. Согласны?
P.P.S. Начала я читать эту книгу, и она гораздо обширнее, чем я предположила. В первой главе он на яйцах объясняет принципы работы производства :) Автор рекомендует ее к прочтению всем менеджерам среднего звена, на которых, по его мнению (я разделяю) держится вся система.