Владимир Смеркис, автор и ведущий программы «Силиконовые Дали» на радио Megapolis 89,5 FM, поговорил c Алексеем Сидориным – руководителем практики HRteck и руководителем управления знаниями компании КРОК. Темой обсуждения стало управление знаниями.
Владимир: Алексей, добрый день.
Алексей: Здравствуйте.
Владимир: Расскажите о термине «управление знаниями». Как знаниями можно управлять? На ум приходят только университетские или школьные программы и методички. Как это действует в корпоративном секторе?
Алексей: Термину 10-15 лет, в России используется мало, хотя за ним стоит большая история. HR tech – это некая группа технологий, которая используется для HR, управление знаниями с этим связано, но не ограничивается этим. Знаниями нельзя управлять. Можно управлять людьми, процессами, информационными системами, которые так или иначе содействуют со знаниями, но это зонтичное название, чтобы сделать потребление и создание знаний внутри компании эффективным. По сути, у вас есть корпорация, там налаженные бизнес-процессы, у этих процессов есть точки, где рождается или потребляется информация. Эффективное управление этими точками и заключается в термине «управление знаниями».
Владимир: Раньше в сервер складывали должностные инструкции, корпоративные энциклопедии, номера телефонов.
Алексей: Это тоже входит в часть управления знаниями. До того как этот термин появился и стал публично использоваться, люди также управляли знаниями – это процесс жизнедеятельности развитого общества. Сейчас мы стали делать это системно. Серверы – это собирательный подход, но этим нельзя ограничиваться – «управление знаниями» больше о людях. Это не то, как потратить ресурсы, чтобы записать знания, а то, как научиться тиражировать их от человека к человеку.
Владимир: Я как-то внедрял в одну из своих компаний CRM-систему, и самым сложным было заставить людей пользоваться этой системой, найти для них мотивацию. Здесь история аналогичная?
Алексей: Даже более критичная. Культура стала критическим фактором при любой системе управлении знаниями. С этим сталкивается множество компаний. Многие совершили ошибки, когда делали миллионную/миллиардную систему, которая все записывает, все запоминает, а люди ей не пользовались, потому что не были вовлечены в этот процесс. Поэтому это связано с HR, культурой, организационной зрелостью.
Владимир: Я общаюсь с большим количеством людей, в том числе с госслужащими. Они часто жалуются, что на рабочем столе установлено 10 разных программ, 10 разных интерфейсов, с которыми они должны взаимодействовать, которыми должны управлять. Управление персоналом, знаниями, клиентами. Взаимодействие со всеми не в едином интерфейсе является болью. Сейчас этот подход меняется?
Алексей: Нет, во многих компаниях сейчас всё так и происходит, это медленный процесс, но тенденция к улучшениям есть. Мы же IT-компания, у нас было около 50 разных систем, мы все пробуем, все используем. Когда мы делали полноценную систему одной из первых задач было как минимум сократить количество окон и свести все в единый интерфейс, чтобы приборная панель была одна, а дальше ты уже проваливаешься.
Владимир: Алексей, давайте подробнее опишем, какие знания существуют в корпорациях. В какой момент маленькому стартапу необходимо систематизировать знания?
Алексей: Нет такого момента, когда эти знания нуждаются в систематизации, но есть критичный момент, когда информация быстро меняется и требуется большому кругу лиц. Существует множество метрик и моделей, по которым систематизируют знания в компании, выделим два типа. Первый этап – знания, которые нужны всем: справочники, скрипты, база знаний по безопасности. Это фундаментальная книга. Второй тип – информация, которая появляется в проектах и которую мы не знаем. Главная задача – не допустить повторной ошибки. Первая ошибка будет всегда. Задача управления знаниями – собрать как можно больше практик, ошибок и передать это в другие проекты, другим подразделениям, другим поколениям. Здесь используются совершенно разные типы информации: это и обсуждения, и очные рабочие сессии, и онлайн-мероприятия. Механик стало очень много, но есть 2 истории: собирательный подход – когда мы записали все, что нашли, и контактный – это возможность передавать эти знания.
Владимир: Кто чаще всего является инициатором и руководителем этого процесса? HR?
Алексей: Нет, это не HR. Нет какого-то определённого человека. У меня очень много исследований на эту тему. Мы ищем заказчиков и каждый раз это разные люди. HR эта тема интересна, но во внешних проектах я никогда не взаимодействовал с ними как с первым лицом. Сейчас это больше всего волнует правильный бизнес, то есть операционных руководителей, бизнес-девелоперов и т.д. В некоторых компаниях мы работаем с главными инженерами и с людьми, которые близки к производству. Исторически эта тема развивается с разных сторон. Если мы посмотрим на запад, то они идут от human recourses, а если говорить про Россию, то мы идем больше от производства.
Владимир: Алексей, давайте поговорим про дисциплину, потому что у разных сотрудников компании знания совершенно разного рода и характера. Как начинается дисциплина создания знаний, как их правильно упорядочивать? Какие советы можете дать?
Алексей: Есть самое противоречивая в этой гигиене знаний концепция – людей нельзя заставлять делиться своими знаниями. При этом есть такие процессы, в которых критично собирать знания. Здесь играют серьезную роль культура и вовлечение, людям нужно показать это хорошим примером, нужно вводить эти процессы очень плавно и вовлекать людей как авторов, использовать честолюбие и тщеславие как мотиватор. С помощью разных механик, лайков, публикаций – это признание тебя как автора этого контента. Это действительно работает. Второе, лучшая практика – показать, как это работает. Сейчас действительно так происходит, руководители понимают, что для поддержки знаний команды, нужен инструментарий. Это основная задача организационного процесса.
Владимир: Насколько у российских компаний распространяется практика как у Google в виде того, что любой человек предлагает идею и реализовывает ее внутри компании?
Алексей: Очень распространяется. За исключением того, что у них нет много свободного времени. Сейчас мы наблюдаем серьезные изменения на рынке труда. Если раньше мы думали, что роботы заменяют рабочих на складе, которые таскают что-то, то еще быстрее они заменяют middle management. Это не значит, что этих людей нужно увольнять, у них появляется время сесть и записать карту компетенций. В проекте управления знаниями эта ревизия навыков носит наибольший эффект в отношении дальнейшего плана развития организации.
Владимир: Насколько важна скорость пути от идеи до её реализации?
Алексей: Это зависит от области идеи и компании, но эти процессы внедряются в каждую компании в России. Кто-то для галочки, кто-то действительно этим пользуется. Иногда выглядит чопорно, когда человек подает идеи и нехотя собирается совет под влиянием генерального директора, который рассматривает эту идею. Дальше они тянут, чтобы отмазаться и не реализовывать эту идею. Главное – это сделать идею доступной для сотрудников, чтобы они могли высказать собственное мнение, если идея стоящая, то её подхватят быстро.
Владимир: Когда такие инициативы по созданию новых знаний и их систематизации являются болью для компаний? Когда это решает бизнес-процессы и у людей есть мотивация помимо собственного тщеславия для реализации идеи?
Алексей: Надо смотреть по компании, на то, что является её добавочной стоимостью. Наша компания обладает только людьми, экспертиза живет только в людях, а не отдельно, поэтому это критично. Иногда в больших компаниях со сложными процессами, срок работы сотрудника короче срока реализации проекта, в подобных случаях это действительно необходимо. Cамая распространенная ошибка и боль, когда компания понимает, что ей действительно это нужно, заставляет людей что-то делать, но не объясняет, зачем. Поэтому наши проекты связаны с первыми лицами компаний. Если первое лицо не поддерживает инициативу, то мы не беремся за проект – это и наше выброшенное время, и заказчика. Нужно найти человека внутри, который скажет «я это хочу, понимаю ценность», драйвера.
Владимир: Хорошо. Сейчас, особенно в IT-отрасли, команды становятся распределенными, они находятся по всему миру в разных часовых поясах. Усложняет ли это общение внутри команды?
Алексей: Думаю, что у них даже есть некоторое преимущество. Преимущество в мотивации, если мы возьмем две компании одинакового размера, которые существуют параллельно, но одна локальная – сотрудники работают много лет, а другая быстро меняющаяся, где компания перерастет в новые команды. Вот та распределенная компания быстрее поймет как это сохранять и начнет получать эффект. Во второй компании когда-то наступит момент, что уже будет поздно накапливать все то, что они знали, так как прошло очень много времени.
Владимир: А как проверить, будут ли люди работать удаленно?
Алексей: Сейчас уже не судят по тому, сколько работали люди, скорее важен результат.
Владимир: Алексей, давайте поиграем в хорошие и плохие примеры. Хотелось бы услышать примеры кейсов по управлению знаниями и внедрению этой практики.
Алексей: Пример насильного управления знаниями, когда компания действительно понимает, что вся их ценность в нематериальных активах, нужно увеличить эту ценность, показать её инвесторам. Им нужно больше патентов, такая директива спускается на патентный отдел, они начинают работать. Начинают дробить какие-то проекты или сущности на несколько патентов, создавать больше. С одной стороны, хорошо, с другой стороны, они не получают больше знаний, а издержки растут. По факту это пузырь. Другой пример, когда мы не хотим, чтобы люди заранее написали всё, что знают, даем им инструмент для свободного и удобного общения. То есть решаем проблему. Конкретно у нас появилась некая социальная сеть, в которой пользователи смогли быстрее работать над документами, обсуждать их. Через какое-то время там начали появляться самообразованные группы по обсуждению инициатив, инноваций, проектов. Мы это поддерживаем, но это растет само.
Владимир: Нужно ли заворачивать проекты по управлению знаниями в обертку, которой хочется пользоваться?
Алексей: Лет 5 назад я бы сказал, что важно, сейчас я скажу, что по-другому не получится. Был постулат в обществе, что если это корпоративная система, то она может выглядеть как угодно, ты ведь обязан ей пользоваться, а если это веб-сайт, то ,конечно, сделай его красивым, чтобы люди заходили. Эти принципы работают и внутри, у нас подкручено много инструментов, чтобы наблюдать за картой кликов и так далее. Сейчас у нас появилась роль в проекте – IT-психолог. Это человек, который понимает, в чем мотивация и как человеку хочется двинуть мышкой, чтобы ему было комфортно. Это просто гигиена и это правильно.
Владимир: Алексей, во что превратится управление знаниями и какие тренды существуют на этом рынке?
Алексей: Давайте начнем с сегодняшнего дня, сейчас это стало популярной темой. В ближайшие 5 лет это устаканиться и люди будут относиться к этой теме как к важной плитке на корпоративной архитектуре. Процессы и системы мотивации людей будут эволюционировать, но самое интересное, что должно скоро произойти – это некая экосистема между компаниями, на уровне одного предприятия. Говоря об отрасли, они начали экономить и сократили время на поиск информации и тд, но это операционные улучшения. Речь идет уже о другом эффекте и он достигается, когда 2-10 компаний в одной отрасли обмениваются информацией, даже конкуренты. У некоторых компаний это выстроено, но комплексной системы нет. Нет платформы, на которой это было бы возможно сделать.
Владимир: Межотраслевой обмен знаниями будет трендом?
Алексей: Это будет необходимостью, и государственный регулятор будет вмешиваться в такие истории и рекомендовать делать это.
Владимир: Получается государство выступает инициатором такого рода порталов, площадок, экосистем?
Алексей: Думаю, этот процесс пойдет параллельно со всех сторон. Это сильные компании, которые понимают, что учить других является их стратегической ценностью. Они не столько теряют знания, сколько приобретают новые, получают обратную связь.
Владимир: Алексей спасибо, что пришли!
Алексей: Спасибо!