Коммуникации между компаниями разной культуры

В предыдущей статье «Вписаться в коллектив в разных корпоративных культурах» мы разбирали, как модель спиральной динамики может помочь при адаптации в компании: зная модель, вы можете понять спектр представлений и ожиданий, с которыми вам предстоит столкнуться. А, определив по маркерным вопросам культуру компании и мышление собеседников, вы получаете подсказку для коммуникации. Аналогичную пользу можно получить при взаимодействии между разными компаниями, например, сдавая свой проект заказчику. Об этом пойдет речь в этой, 38 статье серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление).

В закладки

Повседневная помощь в коммуникации – один из наиболее существенных практических эффектов от использования модели Спиральной динамики. При этом, в отличие от многих моделей, она описывает не только культуры и мышление уходящего индустриального общества, но и формирующийся цифровой мир, и не только отдельных людей, но и компаний. И это особенно актуально в современном мире, когда разнообразие культур увеличивается, и рабочие коммуникации все чаще оказываются межкультурными. В конце концов, при поступлении в компанию соответствие культуры обычно проверяют, так что сюрпризы возникают не столь часто, а вот взаимодействие между компаниями часто не предполагает совместимости культур.

Естественно, это – не единственная польза модели. Спиральная динамика позволяет работать с культурами компаний, позволяя вписывать их в цифровой мир. А самое главное – она позволяет вам самим ориентироваться в изменении мировоззрения наступающего цифрового мира, и самим развиваться в соответствии с духом времени. Но это – на длинных временных горизонтах, в стратегии. А конкретная польза здесь и сейчас – вы лучше ориентируетесь в коммуникации.

Конечно, как и всякая типология, Спиральная динамика упрощает сложность людей и компаний, а также несет опасность наклеивания ярлыков. При ее использовании это особенно важно, потому что каждый последующий уровень включает в себя предыдущий, который может проявляться в коммуникации и поведении, если представляется уместным или социально ожидаемым в конкретной ситуации. И большинство людей осведомлены, как минимум, о первых шести уровнях. Эти проявления в коммуникации других уровней также будут рассмотрены в статье.

Как обычно, в начале статьи стоит напомнить схему корпоративных культур Спиральной динамики, чтобы во время чтения она была перед глазами.

Культуры компаний в модели Спиральной динамики​. Из моих презентаций

Каждая культура имеет свои представления об успешном завершении проекта. Но сдают проект не компании, а конкретные люди. И на следующей схеме приведены представления различных людей о том, что такое – успешно завершить проект.

Успех проекта в модели Спиральной динамики. Из моих презентаций​

Отметим, что сразу видны отличия на бежевом и фиолетовом уровне. Бежевый уровень вообще отсутствует на схеме культур, потому что организаций этого уровня не существует. А вот у конкретных людей он может проявляться, если его туда поставила жесткая ситуация. Например, это первый проект, который человек сдает заказчику, и его предупредили, что заказчик – жесткий, а от успешной сдачи критично зависит его карьера и вообще возможность дальнейшей работы. В этом случае основной эмоцией при сдаче будет страх, а успешная сдача просто вызовет облегчение. Казалось бы, давно известно, что страх не способствует эффективной коммуникации и успеху, поэтому ставить сотрудника в такие условия противоречит интересам компании. Однако по-прежнему встречаются компании и руководители, которые ставят начинающих сотрудников именно в такие условия работы, иногда даже искренне полагая, что наносят этим непоправимую пользу…

Что касается фиолетовой культуры принадлежности, то там все происходит согласно обычаям. И, поскольку при сдаче проекта встречаются представители разных компаний, то и обычаи у них будут отличаться, и то, что для одного из них – обоснованные действия, другому будет представляться не обоснованным поведением, которое надо усмирить заклинаниями. Даже если с обеих сторон есть обычай «следовать процедуре, написанной в договоре», там будет множество неочевидных вещей. Например, о том, кого надо приглашать на приемку, а кого – нельзя. О том, чьи замечания следует выслушивать с почтением, потому что это великий вождь и почти божество, и потому прямые возражения недопустимы, хотя потом вполне можно договориться с приближенными жрецами. И так далее. В результате сдача проекта воспринимается исполнителем как шаманские пляски с бубнами, в общем-то, независимо от того, какая культура присутствует у заказчика.

С красной культурой силы все достаточно понятно. Это силовое взаимодействие и желание безусловно доказать собственную правоту. И если представители этой культуры будут с обоих сторон, у заказчика и исполнителя, то будет череда конфликтов и эскалаций. Что будет, если с одной из сторон – другая культура я немного затрону в следующих разделах, подробно рассматривая некоторые случаи разворачивания коммуникации.

Сдаем проект по правилам

Итак, вам предстоит сдать IT-проект заказчику. Как обычно, в ходе проекта были многочисленные изменения, пришлось сделать что-то, что не было предусмотрено, оказалось, что без этого внедрение невозможно вообще, что-то сделано не так, как было в начальном задании, а часть вообще не реализована. Но в целом система работает и может выполнять свои функции, хотя от пользователей много нареканий и часть ожиданий не оправданы. Типичная ситуация, многие с ней сталкивались, и не только в IT-проектах, завершение ремонта в доме тоже часто ее напоминает, и многие другие проекты – тоже.

Естественно, в договоре предусмотрена процедура приемки-сдачи. И, казалось бы, процедура понятна: проводим финальное тестирование, собираем замечания, сравниваем с заданием и определяем, что не сделано, а чего в первоначальном задании не было, выписываем список сделанного дополнительного и согласуем, что будет зачтено и каким образом, что предстоит доработать. Именно так и происходит, когда с обеих сторон выступают представители синей культуры правил. Более того, в этом случае процедура приемки-сдачи обычно не просто описана в договоре – стороны заранее разрабатывают и согласуют отдельный документ, который ее описывает, в стандарте он называется «Программа и методика испытаний», и просто ему следуют.

 ​

И это отражает представление об успешном завершении проекта культуры правил: мы сделали проект и успешно сдали его заказчику в соответствии с процедурой, все работает.

Однако, практики знают, что так происходит далеко не всегда. Типична ситуация, когда предложение приступить к приемке проекта в соответствии с процедурой не находит понимания. В ответ на него может следовать заявление о том, что проект явно не готов, и его надо доделывать, а не сдавать. В агрессивной форме «сначала все сделайте», или с апелляцией к обычаям «как же можно сдавать такую незавершенную работу». В этом случае взаимодействие развивается с красной культурой силы или фиолетовой культурой принадлежности соответственно.

Взаимодействие с культурой принадлежности понятно: надо найти опору в обычаях, которые говорят о том, что каждое дело должно быть заведено в надлежащий срок, и объяснить, что процедура приемки, к которой мы хотим приступить – просто часть надлежащего завершения дела, и нужна для того, чтобы как раз точно выяснить, что осталось доделать. Лучше, если подходящий обычай найдется в культуре компании, но можно апеллировать к широкой культурной рамке: следования законам и правилам, исполнение договоров – часть обычаев современного общества, а ведь в договоре ясно написано, что проект пора принимать…

При столкновении с культурой силы возможны два сценария. Можно проявить твердость и готовность к эскалации, которая покажет другой стороне, что силовой вариант не имеет перспектив, и надо следовать правилам. При этом показать, что следование правилам несет определенные выгоды, ведь проблемные все случаи будут разобраны и классифицированы, по ним принято решение. При успехе это может вывести другую стороны в культуру правил и при последующих взаимодействиях.

Второй сценарий – перевести взаимодействие на уровень культуры принадлежности. Сформулировав, что «я эскалирую не потому, что твой враг, просто это – моя работа, я тут в плену обычаев своей компании». И далее взаимодействовать на этом уровне, как описано выше.

Однако, следует быть готовым к развитию взаимодействия на уровне культуры силы, жестко защищать свою позицию и не просто угрожать эскалацией или другими силовыми мерами, а быть готовыми к применению и при необходимости – применять.

Кратко сценарии взаимодействия показаны на следующей схеме. Двухцветные образы означают коммуникацию не на основном уровне человека, а на одном из предыдущих, потому что он полагает ее уместной в конкретной ситуации.

Отмечу, что предыдущие уровни культуры – понятны, и механизмы взаимодействия с ними наработаны, хотя человек может и не ожидать, что с этим придется столкнуться в рабочей ситуации. Мы начинаем говорить на языке собеседника. При этом, если мы держим перспективу будущих заказов, а не только работаем над завершением текущего, то взаимодействие так или иначе надо выводить на мы-уровень и обеспечивать ощущение справедливости результата для обеих сторон.

И эти механизмы не являются манипулированием, при условии, что вы честно следуете процедуре и разбираете в соответствии с ней все отклонения от первоначального договора, как оно и предполагается при приемке.

Манипуляции правилами в своих интересах – составная часть культуры успеха следующего за синим оранжевого уровня. Посмотрим, как это проявляется при взаимодействии.

Сдаем проект в культуре успеха

Для начала разберем, что происходит, когда культуру успеха представляет заказчик, а сделать проект по-прежнему представитель культуры правил. Такой заказчик знает, что именно процедуры и правила определяют официальной взаимодействие организаций. Поэтому еще на этапе заключения договора он позаботился о достаточно широких и разнообразно трактуемых формулировках. И теперь, на этапе сдачи, он понимает, каким образом с помощью этой трактовки нагрузить исполнителя большим количеством бесплатной работы, поэтому он соглашается на следование процедуры.

Исполнитель быстро обнаруживает, что часть работ, которые он полагал дополнительными, оказывается, с точки зрения заказчика скрывались за какими-то общими фразами первоначального задания, а другая часть выполнена исполнителем без согласования, и не слишком заказчику нужна. А ответственность за случившиеся изменения тоже лежит на исполнителе, который недостаточно тщательно провел начальные этапы, поэтому эту часть работ заказчик тоже оплачивать не должен.

В общем, исполнитель, следуя процедуре, оказывается обескуражен, нагружен дополнительной работой, и процедуры не позволяют ничего с этим поделать. Попытки выйти в эскалацию и силовые методы решения проблемы – пресекаются. Количество дополнительной работы и жесткость позиции при этом определяется долговременными планами заказчика по сотрудничеству с этим исполнителем, но, в любом случае, заказчик склонен получить максимум возможного.

Кратко их диалог приведен на следующем рисунке.

Как же возможно эффективное взаимодействие с таким заказчиком? Оно может быть только из оранжевой позиции культуры успеха, или из желтой, о которой речь пойдет позднее. В этом случае исполнитель понимает не только важность процедур. Поэтому он готов предъявить обоснования, что дополнительные работы явно запрашивались заказчиком, и признавалось, что их не было в первоначальном задании. Что по сомнительным пунктам начального задания запрашивались дополнительные разъяснения, и в том, как их объяснял заказчик, не было тех проблем, которые выяснились позднее, и это было специально оговорено в согласованном задании. И так далее.

Правда, все это возможно только в случае, если оранжевая позиция проявляется не только на этапе сдачи, а действует все время выполнения договора. Собственно, с этим часто и связаны проблемы: в компаниях культуры успеха заключают договор предпринимательские подразделения, работающие в культуре успеха, а вот исполнение передают подразделениям, действующим в культуре правил, и те далеко не всегда заботятся о нужных обоснованиях и ведут правильную коммуникацию.

Но это еще не все. На этапе сдачи исполнитель культуры успеха понимает интересы представителей заказчика, которые ведут договор и будут его принимать. Заказчику тоже нужен успех проекта, поэтому исполнитель позаботился о том, чтобы силовая эскалация означала потери с обеих сторон. Но представителям заказчика нужно иметь обоснования в собственной компании о том, почему они приняли проект, несмотря на недоделки, и да еще желательно получить за такой проект премии. И они готовы сотрудничать в этом деле и подписывать дополнительные документы, особенно если это сулит новые работы в будущем.

В целом надо отметить, что приступая к сдаче проекта в культуре успеха выполняют позиционирование: я хочу сдать этот проект с максимальной выгодой или нам необходимо получить следующие проекты и ради этого я готов на уступки. Отметим, что мыслящие в синей культуре правил такой вопрос в принципе не ставят, для них есть правила ,по которым проект надо завершить согласно процедуре, а уже потом думать о следующем. Это – принципиальное различие.

Кратко диалог приведен на следующем рисунке. Как и раньше, двухцветные образы означают коммуникацию не на основном уровне человека, а на одном из предыдущих, потому что он полагает ее уместной в конкретной ситуации.

Отметим, что здесь речь идет об интересах представителей заказчика, принимающих проект, и они могут совпадать с интересами компании – заказчика, или не совпадать. Ведь бывает, что принимающему сотруднику не слишком важно, будет ли проект успешно эксплуатироваться, потому что он собрался совсем на другую должность или в другую компанию. И в этом случае он вполне может играть в короткую из своих интересов.

Аналогично, для представителя исполнителя может быть важно сдать проект, получив бонусы, а обременения компании, о которых договорились при сдаче, могут быть безразличны – он знает, как сделать их чужими проблемами. И это рождает многочисленные ситуации нечестного поведения, вплоть до коррупционных схем. И в культуре успеха такое поведение считается вполне допустимым, не вызывает порицания – при условии, что формально правила не нарушены, или нарушающий не пойман. Это – теневая сторона культуры успеха.

Сдача проекта для старших уровней

В отличие от оранжевого, желтый уровень всегда держит рамку нанесения пользы миру. Принести пользу для него важнее, чем получить выгоду от проекта. Поэтому развитие проекта с самого начала будет прозрачно, и все те договоренности, которые в культуре успеха вынимают в финальной торговле на сдаче проекта, будут открыто фиксироваться в ходе проекта. И намерение дальнейшей работы тоже будет открыто обсуждаться: культуре творчества свойственна нацеленность на долговременное партнерство, но при этом уважается право каждого самостоятельно выбирать подходящих партнеров. Все это в целом способствует конструктивному диалогу на всех этапах проекта, включая его сдачу.

Фиксация всех договоренностей может обескураживать при взаимодействии со зрелой желтой культурой , и казаться проявлением бюрократизма или недоверия, но основная причина – вовсе не это. Просто на желтом уровни есть понимание, что мир – изменчив, интересы конкретных людей могут поменяться до завершения проекта, и они уйдут в другие компании и проекты. И к этому тоже надо быть готовым, чтобы для тех, кто придет к ним на смену ситуация была прозрачной. А еще есть понимание, что с обеих сторон взаимодействуют не люди, а команды и компании, и ситуация должна быть прозрачной для всех. А то, что такая позиция заодно позволяет быть готовым к взаимодействию со сторонами других уровней, включая потенциальные манипуляции со стороны оранжевого – просто побочный эффект.

На следующем рисунке – короткие диалоги взаимодействия с желтым уровнем, выступающим с разных сторон.

Как вы, наверное, заметили, я пропустил зеленую культуру согласия. Она прекрасна во взаимодействии, и реально работает на улучшение мира. Но, к сожалению, имеет системную проблему с экономикой. В случае, когда с обеих сторон представители культуры согласия, они обсуждают ситуацию и выбирают наилучший способ действия из возможных. Однако, если с одной из сторон представители культуры предыдущих уровней, то они начинают действовать из защиты своих интересов, а не из общих целей. А культура согласия не имеет налаженных способов взаимодействия, если другая сторона ведет конфронтацию и стремится к согласию только на своих условиях.

Именно поэтому компании зеленой культуры согласия такое большое внимание обращают на соответствие ценностей уже на этапе заключения договоров и начала сотрудничества. Ну а если это обнаружилось только на этапе сдачи, то будет лишь сожаление, как показано на следующем диалоге.

Как определить культуру заказчика

Как показано выше, для успешного взаимодействия очень важно знать культуру партнера. Возникает вопрос: а как ее определить? Конечно, можно спросить, но, как показывают истории, далеко не обязательно вам ее раскроют. Не говоря уже о том, что ваш партнер вовсе не обязательно знает модель спиральной динамики. На самом деле, поскольку культура проявляется во всех аспектах взаимодействия, то ее достаточно легко понять уже на начальных этапах.

Если говорить о рассмотренном выше примере сдачи IT-проекта, то в начале взаимодействия есть очень удобный период, когда вы можете выяснить как культуру компании в целом, так и культуру отдельных стейкхолдеров – это начальное интервью, в ходе которого идет выяснение требований к системе. Например, ваш проект – в туристической компании, и вы спрашиваете: «а какие к у вас правила при продаже тура?» Ответ на вопрос поясняет, как мыслит тот, кого вы интервьюируете.

В синей культуре правил вопрос будет принят с удовлетворением, и вам расскажут про правила и регламенты. На предыдущих уровнях правил нет, есть обычаи, и это обязательно прозвучит в формулировке ответа. В фиолетовой культуре принадлежности будут звучать формулировки «обычно мы действуем так, а в таких-то условиях принято по-другому».

В красной культуре силы правила воспринимаются как помеха, навязанная компании снаружи для того, чтобы агрессивно навязать клиенту тур, и вопрос будет просто непонятен. Эти способы вам, скорее всего, не расскажут, но вас не слишком интересуют – для автоматизации важен документооборот. И чтобы его узнать вопрос о правилах надо будет задавать по-другому, спрашивая конкретно «вы продали тур – кому пишете письма, в каких системах это фиксируете, что делаете потом».

В оранжевой культуре успеха вопрос поймут, и про процедуры, обеспечивающие поставку тура покупателю расскажут, как и в синей культуре правил. Но при этом эти процедуры будут рассматриваться как вспомогательная часть правил, главная часть связана с системой KPI и бонусов. И как раз при автоматизации может быть важно, чтобы оператор видел, на какие туры сейчас в компании акция, или дополнительный стимул продаж, но покупатель, даже если случайно увидит его экран, этого не понял.

Впрочем, это произойдет только при взаимодействии с предпринимательской частью компании. Бывает, что проводить интервью и выяснять подробности вас отправят к исполнителям, которые ничего такого не расскажут, и это окажется неприятным сюрпризом при сдаче проекта. Поэтому так важно взаимодействие с теми стейкхолдерами, которые вели заключали контракт и которые будут принимать проект, надо принимать во внимание на их культуру и интересы.

В зеленой культуре согласия фокус будет на неформальное взаимодействие и искреннюю ориентацию на клиента, удовлетворение его нужд. И вопрос о правилах может испортить вам репутацию, на вас будут смотреть как на устаревшего формалиста. Это надо зафиксировать и переходить на другой язык, например, подчеркнув, что клиенту важно исполнение ожиданий, и мы должны его четко организовать, именно на это нам важно знать детали. Ну и далее слово «правила» употреблять аккуратно.

Желтому мышлению свойственно комплексное многоуровневое видение мира, поэтому на вопрос о правилах будет развернутый ответ, включающий много разных аспектов. Но при этом сами правила оказываются нетипично легкими, они не предписывают конкретную последовательность действий, а представляют собой чек-листы, по которым следует проводить проверку, чтобы ничего не забыть.

Кратко это показано на следующей схеме. Вопрос представляет спрашивающего как представителя культуры правил, поэтому и ответы со старших уровней дают в этой культуре. Но далее можно разворачивать коммуникацию, опираясь на акценты и особенности ответа.

​Определение культуры по вопросу о правилах. Из моих презентаций

Понятно, что одного вопроса недостаточно для надежного определения. Но он дает достаточно информации для дальнейшего разворачивания коммуникации. При этом, естественно, надо всегда сопоставлять получаемые ответы и действия собеседника с вашими представлениями, уточняя их, а не наклеивать ярлык раз и навсегда.

На этом я завершаю статью про использование модели спиральной динамики при взаимодействии между компаниями разной культуры. В этой статье подробно разбиралось взаимодействие в конфликтной ситуации. В следующей статье мы продолжим эту тему, поговорив об отношении к конфликтам в разных культурах компаний и о принципах эффективного безарбитражного решения, которые родились на желтом уровне. Это была 38 статья серии «Менеджмент цифрового мира», полное оглавление – на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Максим Цепков", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 0, "likes": 0, "favorites": 10, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 114974, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Wed, 25 Mar 2020 12:46:32 +0300", "is_special": false }
0
Комментариев нет
Популярные
По порядку

Прямой эфир