Как работать со звездными сотрудниками

Звездные сотрудники – это те люди, которые дают бизнесу максимальную эффективность. Они делятся на разные категории, и отношения с ними строить можно совершенно по-разному. В этом материале мы на конкретных примерах разберемся, как правильно относиться к настоящим и мнимым «звездам» компании, коммуницировать с ними, и как сделать, чтобы бизнес не оказался в зависимости от одного самого эффективного человека.

Как выявить звездного сотрудника?

Здесь подойдут самые разные инструменты оценки сотрудников. Главное – правильно интерпретировать и качественно работать с результатами этой оценки, и рекомендую 9 box («Матрица талантов»), в которой итоги оценки всегда очень наглядны.

Первая категория звездных высокопотенциальных работников – это HiPo, люди с высоким потенциалом, которые готовы быстро расти как горизонтально, так и вертикально. Вторая категория – это когда «звездность», результативность нельзя измерить стандартными инструментами оценки. Руководитель просто видит потенциал или нестандартное мышление такого сотрудника. Например, он может предлагать какие-то инновационные решения, которые не находятся в рамках его текущей должностной обязанности. Несмотря на то, что по вашей системе оценки этот сотрудник пока не входит в категорию HiPo, его можно причислить к звездам.

Должны ли знать звездные сотрудники о том, что они звездные?

Я убеждена, что должны. Люди обычно хотят признания, поэтому руководитель должен его давать. Если руководитель эту потребность не закрывает, то звезда найдет, как ее удовлетворить в другом месте.

Работа со звёздными сотрудниками может быть вызовом, так как они могут иметь особенный характер и требования. Ниже несколько рекомендаций, как выстраивать рабочие отношения со «звездами»:

1. Уважать их талант. Звездные сотрудники обычно имеют уникальные способности и навыки. Они могут быть чувствительны к своему таланту и требовать признания и уважения за свою работу. Часто звездные сотрудники предлагают довольно нестандартные решения – и руководителю важно правильно на них реагировать. Он должен, как минимум, с уважением относиться к этим идеям – пусть даже не реализовывать, но отмечать инициативность и креатив сотрудника. Ведь каждому человеку хочется видеть, что его идеи слышат и признают.

2. Дать «звездам» свободу творчества. Такие сотрудники могут процветать, когда у них есть возможность самостоятельно принимать решения и вносить свой вклад в проект. Важно позволять им выражать свои идеи и предлагать новые подходы к решению задач. Худшее, что может сделать руководитель – превратить «звезду» в простого исполнителя.

Руководителю нужно проявлять чуткость и не давать «звезде» сразу же всю «механику» процесса: вот твоя задача, сделай ее вот так. Может быть, сотрудник выполнит эту задачу самым неочевидным для руководителя способом. И если заранее ставить исполнение в определенные рамки, то это будет нагонять скуку, и «звезда» потухнет. Свобода творчества для звездных сотрудников касается и формата работы. Если человек будет эффективен в кофейне в Тульской области или на Бали, то пусть работает там. Свобода должна быть и в плане самовыражения, и в плане графика.

Но здесь есть обратная сторона медали: предоставляя свободу, важно обозначать границы и правила, потому что «звезда» еще и эксцентрична. И это значит, что она может попирать границы руководителя, и тот рискует потерять управляемость и «звездой», и коллективом. Руководителю важно сразу обозначить: «Давай договоримся, что я даю тебе свободу, но я хочу каждый день получать от тебя, например, отчет в свободной форме. Я не контролирую тебя по ходу выполнения работ, но я хочу получать вовремя результат». Win-win.

3. Быть терпимыми к эксцентричностям звездных сотрудников. Они могут быть капризными или иметь нестандартное поведение из-за своего таланта и креативности. Можно попробовать принимать их особенности как часть их сильных сторон и научиться адаптироваться к ним.

К примеру, такой сотрудник может сказать: «Я не готов встречаться в 9 утра, я в это время сплю». Здесь важно расставлять приоритеты. Иногда необходимо «дожать» этого сотрудника, чтобы он пришел, а иногда можно сказать: «Хорошо, если другие коллеги готовы встретиться позже, и их планы не будут нарушены, то, давай, ты договоришься с ними, и мы перенесем встречу на 12 часов!» Ошибка, которую может совершить руководитель – это сказать всем: «Коллеги, N не может прийти в 9, поэтому мы все встречаемся в 12». Это будет неравномерное отношение к сотрудникам, а, значит, несправедливость, которой нужно избегать.

Пример из моего опыта: в одной компании служба контроля качества должна была проверять переписки всех сотрудников, но один из них отказался, сказав: «У меня там точно все хорошо, меня проверять не нужно!» Как решали эту ситуацию? Сотруднику потребовалось несколько разговоров с руководителем, чтобы он в итоге убедился в необходимости проверки.

4. Поддерживать их мотивацию. Звездные сотрудники могут быстро потерять интерес к работе, если им не предоставляют новые возможности для проявления своих способностей. Важно постоянно стимулировать их развитие и помогать достигать новых высот.

В данном случае мотивация – это не материальное вознаграждение, а свежие вызовы, сложные задачи, где человек, решая их, сам убеждается в своем профессионализме и крутости. Так он каждый раз будет повышать свою экспертизу, свою значимость для себя же самого.

Если же говорить о материальной стороне – если это высокоэффективный сотрудник, у него априори должна быть соответствующая высокая финансовая мотивация. Но нельзя подсаживать звезду исключительно на иглу материальной мотивации. Только денежный «прикорм» приведет к тому, что руководитель не получит ни одной бесплатной задачи, а в отношениях будет работать четкий счетчик. К тому же, если возникает привычка к схеме «задача = деньги», то у сотрудника стирается понятие оклада. Оклад становится чем-то само собой разумеющимся. Ведь есть определенный набор функций, которые человек выполняет за свой оклад. А при постоянных денежных вознаграждениях у многих начинается трансформация в голове, начинает казаться, что за оклад они должны просто приходить на работу и выходить на какие-то встречи. Но вообще-то каждый сотрудник, и звездный в том числе, должен за оклад выполнять определенный набор функций и отдавать и показывать высокую результативность.

5. Обеспечить «звезде» условия для успеха. Эти сотрудники могут требовать особых условий для работы, таких, как дополнительные ресурсы, временные каникулы или особые вознаграждения. Здесь важно соблюдать баланс: удовлетворить их запросы (если они действительно помогают им быть продуктивными), и не разорвать бюджет.

Допустим, вся компания работает на Apple Mac, но в стандартном закупе для сотрудников нет компьютерной мыши. А «звезда» говорит, что не может без нее работать. Руководителю важно обсуждать эти моменты, и если действительно сотрудник будет более эффективен, используя тот или иной девайс, то я бы рекомендовала руководителю удовлетворить эту потребность. Важно, чтобы это был опять же win-win, и покупать «звезде» стул за 15 тысяч, когда его коллега рядом сидит на условной табуретке – это уже неправильно.

6. Не допускать наличия только одной «звезды» в коллективе. Так компания может оказаться у нее в заложниках.

К примеру, возьмем отдел продаж. Менеджер-суперзвезда делает 70% всех продаж компании. Кого больше любят? Этого менеджера. Если он вдруг начнет «вилять хвостом» – смотреть на сторону и искать другого работодателя, то компания окажется в заложниках. И менеджер будет понимать, что он – хозяин ситуации.

Если в коллективе появилась «звезда», ее нужно «подсвечивать» и дальше. И важно, чтобы она делилась опытом, компетенциями, передавала свой свет остальным – чтобы от этой звездочки зажигались и другие. Например, организовать систему наставничества так, чтобы звездному сотруднику было интересно. Так он будет обогащать коллектив, люди начнут к нему подтягиваться. Важно создавать систему, где нет большого отрыва «звезды» от всех остальных сотрудников. В такой системе и другие коллеги будут радоваться его успехам, мотивироваться, это искоренит зависть и раздражение.

7. Руководителю необходимо показывать, что именно он делает ради звездного сотрудника. Нужно подсвечивать особенность условий, которые вы даете этому сотруднику, чтобы это не выглядело само собой разумеющимся. Не стесняйтесь прямо проговаривать: «Ты большой молодец в этом месяце, вижу по показателям, что сделал отличный результат. Я хочу тебя отблагодарить. Давай ты возьмешь отпуск, несколько дней, за счет компании, мы тебе их подарим». А если это девушка – почему бы не заказать ей цветы! Так формируется причинно-следственная связь: я таких условий никогда не предлагал сотрудникам, но и таких результатов мне еще никто не делал, и мы с тобой будем win-win. Важно, чтобы «звезда» понимала, что если ему дают дополнительные условия – это именно за классный результат, это признание, а не базовый комплект.

8. Не забывать проявлять инициативу по отношению к «звезде». Нередки такие ситуации, когда «звезда» показывает хорошие результаты и при этом постоянно приходит к руководителю как проситель: «А можно мне повысить зарплату? А можно мне взять выходной в пн?» Это вовсе не плохо, но взглянем с другой стороны – почему бы руководителю самому не проявить инициативу? Ведь так ценность поощрения повышается в разы! Руководитель сам приходит и дает сотруднику заботу, при том, что тот об этом не просил – в результате повышается вовлеченность и лояльность «звезды» к руководителю и к компании.

9. Вычислять мнимых «звезд». Бывает так, что сотрудник сам подменяет понятия: просто проявляет вредность характера, пытаясь навесить на себя ярлык «звезды». Здесь, как у детей, – как удобнее себя проявлять? Камень бросил в окно – и про меня все говорят. Выучить и рассказать наизусть стихотворение гораздо сложнее, ведь здесь уже нужно постараться. Не забывайте, что кроме капризов у «звезды» должны быть максимальные результаты и классные решения.

10. А что, если каждый сотрудник – «звезда»? А если относиться ко всем сотрудникам, как к «звездам»? Если наделять человека качествами «звезды» искусственно – давать ему веру, помогать ему, подчеркивать его результаты, успехи, то он и станет таким! Если руководитель управляет через искренность и любовь, то он может делать из своих сотрудников «звезд». Даже если они сейчас таковыми не являются, их можно (и нужно!) выращивать, их можно зажигать. Я убеждена, что ключевая задача руководителя – это не ставить задачи и контролировать их выполнение, а зажигать «звезды». Делать так, чтобы люди сами брали на себя ответственность, были инициативными, и спустя какое-то время самому руководителю будет сильно проще. Он вырастит сильный, лояльный и успешный коллектив.

Важно помнить, что работа со звездными сотрудниками требует терпения, понимания и гибкости. Соответствующий подход к ним поможет сотрудничеству быть успешным и эффективным. А главное – поможет множеству новых «звездочек» засиять на небосклоне вашей компании.