Персональный террор как метод системной борьбы с бизнесом

Привет. Сегодня поговорим о циничной, но эффективной механике гражданского или потребительского активизма — персональном терроре. Как разрушить структуру изнутри, ударяя по ее самым слабым звеньям — отдельным людям. И как от этого защититься.

Не пугайтесь, конечно же, речь не идет о настоящем терроризме, да и вообще о вещах уголовно наказуемых в любой нормальной стране. Под персональным террором в рамках этой статьи я имею в виду исключительно информационное и моральное давление.

Для начала нужно в двух словах рассказать о цеховой и корпоративной солидарности и «внутренней репутации». Это базовые понятия, без понимании механик которых довольно трудно понять, почему же персональный террор настолько эффективен.

Во-первых, репутация не существует в вакууме или во всем обществе в целом. Это сугубо внутреннее, так называемое интерсубъективное знание. Интерсубъективность это, грубо говоря, общее представление о чем-то, не являющееся ни мнением отдельно взятого человека, ни объективной реальностью.

Ценность золота, религия, демократия — это интерсубъективные концепции. Когда-то кто-то договорился о том, что это так, и оно так. Репутация тоже относится к интерсубъективным понятиям — причем в рамках сообщества.

Пример:

Вы можете быть известны как грубый и заносчивый человек среди своих коллег, ваши одноклассники будут помнить (и знать) вас как душу компании, а среди клиентов вы будете иметь прочный образ безотказного эксперта.

Пересекаться эти образы между собой не будут практически никак, так как все эти группы суть разные сообщества, и обмениваются мнением о вас они только внутри себя.

Второй факт о репутации: человек, как групповой вид, игнорирует мнение чужой стаи. И свою репутацию в ней. Привязанные к семье ценят репутацию в семье, тщеславные чувствительны к репутации среди коллег по цеху, селебрити следят за репутацией в массах. Одобрение среди своих ценно, среди чужих — может быть даже во вред.

У каждого есть «своя»основная группа. Свое сообщество.
Проблемный образ в других группах не имеет значения и вытесняется.

Депутатам Государственной Думы плевать на осуждение феминисток. Силовикам по барабану вой в ИТ-среде (когда принимают очередной закон). Сторонникам Навального нет никакого дела до криков сторонников Путина. Всем плевать, если осуждение идет извне, от чужих систем.

Немного лирики. У всех своя правда. Полагать, что репутация в вашем сообществе что-то значит для тех, кто не в нем — это чудовищная гордыня, проистекающая из иллюзии, что вы и ваш круг — пупы земли.

Для вас и только для вас это так. Для всех остальных вы (мы) — никто. Пустое место. Погрешность в океане мнений вообще и особенно в тихой гавани уютненького круга «своих». Бойкот, скандалы, вбросы, игнорирование, нерукопожатность, осуждение и другие механики давления со стороны группы работают только от близких людей и того сообщества, которое является главным для человека.

Более того, внешнее давление лишь укрепляет систему.

Какой же механизм лежит за этим пофигизмом и как, например, корпорация, укрепляет себя и защищает от давления? Через солидаризацию.

Упростив, солидаризация как процесс и ее результат в виде солидарности — это, с одной стороны, растворение своего мнения в мнении сообщества, с другой — постоянное его подкрепление со стороны других участников. То самое интерсубъективное мнение о котором я писал выше — это то, вокруг чего и происходит солидаризация.

В сообществе существует распределенное и постоянно поддерживающееся мнение о каком-либо явлении. Все иностранные агенты — наймиты Госдепа, все чиновники — воры, все клиенты — нытики, все недовольные — куплены конкурентами.

По объективным системным причинам мнение внутри сообщества искажено тем сильнее относительно реальности, чем больше давления на систему идет извне. Именно как на систему, так как это давление более-менее равномерно и деперсонализировано.
В этом и заключается главный минус системного давления. Что же делать?

Ну, во-первых, это весело.

Если серьезно, то борьба с такими замкнутыми в себе системами — неизбежная часть их и нашего существования в рамках более сложной системы: общества в целом. Как я уже писал, постоянное и неизбежное системное давление приводит к закукливанию.

Это не имеет никакого значения, когда это староверы в сибирском скиту, но приводит к деградации общественных институтов когда, допустим, власть захватывает несменяемая группа лиц из кооператива «Пуговка» или корпорация захватывает монополию на рынке и начинает прогибать его под себя.

Отбросим в сторону решение проблемы через надсистемных регуляторов и сконцентрируемся на самоорганизации общества и отдельных активистов.

Наиболее, на мой взгляд, успешный метод давления, которое можно оказать на структуру — персонализация. Реализация старого доброго принципа «слабого звена». Самое слабое звено в любой системе — ее отдельный элемент.

Давайте разберем эту тактику на примере бизнеса и крупной компании с множеством сотрудников.

В крупной компании персональная ответственность рядового сотрудника невелика. Компания защищает его и юридически, в том числе через законы страны, и психологически — размазывая ответственность по всей структуре и накачивая корпоративной солидарностью, что наиболее важно.

Менеджеры Вася и Лена чаще всего не несут ни юридической ни психологической личной ответственности за то, что их компания, например, задержала сроки строительства или слила в ближайшее озеро 100 тон ядохимикатов.

Юридически предъявить персональные претензии сложно. Но здесь нашему кружку юных активистов может помочь юридическая безграмотность, а также известный и укоренившийся в обществе постулат о непредсказуемости российского правоохранения и судебной системы.

Безусловно, истерики про заявления в полицию на менеджера Васю от ничего не понимающего в теме человека будут сотрясением воздуха и лишь сильнее закуклят конкретных исполнителей или сотрудников компании в коконе корпоративного комьюнити.

При эффективном и грамотном давлении, однако, можно и нужно найти те точки, где уверенность в собственной защищенности или ожидание потенциального личного геморроя будут выше, чем возможность размыть ответственность и скинуть заботы на работодателя.

Я не раз наблюдал примеры, как сотрудники клиентского сервиса и комьюнити-отделов (там, где они есть) уходили из компаний под персональным и аргументированным давлением, хотя весьма редко это было следствием системной работы активистов и, скорее было следствием удачного стечения обстоятельств.

В одном из известных мне случаев менеджер по коммуникациям крупной компании был вынужден заведомо врать о вовлеченности компании в уголовно наказуемое деяние, из-за чего угрозы привлечь его персонально оказались крайне эффективны.

Персонализация юридической ответственности, подкрепленная достаточно убедительно звучащими аргументами — сильный аргумент в споре, если высказан с должной подготовкой. Важно: аргументы должны убедительно выглядеть и звучать. Пусть вы трижды не докажете ничего в суде, но кто об этом узнает, ведь наша цель — посеять хаос, неопределенность и неуверенность.

Бизнес, правоохранители и чиновники массово пользуются юридической неграмотностью людей, почему бы не взять на вооружение ровно те же методы? Итак, ключевое в этом подходе:

1. Персональное давление и претензии в юридической плоскости должны звучать/выглядеть/читаться максимально четко и не содержать никаких эмоциональных компонентов. Достаточно одной эмоциональной оценки, чтобы претензия воспринималась как истерика. Все, что может быть истолковано как эмоции, будет истолковано как эмоции.
2. Тезисы не должны быть убедительны в суде, полиции, прокуратуре или любых других юридических структурах, они должны быть серьезны, аккуратны и пугающи, чтобы страх испытывал конкретный Вася. Описывайте механики и, важно, последствия. Чем больше геморроя, тем лучше.
   
3. Чем больше ссылок на законы, акты, приказы и прочие документы, тем лучше. Даже если там вообще ничего про ваш случай нет, никто не читает первоисточники, да что там, их никто и не открывает. Можно еще дать ссылку на закрытый документ, какое-нибудь пояснение в системе «Консультант+», к которому нет доступа без подписки. К слову, у вас тоже может не быть доступа, выдумайте ;)
   
4. Досудебные претензии — недооцененный механизм, который может использоваться в том числе персонализированно. Добавьте туда пару имен, у конкретных людей подгорит куда сильнее.
   

В целом метод юридической ответственности я бы рекомендовал в крайних случаях, так как он требует серьезной подкованности в составлении формальных и сурово звучащих претензий. Тертых калачей и собственников (особенно стартапов) такое не проймет.

Еще раз, задачей такой претензии является напугать конкретного сотрудника и заставить его, что называется, дергаться, бегать внутри своей компании с высунутым языком в попытках понять, что ему лично грозит. Если таких сотрудников будет много, это напряжет юридическую службу и начальство, в результате чего может быть принято решение минимизировать ущерб.

Моральное давление интереснее и эффективнее.

Что такое скандал между потребителем и компанией? Между активистами и компанией? Многие ошибочно полагают, что итогом скандала и репутационных потерь должны быть падения продаж или закрытие бизнеса. Это не так.

По итогам скандалов основатели, топ-менеджмент и сотрудники компаний должны страдать, спиваться, разводиться, впадать в истерики, болеть физически и ментально, мучаться совестью, начинать ходить к психотерапевтам или увольняться.

Скандалы и психологическое давление — это методы в стратегии нанесения отдельным звеньям системы (сотрудникам) как можно большего морального вреда, с как можно большим количеством collateral damage по всей структуре и с наибольшими потерями для корпоративной солидарности и связности системы.

Кстати, это делает уязвимыми к моральной форме давления компании, озабоченные миссией и идеологией. Чем больше элементов в системе, тем больше в ней уязвимостей. Обычное следствие усложнения.

Теперь тезисно о том, что нужно помнить, чтобы максимизировать моральный ущерб.

1. Персонализировать ответственность. Исходить из жесткого принципа, что за любым решением есть конкретный человек, даже за инерцией системы. В случае с психологическим давлением наша задача — расшатать позицию и нервы отдельно взятых людей.
2. У наемных сотрудников любой компании нет так называемой capacity to be hated — они не мотивированы долями в компании и сверхприбылями. Наемный сотрудник может под давлением сменить работу или уволиться из нее быстрее, чем без давления. Нет причин страдать и терпеть ненависть ради чужого бизнеса и чужих денег.
   
3. Наемные сотрудники (да и основатели, впрочем) не живут в вакууме, они являются частью множества других сообществ. Закуклиться в рамках своей узкой тусовки и дома, и на работе, и на отдыхе в состоянии крайне узкая когорта людей, относящихся к сверхзакрытым областям. Они все известны — от силовиков до чиновников, но и там все не так однозначно. Есть дети, есть родственники, есть друзья из внешнего круга, не «с работы». Действовать через окружение — старый добрый метод, превосходно освоенный коллекторами. Бейте по репутации среди «своих». Я описал в самом начале, насколько важна именно эта репутация. Осуждение со стороны тех, кому человек доверяет — наиболее сильный механизм психологического воздействия и расшатывания нервной системы.
   
4. Любое сообщество, любая тусовка и даже корпорация устроена по принципу participation inequality, или, как его еще называют, принципу 90/9/1 (активное ядро, вовлеченное ядро, сочувствующие). Носителями мнения и идей лежащих за «кодексом» или «солидарностью» является 1%, проводниками является 9%. Бить надо не в 9+1, не в актив и вовлеченных — там плотность связей и уверенность в своих идеях максимальны, любые попытки наехать будут только уплотнять среду. Бить надо в 90%, в сомневающихся в первую очередь. Политтехнологи давно освоили этот метод, борьба всегда идет за колеблющийся электорат.
   
5. Подавляющее большинство сотрудников корпораций не в курсе о том, что корпорация сделала «плохого», либо вытесняют эту информацию на обочину внимания, т.к. претензии адресованы всей системе в целом, а не лично им. Размытие ответственности это полбеды. Для подавления внутренней критики и рефлексии массово используется системный газлайтинг: «они врут, мы достроим, все под контролем, происки конкурентов, происки врагов страны, мы провели все тесты, не обращай внимания, нытики всегда будут, у нас не было другого выхода, у нас такие правила, это наш основной клиент, работу потеряют тысячи». Сор из избы не выносят, а противоречивая информация становится публичной только от несистемных и залетных инсайдеров вроде Эдварда Сноудена либо сливается в рамках внутрисистемных войн.
   
6. Методы персонального террора могут быть любыми. Можно, конечно, сесть на трактор и пойти по стопам Марвина Химейера, но я все-таки рекомендую идти путем морального давления, а не реального. Вот лишь несколько самых очевидных методов:
   

• Сообщения на личные почты и в аккаунты в соцсетях.
• Тегирование отдельных сотрудников компании в публичных постах.
  
• Тегирование сотрудников и публикация их открытых данных при составлении петиций, равно как и указание открытых данных в таких петициях.
  
• Выявление круга общения и интересов отдельных сотрудников, особенно ЛПР-ов, с тегированием их друзей.

Список можно продолжать почти бесконечно. Конечно, уподобляться коллекторам не стоит, но все же, если вы хотите добиваться результата, нужно отбросить в сторону моральную сторону вопроса (памятуя про правовую).

Резюмируя, персональный террор должен быть направлен на комплексный подрыв персональной уверенности сотрудника в правоте компании/структуры, во-первых, и во-вторых, на дестабилизацию его/ее психики in general как системы защиты этой персональной уверенности.

Теперь про защиту, так как вы можете быть как на той, так и на другой стороне.

Что любая компания может сделать для того, чтобы защитить своих сотрудников от прямого давления, при этом не деперсонализируя их коммуникации через фейковые странички в социальных сетях и не генерируя аватарки нейросетями?

• Повышать юридическую грамотность сотрудников, проводя семинары на тему того, где и за что отвечает человек, а за что — компания в целом.
• К работе с клиентским сервисом и КМами/саппортом/пиаром и коммуникациями обязательно подключать психолога или психотерапевта. В обязательном порядке те, кто работает с людьми, должны быть в терапии или хотя бы подстраховаться с психологом, заточенном на конфликты.
  
• Самое важное: регулярно обьяснять во внутренних коммуникациях причины тех или иных решений, вызывающих гнев клиентов/комьюнити.
  

Чтобы выстроить систему личной психологической защиты, стать «адвокатом дьявола», сотрудник должен понимать то, почему компания права (даже если она не права) или не может поступить иначе в конкретной ситуации.

Чтобы воспитать человека, умеющего отбивать аргументы и противостоять давлению, нужна прочная система непротиворечивой аргументации. Нужен фундамент для ее построения, чтобы сотрудник достроил (по факту — додумал) свою картину мира.

Больше про механики сообществ и коммуникаций я пишу в Telegram-канале «Комьюнити и селедка», если эта статья будет интересна, продолжу эту тему в будущем.