Прозрачный карьерный рост сотрудников внутри стартапа на примере Buffer — и формула зарплаты для удалёнщиков

Всем привет! Меня зовут Миролюбов Владимир, многие меня знают по Telegram-каналу с простым и понятным названием Product Management.

В силу моей специальности я слежу за тем, как развиваются некоторые интересные для меня американские компании. На мой взгляд, именно в них законы рыночной экономики и капитализма работают как нельзя лучше, зачастую из них можно почерпнуть очень много полезной и, главное, применимой в реальной жизни информации.

Сегодня я бы хотел поделиться с вами «больной темой» многих (но не всех) российских ИТ-компаний: критериями роста карьеры их сотрудников и тем, как формируются их зарплаты.

В качестве примера я рассмотрю компанию Buffer, предлагающую услуги отложенного постинга и аналитики размещений в соцсетях, которая вывела свою открытость и прозрачность для всех на практически недосягаемый уровень.

Вот лишь небольшой пример того, насколько открытой может быть финансовая культура внутри компании:

• Все люди знают, какая зарплата у любого члена команды Buffer (да-да, не только сотрудники, даже вы можете узнать зарплату их СЕО по ссылкам ниже).
• Все сотрудники компании понимают, почему у каждого члена команды такая зарплата.
• Все сотрудники знают, что нужно делать, чтобы повысить себя и свою зарплату.

Но давайте обо всем по порядку.

Buffer за почти семь лет своего развития прошла через разные этапы жизни, начиная с начальной стадии стартапа, когда каждый сотрудник выполнял кучу разных обязанностей, до периода, когда стартап стал компанией и решил опираться на более традиционные организационные структуры.

Кардинальные изменения внутри начались с простого вопроса, который однажды задал сам себе CEO Buffer Джоэль Гаскойн (Joel Gascoigne):

Этот вопрос смутил отсутствием четкого ответа, который интересен всем без исключения сотрудникам и породил множество других вопросов:

• Что делать сотруднику компании, чтобы расти и развиваться внутри компании?
• Что делать тем, кто уже дорос или даже перерос свою должность?

Чтобы ответить на этот и другие вопросы, Джоэль собрал руководителей ключевых отделов компании и вместе с ними решил выработать такую модель компании, которая включала бы в себя возможности понятного и прозрачного роста для всех её сотрудников. И уже на первом совещании всем стало понятно, что при таких вводных будущая модель карьеры в Buffer выйдет за рамки привычных форм классического корпоративного устройства.

Старая модель корпоративного устройства и карьеры в компании до этого совещания была очень простой — сотрудники были обобщенным целым своих отделов и подразделений, а их вклад и (главное) особенности их труда никак не учитывались.

Сама же карьера строилась на переходе сотрудника с одного уровня на другой, который работал в рамках четко сопоставленных должностных обязанностей. Вот как выглядела старая карьерная структура в Buffer:

Благодаря переработанной версии карьерной структуры в компании добились определенных успехов как для менеджеров, так и для исполнителей, а также предоставили своим сотрудникам больше возможностей получить признание за отличную работу, которую они делают. Вот как это работает в Buffer теперь.

С введением новой модели все сотрудники компании теперь делятся на два типа:

• Менеджер. Сотрудник любого отдела или направления в компании, отвечающий за стратегию, планирование, поиск и выработку решения в рамках своей специализации. Отвечает за результаты своих решений.
• Исполнитель. Сотрудник любого отдела или направления бизнеса, который реализует ту самую стратегию и решения, выработанные менеджером выше. Отвечает перед менеджером за реализацию его решений.

Согласитесь, ничего нового? Кто-то придумывает, кто-то реализует. Всё просто, но теперь формализовано, описано и понятно для всех.

В компании также адаптировали старую модель роста сотрудников, и новая карьерная модель (в дополнение к традиционным вертикальным уровням) теперь включает шаги, по которым сотрудники поэтапно передвигаются по горизонтали и только после их прохождения переходят на новый уровень.

Вот как это работает:

Теперь любой сотрудник для перехода на новый уровень своей карьеры должен пройти определенный набор горизонтальных шагов (Steps 1‑4), и только после этого он переходит на новый Level. Каждый может продвигаться как минимум на один шаг по горизонтали, максимум шагов за один переход ограничен лишь масштабами и значимостью вклада сотрудника в работу его отдела.

В новой версии карьерного роста Buffer использует следующий подход для понимания и построения карьеры для своих сотрудников.

Переход сотрудника с одного уровня на другой — это большой и отчетливый скачок с точки зрения его знаний и навыков в определенной области и следующей за ним ростом сложности исполнения обязанностей его роли и более широких задач. Это похоже на типичное продвижение в большинстве компаний.

Формирование и изменение самих уровней происходит в процессе калибровки под каждый отдел и общий уровень его текущего профессионализма, складывающийся в том числе из опыта всех его сотрудников. Уровни разрабатываются и управляются руководством компании в тесном контакте с HR-отделом. Эй, российские эйчары, вы умеете в такое или только заявления на отпуска принимаете?

Переходы сотрудника по шагам имеют горизонтальную модель, и в Buffer на каждом уровне их четыре. Изменение в модели шагов сотрудников, равно как и их переходы по ним, могут происходить в любое время по усмотрению руководства отдела и не требуют одобрения или обсуждения за его пределами.

В отличие от уровней, шаги в Buffer не имеют ключевого значения с точки зрения зарплат, бонусов или опционов. Необязательно шаги каждого сотрудника должны быть строгой линейной прогрессией — в Buffer принято считать, что любой сотрудник на любом уровне или шаге на текущий момент работает максимально эффективно.

Ниже приведены выдержки и методологии из внутреннего руководства Buffer по определению уровней и продвижению по ним сотрудников компании.

Для исключения «замыленности взгляда» и большей объективности некоторые элементы руководства были проверены и отредактированы независимой сторонней компанией, которую Buffer привлек для помощи в его разработке.

Пример методологии уровней для исполнителей

Пример методологии уровней для менеджеров

Пример более детального описания четырех уровней карьерного роста менеджера и того, что является обязательным условием для перехода между ними:

(Если вы хотите адаптировать эту модель для своей компании, Buffer предоставляет вам на это право).

Модели уровней должны быть тщательно согласованы с собственниками/руководителями компании и ее финансистами, в то время как модели с шагами являются ориентировочными. Поэтому руководители отделов могут опираться на них, но при необходимости интерпретировать их по-своему.

Создание подобной прозрачной карьерной структуры является частью концепции открытости Buffer, которая уважает права и интересы сотрудников, где каждый точно понимает, как и куда он может двигаться вперед, развиваясь как специалист в своей области.

Во второй части статьи я расскажу вторую (если не первую) по значимости вещь в работе любого ИТ-проекта — зарплаты его сотрудников.

Каждый знает, что постоянная растущая компания должна адаптироваться под происходящие изменения. Со временем команда Buffer эволюционировала от трех сотрудников на старте до почти 100 сотрудников в настоящее время. Вместе с командой эволюционировало и их видение в сфере зарплат.

Придерживаясь той самой концепции открытости и «прозрачности по умолчанию»,

Данное новшество стало нашей неотъемлемой визитной карточкой Buffer, а наличие открытой системы оплаты труда продолжает вызывать всё больше и больше доверия у команды своей справедливостью и беспристрастностью.

За последние четыре года Buffer как компания значительно выросла, и в компании поняли, что их формула заработной платы стала менее эффективной и еще более сложной, чем им хотелось бы.

Усложнялось всё тем, что основной проблемой было неукоснительное соблюдение законов в области оплаты труда в огромном количестве офисов и отделов внутри ИТ-компании, сотрудники которой разбросаны по всему миру.

Усугублялось всё тем, что на тот момент у Buffer не было даже критериев карьерного роста сотрудников и единого понимания конечной цели их развития. Как следствие — компании было сложно объяснять своим сотрудникам, как и почему работают конкретные зарплатные формулы для каждого члена команды.

Главная цель компании состояла в том, чтобы создать структуру, которая объединяла бы в себе достойную оплату труда с учетом проживания сотрудника и не преуменьшала уникальные элементы культуры развития компании.

Помня об этом, в Buffer продумали новую компенсационную стратегию, отражающую и содержащую следующие важные моменты:

1. Простота и доступность. Новая формула должна быть достаточно простой для любого сотрудника.
2. Достойная оплата труда. Компания должна учитывать текущие зарплатные особенности, которые точно не должны ухудшиться для сотрудников.
   
3. Адаптируемость. Новая финансовая модель должна быть способна масштабироваться и развиваться без лишних сложностей.
   
4. Конкурентоспособность. Зарплаты в компании должны оставаться конкурентоспособными на рынке.
   

Новая версия формулы заработной платы ввела важный элемент — Buffer Benchmark, благодаря которому в компании получили возможность сравнивать все зарплаты в том или ином городе и устанавливать формулу заработной платы для сотрудников, которые разбросаны по всему миру.

Благодаря этой формуле понимание ценообразования зарплаты стало более прозрачным, гибким и конкуретноспособным по всему миру — именно то, к чему и стремились в компании:

Зарплаты сотрудников Buffer стали выглядеть таким образом:

Немного подробнее по каждому разделу формулы заработной платы.

Buffer Benchmark

С помощью данного показателя компания создала свои собственные конкурентоспособные базовые оклады для каждой позиции. Для расчета Buffer Benchmark в компании умножают рыночную ставку Сан-Франциско в 50-м процентиле на множители прожиточного уровня и должности сотрудника. Для устойчивости и стабильности этой модели, Buffer используем статистические данные платформу PayScale, собирая из нее все отчеты об исследованиях рынка труда в Сан-Франциско.

Коэффициент прожиточного уровня жизни

В Buffer также ввели коэффициент уровня жизни, основанного на стоимости проживания в регионе, как способ заменить «кривую хорошей жизни» в предыдущей формуле зарплаты 2.0.

Этот показатель является одним из трех критериев географического положения, основанного на высокой, средней или низкой стоимости жилой площади. Компания также использует данные из другой платформы Numbeo, чтобы выяснить, какая группа применяется для каждого наемного сотрудника. За высокую стоимость жилой площади компания платит 100% от 50-го процентиля Сан-Франциско, в среднем это 85%, а с низкой — 75%.

Работает просто — достаточно узнать географическое положение каждого сотрудника и сравнить индекс уровня жизни в его регионе с с индексом уровня жизни в Сан-Франциско.

Применение коэффициента прожиточного уровня жизни в Buffer Benchmark делает рынок труда Сан-Франциско одновременно простым, доступным и надежным. Другими словами, это позволяет компании использовать простые ориентиры для сотрудников независимо от того, где они живут и работают.

В компании считают, что работа и ценность, которые каждый сотрудник приносит в Buffer, не ограничиваются тем, откуда они работают, и поэтому компенсация за их вклад также не должна ограничиваться этим. Это помогает каждому сотруднику выбрать работу там, где он наиболее счастлив и продуктивен. (Жизнь по принципу «живи разумнее, а не тяжелее».)

Например, данные Numbeo https://www.numbeo.com/cost-of-living/rankings.jsp показывают, что вам потребуется около $1,575 в Сан-Франциско (CA) для поддержания того же уровня жизни, который вы можете иметь с $1000 в Сан-Луис-Обиспо (в той же Калифорнии). Так, $1000, поделенные на $1,575, дают индекс 0,63, который мы определили как «среднюю» стоимость жилой площади.

Buffer Benchmark позволяет использовать рынок труда с высокими зарплатами (Сан-Франциско) в качестве базы для расчета формулы. Это снова... просто, доступно и надежно!

Еще одно преимущество такого подхода, который не зависит от местоположения, заключается в том, что он помогает поддерживать удаленных сотрудников, которые являются «цифровыми кочевниками», путем обеспечения им выплат независимо от того, где они живут и путешествуют или как долго они остаются в том или ином месте.

Коэффициент оплаты труда согласно уровню должности

Коэффициент оплаты труда согласно уровню должности обеспечивает уровень гибкости в рамках нашей формулы. В Buffer обнаружили, что рынок зарплат в Сан-Франциско обеспечивает контрольные показатели, которые оказались ниже нынешних уровней оплаты внутри компании, поэтому компания перерабатывает этот коэффициент в настоящее время так, чтобы отдельные участники могли видеть рост своих зарплат и вносить вклад вне зависимости от текущей карьерной структуры компании.

Фактор опыта

Фактор опыта напрямую связан с карьерной структурой компании. Это означает, что уровни опыта будут применяться по-разному в зависимости от команды, отдела и того самого общего опыта, с которым в компании сравнивают сотрудника.

Другие факторы

В Buffer также есть несколько других уникальных элементов, которые входят в общую денежную компенсацию: премия и вариант выбора зарплаты (предлагается партнерам по команде вместо более высокого капитала).

Новый калькулятор зарплаты

В Buffer также есть обновленный калькулятор заработной платы, благодаря которому любой желающий может рассчитать, сколько он заработает в компании

Одно из самых сложных решений, которое в Buffer приняли с введением новой формулы, заключалось в том, чтобы убрать ежегодное повышение зарплаты на 3%, которое получают сотрудники на каждую годовщину с начала их работы в компании.

В компании рассмотрели множество вариантов и в итоге решили отказаться от него, поскольку это вызывало затруднения с финансовым масштабированием. Убрав этот элемент, компания и сотрудники получили больше возможностей и большую гибкость для внедрения других преимуществ для команды в настояще и будущем.

В тоже время, в Buffer продолжают искать другие способы повышения лояльности сотрудников, такие как распределение прибыли, соответствие с накопительным пенсионным счетом 401K, бонусы на основе прибыльности, дивиденды и программы выкупа акций в будущем.

Отказ от выбора типа бонуса

Еще в 2013 году в Buffer начали предлагать своим сотрудникам возможность выбирать премию в размере $10,000 в год или получить на 30% больше акций.

В итоге, в Buffer решили, что компания переросла столь щедрое предложение и в мае 2016 года они перестали предлагать этот выбор. Посчитав деньги, руководству стало ясно, что лучше всего отказаться от этой опции, и в компании стали выплачивать ежегодный бонус в размере $5000.

Каждый СЕО и овнер знает, как легко могут улетучиться заявленные ранее корпоративные ценности или убеждения компании при её активном масштабировании и развитии. Причины вполне понятны — трудно оставаться верным принципу прозрачности и открытости, когда компания увеличивается в размерах, обрастает процессами и связями между ними, становясь все более и более сложной.

В Buffer всегда рассматривали бизнес-стратегию, карьеру и зарплаты сотрудников как «живой документ», поэтому в компании уверены, что на этом корпоративные изменения в Buffer не заканчиваются.

Когда Джоэль Гаскойн впервые представил новую модель карьеры и прозрачные зарплаты в Buffer, для команды это было и пугающе и захватывающе одновременно. Но уже по прошествию небольшого времени, команда поняла, насколько подобная модель эффективна и помогает самой команде лучше понимать свою ценность, значимость и вклад в общее дело.

В самой компании признают, что этот подход не идеален и ни в коей мере не может претендовать на эталон модели, однако он позволил Buffer минимизировать субъективность в вопросах корпоративного управления и заработных плат, учитывающее реальные запросы и потребности бизнеса и его сотрудников.

Последний рекламный ролик :)

Мой Telegram-канал Product Management.