Цвет твоих ценностей: как теория спиральной динамики объясняет внутреннюю культуру ИТ-компании

Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» утверждал, что лучшее развитие человеческого потенциала и большие ресурсы есть у организаций с плоской структурой и высокой вовлечённостью значительного пласта сотрудников в принятие решений. Что вы думаете по этому поводу?

В закладки
Аудио

Я убеждён, что и степень мотивации сотрудников, и культура бизнес-процессов зависят от уровня развития организации по спиральной динамике. Не всегда стоит беспокоиться об отсутствии «бирюзы» и стремиться к ней: для решения многих задач достаточно более ранних уровней спирали.

Расскажу о своём личном опыте. ИТ-компании, которой я руковожу, шесть лет. За это время мы прошли несколько типичных этапов развития.

Когда мы были стартапом, работали на износ и чуть ли не ночевали в офисах наших заказчиков — всё с целью выжить и закрепиться в своей нише. Решения принимались только группой руководителей: компания была небольшой, и это вполне работало (по спиральной динамике — синий уровень и ниже).

Потом мы активно росли и меняли подходы к работе, внедряли бизнес-процессы и автоматизировали их через RPA, осознавали свою миссию, ценности. Для мотивации сотрудников мы внедряли KPI, которые казались нам правильными. К сожалению, они не работали так, как нам того хотелось, и в статье я подробно расскажу почему (оранжевый уровень и ниже).

Мы отменяли KPI, снова росли и менялись… Сейчас мы внедряем продуктовый подход и OKR и переориентируем оценку на достижение общего финансового результата компании.

Кроме того, мы активно улучшаем понимание agile-подхода: роль лидера в проектах приближается к роли наставника, команда получает достаточно свободы и в этих условиях имеет возможность принимать самостоятельные решения, которые основаны на метриках проекта.

Каждый сотрудник, действия которого влияют на ход развития компании, может стать партнёром и участвовать в управлении ею (зелёный и жёлтый уровни).

Всё, что происходило с нами, было закономерно — каждый новый этап как ступень роста.

В итоге мы пришли к тому уровню развития и той системе ценностей, которые имеем сегодня. В нашей команде люди с разной динамикой, мы все и компания в целом далеки от бирюзового уровня, нам ближе жёлто-зелёный.

На практике сложно встретить организацию или человека с «космическим» уровнем ценностей, и не всем это действительно нужно. Но наши бизнес-процессы уже достаточно подготовлены к нему: мы строим их так, чтобы не было возможности вернуться к ценностям низшего уровня, таким, как в армии или корпорации.

Давайте рассмотрим подробнее, что же означает каждый уровень спиральной динамики, какими цветами обозначаются уровни и как понять, на каком уровне развития находится та компания, в которой вы сейчас работаете.

О типах личности и компании по теории Грейвза (теория спиральной динамики)

Спиральная динамика— это модель эволюции ценностей. Её создатель, профессор психологии Клер Грейвз заметил, что ценности и убеждения людей меняются со временем не хаотично, а в определённой последовательности.

Этапы эгоцентризма и экспрессивного самовыражения (с ориентацией на «я») чередуются с этапами жертвенности (с ориентацией на «мы»). Если представить себе развитие человека в виде движений маятника, то как раз из постоянного колебания от уровня «я» до уровня «мы» и обратно формируются витки спирали.

Спираль направлена вверх: каждый следующий уровень содержит предыдущий и находится выше него. Последователи Грейвза обозначили каждый виток спирали определённым цветом.

​Цвета уровней существования в спиральной динамике

Изначально Грейвз исследовал мировоззрение своих студентов как отдельных взрослых личностей. Но в итоге стало очевидно, что так же развиваются и взрослые, и дети, и группы людей: коллективы, организации, государства, всё общество в целом.

Как, например, развивается личность ребёнка? Упрощённо можно представить такие этапы:

  1. Младенец эгоцентричен, и все его рефлексы нацелены на выживание здесь и сейчас (ориентация на «я», бежевый уровень).

  2. У подросшего малыша формируется привязанность к «своим» взрослым, от которых он зависит; на этом этапе дети верят в сказки, много фантазируют, а чувство защищённости им дают семья и стабильность (ориентация на «мы», фиолетовый уровень).

  3. Подросток бунтует, воюет за лидерство со старшими, ровесниками, всем миром (ориентация на «я», красный уровень).

  4. Переход в статус взрослого во многих культурах сопровождается инициацией.

  5. Типичный современный обряд инициации — это армия со всеми её «прелестями»: преодолением трудностей, подчинением, коллективной ответственностью (ориентация на «мы», синий уровень);
  6. Взрослый человек, преодолев барьеры прошлого этапа, стремится к успеху, строит карьеру (ориентация на «я», оранжевый уровень).

  7. При благоприятных условиях возникает желание создать гармоничный союз — семью или команду единомышленников, с которыми есть к чему стремиться совместно (ориентация на «мы», зелёный уровень).
  8. Следующему этапу может соответствовать рост экспертности в своей профессиональной сфере и поиск смысла жизни (ориентация на «я», жёлтый уровень).

  9. Далее — переход от смысла собственной жизни к пониманию целостности мира со всеми его взаимосвязями (ориентация на «мы», бирюзовый уровень).

Государства развиваются похожим образом: первобытные люди объединяются в племена, где сначала зарождается магическое мышление и вера в духов, а лидером группы является шаман.

Затем появляются вожди, которые начинают бороться за власть и расширение границ, далее границы более-менее утверждаются, формируется государственность и законность.

Происходят промышленные революции и бурный рост экономики. На более высоких уровнях эволюции в политике появляются такие ценности, как многополярный мир, толерантность, защита экологии («Земля — наш общий дом»).

Чтобы подниматься по спирали, нужно последовательно проходить каждый уровень с низшего. Поэтому нет плохих или хороших уровней: каждый из них просто соответствует конкретному периоду развития. Кроме того, в зависимости от внешних условий каждый период может иметь светлую и тёмную сторону.

Например, светлая сторона красного уровня — воля, энергия, свобода, а тёмная — подавление, строгая иерархия, где всё зависит только от лидера. Светлая сторона оранжевого уровня — эффективность, достижение целей, тёмная — эмоциональное выгорание в вечной гонке за достижениями, стресс от чужого успеха. И так далее. На каждом уровне есть свои плюсы и минусы.

О том, как развивалась kt.team по спирали Грейвза, я уже рассказал в общих чертах во вступлении к этой статье. Давайте рассмотрим подробнее, как уровень компании влияет на уровень сотрудников, которые в ней работают.

Сотрудники какого типа подходят нам, а мы — им

Разработчикам с уровнем мировоззрения ниже зелёного сложно работать с нами, а нам сложно соответствовать их ожиданиям (ценности не совпадают).

Нынешние ценности компании проще всего принимают сотрудники верхних уровней: зелёного, жёлтого. Коллаборация, плоская команда, целеполагание и продуктовые метрики — ценности agile не работают вместе на более нижних уровнях.

Если разработчик красный или синий, он стремится либо подавить мнение других в группе, либо, наоборот, не принимать никаких решений.

Оранжевому сложно делить лавры своей работы с командой.

Бывает так: к нам на собеседование приходит сотрудник, который подходит по всем формальным параметрам, но уровень его ценностей ближе к нижней границе.

Мы знаем, что люди часто эволюционируют и их ценности меняются. Тот, кто готов развиваться, в нашей компании быстро переходит на новые уровни. Поэтому мы не рубим с плеча и не делаем поспешных выводов, а начинаем с воспитания целеполагания и парадигм agile так, чтобы сотрудник увидел для себя плюсы такой работы.

На собеседованиях наши HR-менеджеры могут задавать кандидатам специальные вопросы, чтобы определить их тип личности по Грейвзу. Если же вы хотите прямо сейчас навскидку оценить, в каком примерно диапазоне находятся ваши ценности, читайте следующую часть статьи. Думаю, многое станет понятно.

Примеры реакции сотрудников на типичные ситуации на примере ИТ-компании в зависимости от их типа ценностей

Эти четыре пункта обычно вызывают много эмоций у наших коллег. И мы знаем, что в таких ситуациях отвечают представители разных уровней по Грейвзу.

Высказывания немного утрированы, чтобы различия были ярче.

Ситуация первая: в команде нет тестировщиков (тимлидов, бизнес-аналитиков — короче, конвейера)

Красный: «Можно кодить спустя рукава, тестировщика всё равно нет, а на кросс-тестировании коллеги могут и не заметить».

Синий: «В таких условиях невозможно работать. Кто будет проверять, всё ли я сделал по правилам? Мне нужны тестировщики, ведь я не должен делать работу такой низкой квалификации».

Оранжевый: «Надо взять на себя те задачи, которые выгодно сделать именно мне. Выполню их, а остальные пусть разбираются со своей частью работы, как хотят».

Зелёный и выше: «Команда выигрывает от отсутствия тестировщиков» (Подробные доводы мы приводили в статье «Мы обходимся без армии QA: как отсутствие тестировщиков экономит время разработчиков и повышает их компетенцию.)

Ситуация вторая: в компании ввели KPI для разработчиков

Красный и синий: «Этот KPI недостижим!» Работают только под присмотром руководителя и обычно показывают низкую результативность.

Оранжевый: «OK, теперь я знаю, какого KPI лично мне нужно достигнуть. Могу хакнуть систему, чтобы де-юре KPI был выполнен». Де-факто влияние такого сотрудника может быть разрушительным.

Зелёный и выше: может критично оценивать порядок оценки выполнения своего KPI, если не видит связи с результатом для команды и компании в целом. На верхних уровнях KPI заменяется продуктовым целеполаганием и миссией.

А вот и обещанная история про наш опыт работы с KPI. Мы начали внедрять ключевые показатели эффективности около двух лет назад, а год спустя (в начале 2019-го) уже полностью отказались от них.

Система не показала тот результат, который мы ожидали от неё. Некоторые разработчики стремились выполнить KPI чисто номинально, например договаривались с тестировщиками (когда они ещё были), чтобы те писали задачи, не переоткрывая их. Чтобы избежать этого, мы пытались рассчитывать KPI в рамках операции в CRM на основании счетов, выставленных клиентам.

Но далеко не все зависимости были очевидными и линейными, механика вычислений была непрозрачной, не соблюдалось главное требование к KPI — прозрачность и лёгкость расчёта.

В конечном итоге мы решили заменить KPI на OKR по всем подразделениям и сейчас перестраиваем все процессы по оценке деятельности так, чтобы она напрямую декомпозировалась как сверху вниз, так и снизу вверх, исходя из целей компании, продукта, проекта.

Ситуация третья: компания придерживается философии agile, работа ведётся в плоских командах

Красный: в зависимости от ощущения силы (лидер или подчинённый) будет неявно перераспределять ресурсы в сторону упрощения своих задач.

Синий: «Думать положено только тому, у кого это в должностных обязанностях».

Для красных и синих вовлечённость в работу зависит от должности. Во многих компаниях, пытающихся работать по agile, но не до конца понимающих суть гибкой методологии, есть тимлиды. В их парадигме это руководители, в команде они принимают решения и отвечают за результат.

В нашей компании тоже есть тимлиды, но, когда команда плоская, они не воспринимаются как руководители в привычном понимании. Тимлид — это не должность, а роль, близкая к роли наставника в команде. Это сложно принять тем, кто находится на уровнях ниже оранжевого.

Оранжевый: может провоцировать конфликты, так как не рассматривает проект как командную работу, не видит общей картины, интересуется только своим «фрагментом пазла». Личные мотивы всегда превалируют над командными.

Зелёный и выше: умеет работать в плоских командах и делает это эффективно. Даёт качественную обратную связь, может быть доброжелательным наставником и одновременно учиться у других.

Ситуация четвёртая: в компании принят демократичный стиль руководства. Все сотрудники и руководители работают в едином опенспейсе, обедают на общей кухне, спорят и обращаются друг к другу на «ты»

Красный и синий: «Бардак. Как работать, если непонятно, кто тут главный?» Плоская структура воспринимается как повод злоупотреблять правилами. Все правила могут искажаться до тех пор, пока не вмешается руководство.

Оранжевый: «Покажите, что конкретно я должен делать, и отойдите». Не особо толерантен к коллаборативным пространствам. Все минусы опенспейсов воспринимает болезненно, пользуясь при этом их плюсами.

Зелёный и выше: «Приятно работать в команде единомышленников, где все равны».

Мнение какого цвета вам ближе?

Вывод

От того, на каком уровне развития по спиральной динамике находится организация, зависит и то, какие сотрудники максимально совместимы с ней. Компаниям важно понимать свой уровень развития и транслировать его. Так можно избежать крупных потерь из-за текучки кадров и привлечь действительно подходящих людей.

Например, тем разработчикам, которые хотят работать у нас, лучше заранее знать, что здесь их ждёт плоская команда и им придётся постоянно принимать решения. Но и отношение к каждому сотруднику будет соответствующее — как к личности, принимающей решения.

Надеюсь, эта статья помогла вам по-новому взглянуть на закономерности в развитии компании, где вы работаете или хотите работать, на свои мотивы и ценности.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Андрей Путин", "author_type": "self", "tags": ["agile"], "comments": 43, "likes": 25, "favorites": 120, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 102848, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Thu, 23 Jan 2020 17:26:21 +0300", "is_special": false }
Создать объявление на vc.ru
Сервисы
7 сервисов, которые помогут техподдержке решать проблемы, а не создавать их
Пока коронавирус медленно и верно загоняет бизнес в кризис, самое время начать уменьшать издержки. Сегодня я расскажу…
0
43 комментария
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
4

Когда руководство сваливается в булшит, типа теории Грейвза и прочей психо бредятины, это звоночек. 

Дзынь-дзынь, Вы стали слабым )

Ответить
–1

Потому, что на вашем уровне надо стебать грейвза и другую 'бредятину'?)

Ответить
3

Да, на своем уровне я стебу всякую фигню, которую некоторые воспринимают за истину.

Ответить
2

Пф, ваши комментарии могли бы сойти за троллинг, если бы не выглядели так беспомощно.

 
Автор публикации, конечно, сильно упростил оригинальное исследование Клэра Грейвза, выплеснув, так сказать, ребёнка вместе с водой. Но это никак не принижает значимости открытий самого Грейвза. 

Поэтому, прежде чем говорить об истине и называть что-либо фигней, позаботьтесь о том, чтобы написать четкую аргументацию к своему утверждению и подтвердить его фактами или ссылками исследования. В противном случае, ваши сообщения — это всего лишь высер, не имеющий никакого практического смысла.  

Ответить
0

Грейвз никаких открытий не делал. Он описал свои фантазии и назвал это  Теорией эмерджентных циклических уровней существования. 

Это не логичная и бездоказательная => чушь.  

Ответить
0

Ахаха, интересная гипотеза, Евгений)
Сразу видно человека, владеющего методологией и знакомого с материалами исследований. Думаю, с таким подходом можно любое исследование и любую теорию опровергнуть и сделать множество удивительных открытий! Странно, что мир ещё не содрогнулся от вашего великого ума.

 
Но боюсь, вам придётся доказать, что Грейвз не делал никаких открытий и что его работа — «нелогичная и бездоказательная чушь». Хотя бы приложить ссылки на авторитетные исследования, которые опровергают работы Клэра Грейвза и подтверждают ваши слова. В противном случае, вы просто пишите милую ерунду)

Ответить
0

У меня нет авторитетов

Ответить
0

Оно и неудивительно! Какие могут быть авторитеты у умнейшего человека, разбирающегося во всём лучше других и знающего ответы на все вопросы.

 
В таком случае, наверное, у вас есть свои собственные публикации, подтверждающие ваши слова и критику исследований Клэра Грейвза? Вы же серьёзный человек и точно не на пустом месте сделали свои выводы. Наверняка сначала во всех деталях изучили труды Грейвза и провели исследовательскую работу и серию длительных экспериментов, которые опровергают результаты исследований Грейвза. Пришлите ссылочки, буду рад ознакомиться. 

Ответить
1

Да что вы завелись. 

Набрасывают же. 

Ответить
0

У меня скорее исследовательский интерес) Изучаю, что скрывается за самоуверенным поведением этого товарища. Всё-таки тема статьи к этому располагает :) 

Ответить
0

Эдипов комплекс же.

Ответить
0

Каждому свое. 😏🤘

Ответить
2

организаций с плоской структурой и высокой вовлечённостью значительного пласта сотрудников в принятие решений. Что вы думаете по этому поводу?

Что это набор слов

Ответить
2

К счастью, вся современная экономика становится экономикой групп а не иерархии. Специализация размывается, важно то в какой группе и над каким результатом ты работаешь, а не специализация - ведь она сменится.

Плоская структура - это там где команда принимает решение. Agile, сильная матричная структура и далее перенос компетенций на всю команду, так как hard skills быстро меняются. В разработке, например, быстро меняются технологии - сегодня можно писать на JS, а завтра на golang.

Иерархия - это где кто-то принимает решения (конвейер), или функциональная/линейная структура. Она всегда характеризуется меньшей вовлеченностью в принятие решений (как ты можешь принимать решения, если бизнес-аналитик тебе описал задачу, а системный - как её делать? Ответственность сильно сокращается.

Ответить
1

Теперь еще и набор лозунгов

Ответить
1

Вы слишком категоричны: есть тоталитарный конвейер, есть демократический рай плоских команд. Вы понимаете, что это все отлично работает, с одним условием, что у вас сферические программисты в вакууме в бесконечности.

 
Человек не может работать с бесконечно большим контекстом данных. 
Если у вас сложная бизнес область, с большим количеством правил, которые постоянно меняются, то вам нужен человек, который во всем этом разберется и будет следить за изменениями и развивать свои компетенции в этой области. Так же нужен технический специалист, который развивает технические компетенции, следит за изменениями в этой области. Время и силы человека ограничены, он не может взять и разобраться во всех тонкостях бизнес области и еще во всех тонкостях технической реализации одновременно. 

Продукт создается *синтезом* компетенции людей, а не потому, что программисту надо свалить ответственность на бизнес аналитика и наоборот. У программиста может быть просто недостаточно данных для принятия решения. 

Ответить
2

Как хорошо вы про разработчиков. Не любит опенспейсы -  не достиг нужного уровня кармической просвященности. 

Ответить
1

Друзья, это один из примеров.

У опенспейсов (как и у кабинетов) есть свои минусы. У медали всегда две стороны.
Я просто пытался чуть более доходчиво объяснить отношение к колоборативным пространствам. С тем же успехом можно было привести пример кабинетов. Это просто пример.

Ответить
0

Да уж, статье хорошая, но тема про опенспейс - явный фейл.

Ответить
1

Сначала уровни грейвза, потом спрашивают про знак зодиака, потом вместо ДМС предлагают сходить к знакомому мастеру рейки.

Ответить
1

Николай, я правильно понимаю, что вы поставили в один ряд гороскоп и работы Клэра Грейвза? 

Ответить
1

В нашей компании (бухобслуживание) тоже все построено по принципу групп, гибкости и без иерархии (но в некоторых ситуациях она включается). Только мы пришли к такой структуре практическим путём в результате итераций формата продукта, анализа ЦА и рынка. И были очень удивлены, когда прочитали книжку Лалу про организации будущего, так как у нас есть похожие принципы работы (самостоятельность сотрудников и ответственность, распределение на группы, которые в нашей логике должны самоорганизовываться (но по заранее прописанным правилам)).

Конечно, я не скажу, что мы «бирюзовая организация», так как в некоторых процессах присутствует жесткая иерархия и тоталитаризм. Но минимилизация менеджерского персонала, бОльшая вовлечённость сотрудников и их меньший контроль значительно сокращает финансовые и временные ресурсы.

Вообщем в этой книжке есть полезные вещи, которые можно применить на практике (но не все), если читать ее без розовых очков, с максимум критики и прагматизмом.

Ответить
2

Мы тоже пытаемся в бухгалтерии работать в соответствии с циклом Деминга и групповой работы) Это куда интереснее!

Ответить
0

Вы используете штатную бухгалтерию? Странно, обычно IT компании ее аутсорсят, так как не хотят вникать в скучные учетные процессы. Кроме управленческого учета конечно, в него наши клиенты хотят вникать :)

Или у вас компания в сотни сотрудников?

И еще интересно. Как вы построили процессы в бухгалтерии на основе циклов Деминга? Интересен ваш опыт, может быть мы вынесем для себя полезные моменты (если вам будет удобно поделиться).

Ответить
0

Миссия нашей бухгалтерии: предоставлять инструментарий по финотчеиности для принятия лучших управленческих решений.

Составные: прозрачность расходов, планирование.

Планирование: метрика - количество типов управленческих решений которые можно принять на основании публичных (в компании) отчетов

Балансирующая количественная метрика - процент операций, которые проходят через CRM систему.

Спринт 1 месяц

Ответить
0

Дополню комментарий Андрея и отвечу на ваш вопрос. В нашей компании больше 100 сотрудников.

Ответить
1

Увидел себя сразу на четырех уровнях.

Думаю, что автор этой системы переоценивает свои фактические возможности в анализе.
Считаю, что предложенная система не доработана, а ярлыки слишком категоричные.

Ответить
1

Нужно рассматривать детально.

Вообще, PCM определяет, что каждая личность, не смотря на то что имеет базу и фазу, может общаться на каждом уровне (например логик может выйти в позицию мечтателя или коммуникатора), но это будет отнимать у него энергию.

Очевидно, что психика человека столь многогранна, что попытки уложить её в любую модель (DISC, PCM, Спиральная динамика, MBTI, соционика - что угодно) могут лишь помочь нам посмотреть на личность под каким-то углом.

В реальности, каждый человек в разных деятельностях может быть на разных уровнях (от культурных и ментальных позиций). Всё сложно, и будет только сложнее. Цель статьи не предоставить всесторонний анализ, а познакомить с самим понятием динамики личности по Грейвзу.

Ответить
0

Прошу прощения если это не так, но я увидел в предоставленной системе:

1. Инструмент для менеджера чтобы казаться умнее перед старшим менеджером/акционером.
2. Инструмент для манипуляции теми из сотрудников, кто не имеет четких личных целей и карьерных планов.

Другой пользы от подобных инструментов не понимаю.
Повторюсь, что это моё личное мнение, но со стороны я это вижу именно так.

Ответить
1

понимание этого инструмента может дать в групповой динамике понимание почему одни люди соглашаются, другие тянут одеяло на себя.

Почему одним нравится KPI, а другим - нет.

Как можно манипулировать спиральной динамикой пока недостаточно понимаю. Тогда и DISC, и PCM - это всё манипулятивные техники - мол, если ты лучше понимаешь мотивы и ценности другого, можешь лучше сказать одну и ту же мысль в правильной позиции. Так? )) На мой взгляд, это просто ещё один инструмент для лучшего понимания на мотивы со стороны ценностей.

Пример:
если в компании отдельная столовая для начальства, а для самого важного руководителя - отдельный лифт. Значит, компания или красная или синяя. Достаточно еще немного понаблюдать за руководством, и тем как встречу назначили например - всё становится понятнее. Становятся ясны мотивы как сотрудников на местах так и по цепочке.

Ответить
0

Я прочитал ваши комментарии в этой статье и заметил, что идёт фокус на внешних признаках. Например на том, что у руководителя свой лифт или столовая или кабинет.
 
Но ведь нас, исполнителей, волнует не это. Для меня не проблема если кто-то живёт лучше чем я, для меня проблема насколько уважительно относятся к сотрудникам в моей компании, какую оплату и соц пакет я получаю. Могу ли я жить и развиваться гармонично в этом коллективе. 
Если ответ да, то руководитель, человек обеспечивший эти условия, может как угодно одеваться, где угодно питаться, работать когда и как посчитает возможным, иметь любую ориентацию. Я буду такого человека уважать и буду стремится с ним и дальше работать.

Ответить
1

Просто внешние признаки проще объяснить.

Вы говорите "могу ли я жить и развиваться гармонично...", но вот именно это "развиваться" разные слои будут понимать по-разному.

Для красного - это количество подчиненных и ресурсов. Для синего  - это движение по карьерной лестнице. Для оранжевого - увеличение собственного дохода. Для зеленого - развитие группы. Для желтого - понимание своего предназначения и свободы.

Т.е. если вам важно то, что ваше мнение будет услышано, то более вероятно, что в красной и синей компании вам будет тяжелее чем в зелёной. Если вам важнее название должности, то вам будет сложнее в зеленой и выше.

Спросите чужих людей, что есть развитие - вы можете услышать совсем не то, что вы понимаете под развитием, под ценностями. Особенно если спрашивать людей других возрастов или социальных слоёв.

Ответить
0

Как я и говорил - абсолютно банальные вещи обращаются в целую методологию. Именно так пускание пыли в глаза и работает, спасибо за подтверждение.

Ответить
1

Возникли такие  размышления в процессе освоения текста:

1. Сам принцип хорошо характеризует уже свершившийся факт, но совершенно не применим к прогнозированию с учётом изменений в экономике,  социальной сфере, а также не учитывает ментальных и территориальных принципов. 
Очень удивительно, что процессы в it имеют столь несовершенный алгоритм. Получается Сапожник без сапог. 
2. Явная аналогия с пирамидой Маслоу  и гипотезой, что к искреннему самореализации способны те, кто успешно побывал на всех предыдущих уровнях пирамиды. 
В таком случае не ясно, зачем столько текста, если просто достаточно показать, что данная система работоспособна при условии, что в ней принимают участие люди   при достойной оплате  и гармоничной личной жизни.
3. На нашей планете  вершине пирамиды Маслоу соответствуют территории Норвегии  и Щвеции.  Таким образом, будет честно  обозначить применение модели исключительно на локальных территориях. 
4. При отсутствии миссии компании не совсем понятны восторги от данной модели, так как прорыв делается исключительно на преодолении ( курс психологии), а описанная модель является идеальной для развития личности  и способностей. 
Таким образом, продуктом компании становится не столько it продукт, сколько кадровый резерв 

Ответить
1

п.1 к прогнозированию применим.

п.2 Маслоу определяет разницу между ответственностью группы и правил синего и эффективностью оранжевого, а потом к благополучию группы,  а потом к миссии, например?
п. 3 очень сильное упрощение.

Если вы почитаете про становление Кайзен в Тойота, вы узнаете много нового - например то, что ныне зелёные и выше японцы сорили повсюду 50 лет назад.

Динамика есть не только у стран, но и у коллективов, компаний, личности. И даже у личности есть много срезов - какой он на работе, какой он дома и т.п.

Мне представляется что Швеция - страна зелёная. А вершины в спиральной динамике увы не существует (и бирюза - не последний уровень, но один из последних которые общество видит на сегодня).
4. Никаких восторгов нет. Всё сложно и очень комплексно. Мы со своей стороны пытаемся статьями раскрывать комплексность проблем в нашем нынешнем понимании.

Ответить
0

Отличная статья, спасибо👍🏻

Ответить

Комментарий удален

1

Настоящая. И что? При чем тут фамилия то вообще..)

Ответить
0

Почему Вы решили, что кто-то что-то Вам или вашей фирме должен?
Вы зарабатываете конкретно деньги и покупаете дома, внедряете практики, которые мотивируют людей приносить вам больше денег, и нанимаете людей за фиксированную зарплату. Но. Вам должны обратную связь и продукт и сервис и все на свете, чтобы Вы потом писали подобные статьи.
Удивительно. Я попал в зелёный сектор. Но у меня намерения были упростить работу, а не приносить Вам лавры внедрителя

Ответить
0

Честно говоря, я не понял вашего комментария.

Цель статьи - познакомить с понятием спиральной динамики и тем, что одни и те же события на разных уровнях воспринимаются по-разному. Если вдруг я вас чем-то обидел - извините.

Ответить
0

Когда у общества нет цветовой дифференциации штанов, то нет цели! А когда нет цели...

Ответить
0

нет-нет, тут не про цели. Цели и целеполагание - совсем другая история.

Ответить
0

Безусловно, у меня нет иллюзий что ни мир, ни организации очень легко начинать красить в разные цвета без учета картины местности и без понимания того, что сами реакции и развитие личности проходит через разные мосты, разные роли, и в разных ситуациях всё может смешиваться или интерпретироваться иначе. Психика очень сложная штука!

Надеюсь, вы не ждали на vc фундаментальных вводных и огромного количества сопутствующих материалов, которые пришлось бы при таком усложнении добавлять.

По этой причине практическая и фундаментальная литература довольно сложно между собой объединяются, как мне кажется.

Ответить

Прямой эфир