Классический менеджмент через призму Спиральной динамики

В 31 статье серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление) я начинаю рассказ про применение модели Спиральной динамики для работы с корпоративной культурой. Отмечу, что для классических компаний и корпораций индустриального общества применение этой модели не слишком актуально, потому что есть множество других работ и моделей.

В закладки

Основная ценность модели Спиральной динамики в том, что она описывает логику происходящего сейчас выхода из индустриального общества в цифровой мир, позволяя ориентироваться и действовать в текущей ситуации. Это актуально как для компаний, от которых условия деятельности требуют трансформации уже сейчас, так и для действующих в отраслях, в которых классический менеджмент сохраняет релевантность, но требуется адаптация компании к mindset поколения соцсетей, чтобы сделать работу приемлемой для молодежи.

В статье «Спиральная динамика – модель изменения mindset с развитием общества» я отмечал, сопоставляя модель Спиральной динамики с волнами Тоффлера, описанными в его книге «Третья волна», я приводил схему, показывающую соответствие между ними: переход между сельскохозяйственным и индустриальным обществом совершается на красном уровне, а выход в цифровой мир – на зеленом.

​Организации по волнам Тоффлера. Из моих презентаций

Каждому соответствует свой тип организации:

  • для сельскохозяйственного общества это небольшие ремесленные предприятия;
  • для индустриального – современные компании и корпорации, построенные как исполнительные машины, реализующие замыслы топов-предпринимателей;
  • цифровой мир рассматривает организацию как эволюционирующий организм, встроенный в экосистему бизнеса и общества в целом.

И каждый такой переход несет качественные различия, происходит принципиальная смена парадигмы.

Чтобы рассматривать логику перехода в цифровой мир, прежде всего, надо сформулировать текущее состояние с точки зрения модели Спиральной динамики. Поэтому в этой статье я начну рассказ с детального рассмотрения менеджмента индустриального общества. А переход на уровни цифрового мира и культуру соответствующих ему уровней буду разбирать в следующих.

Если мы посмотрим на учебники классического менеджмента, например, в «Энциклопедию менеджмента» Питера Друкера, то увидим, что бизнес действует благодаря трем составляющим: красной энергии деятельности, стимулирующей достижение цели, синей структуры, основанной на регламентах и правилах и оранжевому предпринимательскому замыслу, основанному на понимании возможностей, предоставляемых рынком.

Этим же струнам Спиральной динамики соответствуют стили управления Адизеса: красная Продуктивность (P), оранжевое предпринимательство (E) и синее Администрирование (A), к которым еще добавляется зеленая Интеграция компании (I). Таким образом, все цвета индустриального общества явно проявлены в его менеджменте.

Регулярный менеджмент через призму Спиральной динамики. Из моих презентаций​

В зависимости от того, каким именно образом складывается мозаика на этих цветов на верхних уровнях управления, мы получаем разные структуры организации. Идеалом, который задан как идеальный образ во многих учебниках, является компания, управляемая инициативной командой оранжевых топов, которые строят синюю исполнительную машину в местах регулярного производства и сохраняют оранжевую инициативу в областях продаж и создания новых продуктов, требующих предпринимательского мышления, и при этом наполненную красной энергией движения к цели.

Однако, не реже встречаются и другие варианты. Например, большие бюрократизированные корпорации, в которых предпринимательству и инициативе регламентами отведены строго определенные небольшие резервации, а наверху – почти застывшее царство порядка. Впрочем, если такая организация успешно действует, то при внимательном рассмотрении в ней обнаруживаются скрытые предприниматели, использующие официально несанкционированные способы действий для движения организации с получением собственной выгоды, а иногда наоборот, исключительно для достижения собственных целей.

Или наоборот, компании или корпорации, во главе которых стоит харизматичный лидер, ведущий организацию по выбранному им пути, который построил вертикаль подчинения и исполнения своей воли. Он обычно не терпит инициативных и креативных подчиненных-руководителей. Но обычно нуждается в доверенных сотрудниках такого типа для обкатки и проверки своих идей.

Интересный кейс описан Марком Розиным в книге «Успех без стратегии»: их позвали решить проблему с подбором на руководящие позиции в одной корпорации, в которой владелец очень быстро увольнял хороших и инициативных менеджеров. Они как провели анализ среди тех руководителей, которые работают в компании долго, и хорошо оценены владельцем обнаружили, что есть ровно два типа: жесткие армейские дуболомы-исполнители и умные креативные разгильдяи, которые нередко не были уверены, что владелец их ценит. Владельцу было очень важно, чтобы те, кто порождал идеи и оппонировал его идеям, не могли сами организовать их исполнение, оно поручалось другим людям, от которых идей и инициативы не ждали.

Есть и другие варианты, и для подробного рассмотрения стоит посмотреть на жизненный цикл корпорации по Адизесу через призму Спиральной динамики.

Жизненный цикл корпорации по Адизесу через призму Спиральной динамики. Из моих презентаций​

Начинается все с оранжевой предпринимательской идеи, ради воплощения которой и создается компания. Бежевый период ухаживания (courtship) – это время, когда автор идеи одинок, и ему надо найти единомышленников и увлечь их, выйдя в фиолетовое младенчество (infancy). В период младенчества компания – малая группа единомышленников создает свой продукт, который должен доказать свою состоятельность и пойти захватывать мир.

При успехе наступает период интенсивного красного развития Go-go. С период роста компанию подстерегают опасности взять слишком больший объем, на который не хватит энергии, подобно тому, как группе героев невозможно завоевать мир, они должны создать свою армию, основанную на подчинении и правилах и выйти в синюю юность (adolenscence) чтобы продолжить масштабный захват мира.

А дальше наступает выход в оранжевый расцвет, компания развивается, появляются новые инициативы и бизнес-подразделения, и запускается маятник централизации-децентрализации зрелой компании, объединенной зеленой энергией интеграции, со сложными взаимоотношениями подразделений. И в этом состоянии компания может жить долго – при условии, что оранжевая предпринимательская инициатива сохраняется в компании, появляются все новые идеи.

А если этого не происходит, то компания переходит пик своего развития и движется к закату (fall), когда новые инициативы с трудом пробивают путь через устоявшиеся процессы, на это уже не хватает красной энергии. Победы уходят в прошлое, компания начинает гордиться историей и качеством процессов, а не движением в будущее, и наступает синий аристократизм, сильно не похожий на наполненную энергией синюю юность. Тогда правила и регламенты были нужны для того, чтобы направить энергию в русло развития, а здесь они ее сковывают и препятствуют изменениям.

В позитивном сценарии ситуация может быть стабильна, или даже возможен разворот – за счет предпринимательской энергии людей, изыскивающих возможности действовать через дырки в правилах ив обход регламентов. Но только при условии, что в целом организация имеет достаточно благородную миссию, чтобы люди, которые в нее придут, преследовали не только личные цели, но и двигали организацию.

А негативный сценарий описан у Адизеса: красная энергия организацию возвращается в виде охоты на ведьм, то есть на всех инициативных людей, пытающихся провести какие-либо изменения. И как результат процессы, правила и регламенты превращаются в бессмысленные ритуалы, священные скрижали фиолетового бюрократии обычая. И далее наступает смерть.

Впрочем, возможны и другие сценарии. Например, при определенных условиях большая корпорация, потеряв смысл деятельности, может поделиться на практически самостоятельные дивизионы, управляемые отдельными независимыми руководителями. Именно это произошло в годы перестройки со многими советскими корпорациями и предприятиями. Тем более, что для многих из них выпускаемая продукция оказалась невостребованной. Старые правила и регламенты, объединявшие организации, перестали действовать, новые не возникли, правота определялась силой.

Некоторые руководители оказались успешны, их предприятия развивались и они начали собирать новую бизнес-империю, присоединяя менее успешные компании, или проводя централизацию для организаций, формально сохранивших единство. А после объединения по правилам – требовалось создать оранжевую инициативу, что возможно только при децентрализации управления.

Отмечу, что нисходящее движение по уровням спиральной динамики тоже возможно и, более того, в некоторых случаях именно оно обеспечивает выживание организации. В книге «Спиральная динамика» Дон Бек и Крис Кован рассматривают несколько вариантов изменения в организации, которая перестала соответствовать внешним условиям функционирования Рассматривая варианты сдвига корпоративной культуры в книге

Очень интересный доклад про сборку Росатома после развала 90-х делал Марк Розин на ПИР-2017 (видео, мой конспект). В докладе он рассказывал, как Росатом прошел от красной культуры обособленных институтов и предприятий, на которые практически распался после развала Союза, к синей централизованной структуре. И далее к оранжевой структуре сильных бизнес-дивизионов, которые сейчас интегрируются. Каждый переход между уровнями занимал 7 лет.

В докладе Марк Розин использовал модель культур организаций на основе Спиральной динамики с маятником централизации-децентрализации. В доработанном для культур старших уровней виде она изображена на следующей схеме.

​Культуры компаний в модели Спиральной динамики. Из моих презентаций

Подробное рассмотрение этой схемы будет предметом следующей статьи. Продолжение следует…

Кстати, читатели, которые следят за моей серией статей на vc.ru, возможно, заметили пропуск: после 28 статьи «Диалектика развития уровней Спиральной динамики» сразу последовала эта, 31. Дело в том, что в двух статьях я рассматривал формирование уровней Спиральной динамики в общественном сознании и давал взгляд через ее призму на развитие общества и семьи. Редакторы vc.ru сочли, что это не укладывается в тематику сайта, и статьи опубликованы в моем блоге. В оглавлении серии на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries есть ссылки. Читайте, если эти темы вас интересуют.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Максим Цепков", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 9, "likes": 1, "favorites": 23, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 106925, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Thu, 13 Feb 2020 17:31:06 +0300", "is_special": false }
0
{ "id": 106925, "author_id": 364500, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/106925\/get","add":"\/comments\/106925\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/106925"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199121, "last_count_and_date": null }
9 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
0

Букв много. Осталось только кроме фантазий относительно цикла организаций, хоть как-то подкрепить научными теориями существование самого феномена "спиральной динамики". 

Ответить
0

Спиральная динамика родилась из признанных в сообществе научных исследований Грейвза. Признание означает, что статьи были опубликованы в профессиональных журналах, а выступления были приняты на профессиональные конференции. Историю исследований я описывал в первой статье блока Спиральной динамики https://vc.ru/hr/104638 и там есть ссылки, в частности на эту статью http://www.clarewgraves.com/source_content/WSP_cc_edit.html Если тема вас интересует, то вот в этом изложении теории тоже есть много ссылок на истчники http://www.cruxcatalyst.com/2013/09/26/spiral-dynamics-a-way-of-understanding-human-nature/  

А про цикл организаций - это не мои фантазии, это Адизес, другая признанная теория :) Кстати, про Спиральную динамику я узнал из тренингов в институте Адизеса, они поискав теории работы с ценностями ничего лучшего и более обоснованного в современном мире не нашли.

Ответить
0

"Спиральная динамика родилась из признанных в сообществе научных исследований Грейвза" 

Давайте без воды, а по существу: в какой научной области, что означает "признанных в сообществе"? В каком сообществе? В такой формулировке ваше утверждение – просто демагогия. 

Вы кидаете здесь ссылки на сайт самого Грейвза, предлагая мне анализировать критически его статьи, а я вас прошу ссылки на научные монографии Грейвза в рецензируемых научных журналах с высоким индексом цитируемости. Уверен, вам они точно известны, раз вы так глубоко погружены в тему. Или неизвестны?

"Признание означает, что статьи были опубликованы в профессиональных журналах, а выступления были приняты на профессиональные конференции".

Про конференции – неприемлемый аргумент, поскольку в конференциях много всякого народа учавствует, это вообще не критерий качества теории.  А вот про статьи, если они есть – может быть приемлемым, но недостаточным, потому что для подтверждения теории, нужны статьи других исследователей, пришедших к таким же выводам, описания и данные экспериментов. Проводились ли эксперименты для подтверждения этой теории? Кем и когда? 

"А про цикл организаций - это не мои фантазии, это Адизес, другая признанная теория". 

И снова у вас грубая ошибка в аргументации - апелляция к авторитетам называется. Многие громкие спикеры признаны где-то и кем-то, это вообще не аргумент. Сам Адизес не работал нигде топ-менеджером, для начала, так что его умозаключения построены исключительно на вторичных источниках (опросах реальных топ-менеджеров) и не могут являться научными. Не говоря уже о вопросе наличия всё тех же научных монографий в журналах, а не громких выступлениях на всяких форумах.

Ответить
–1

Клэр Грейвз - профессор психологии. Его публикации, котрые легли в основу спиральной динамики, представлялись на профессиональных конференциях и журналах. И то и другое проходит реферирование рецензентами, которое и является основанием для научного признания работ. Все это легко прочитать на его мемориальном сайте, куда ведет одна из приведенной мной ссылок, и даже в вики https://en.wikipedia.org/wiki/Clare_W._Graves  

Вы почему-то предполагаете, что я вам что-то буду доказывать, а вы будете судьей, принимая или отвергая аргументы. Нет. Я дал обоснования того, что теория признана научным сообществом, и начиная с этого момента ваши сомнения становятся вашим личным мнением, не подтвержденным аргументами. Впрочем, аргументов у вас не было с самого начала, кроме заявления "это не научные фантазии".

Ответить
1

Я понял, вас, спасибо. Сведений о наличии у него работ в рецензируемых журналах у вас нет. Вас, видимо, устраивает сама хайповость темы и то, что вы выставляете себя в ней экспертом, закрывая глаза на отсутствие серьёзной научной доказательной базы. Что ж, это ваш выбор.

И небольшое дополнение: доказывать отсутствие чего бы то ни было не имеет смысла. Доказывать необходимо наличие феномена. Об этом ещё Бертран Рассел говорил. То есть, мне не нужно доказывать, что работы Грейвза не научны. Это ВАМ нужно представить хоть какие-то аргументы в пользу их научности. Чего вы сделать, очевидно, не можете. Вам, видимо, принципы логики не очень знакомы, либо вы осознанно уходите в манипуляции. 

Но, если ваших клиентов устраивает то, что вы им продаёте псевдонаучные концепции, то это их выбор. Как и ваш.

Ответить
0

Спасибо Вам.

Ответить
0

Нет, неверно. На сайте Грейвза есть список его публикаций и выступлений http://www.clarewgraves.com/source_content/chron.html  В том числе - в реферируемых журналах. а также конференциях, принятые выступления на которых имеют статус научных публикаций, например, конференций IEEE. Принципиальная работа, на которую много ссылок опубликована в 1970 в реферируемом журнале "The Journal of Humanistic Psychology" https://en.wikipedia.org/wiki/Journal_of_Humanistic_Psychology - реферируемый академический журнал. Помимо работ Грейвза есть работы и исследования других ученых, и их список также приведен на сайте http://www.clarewgraves.com/research_content/academic.html И все это легко доступно, и я указал адреса.

Таким образом, доказательства научной состоятельности теории - есть. И я их - привел, в том числе в предыдущих комментариях. Но они нарушают вашу картину мира, поэтому вы предпочитаете их игнорировать, и продолжать бездоказательно обвинять в ненаучности теории, усугубляя эти обвинения в продаже мной этих теорий. Если не можешь опровергнуть утверждения человека - просто назови его недостойным, и дело с концом  - отличный прием в споре. Но к истине - не ведет.

Ответить
0

Хорошая статья, много выдержек объемных, но интересно. Жаль, что vc ограничивает по объему. И спасибо за дополнительную ссылку.

Ответить
0

Спасибо! vc не ограничивает по объему, во всяком случае я еще с его ограничениями не сталкивался, а у меня были статьи раза в 3-4 больше. Просто материал в любом случае в одну статью не влезает, так что я пишу серию.

Ответить
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } }, { "id": 20, "label": "Кнопка в сайдбаре", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cgxmr", "p2": "gnwc" } } } ] { "page_type": "default" }