Этой, 41 статьей я открываю новый блок в серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление), посвященный развитию организаций в период заката индустриального общества и формирования цифрового мира. Этот переход происходит неравномерно, вызовы цифрового мира имеют разную силу для разных отраслей и стран, но он неизбежен.
Нынешняя пандемия коронавируса с его всеобщим карантином и переходом на удаленку увеличила скорость изменений. Ведь когда организация учится работать с удаленным предоставлением услуг и удаленной работой сотрудников, то она тем самым не только увеличивает собственную цифровизацию, но и делает большой шаг к выходу на глобальный рынок, а также выводит своих сотрудников на глобальный рынок труда.
А следующий такт – выбор человеком такого места для жизни, в котором ему нравится климат и инфраструктура, например, переезд в теплый Таиланд на весь год или только на зиму. Дистанционное образование школьников при этом снимает ограничение на шаговую доступность хорошей школы от места жизни для тех, у кого есть дети.
В этой статье я напомню то, что говорил о переходе к цифровому миру раньше и обсужу различные сценарии современного развития.
Переход к цифровому миру
Переход от индустриального общества к цифровому миру – в актуальной повестке сегодняшнего дня. Это в 1980-х он представлялся делом будущего. Однако визионеры, например, Элвин Тоффлер в книге «Третья волна» уже тогда уверенно обосновывали, что индустриальное общество не сможет сохраниться в очередной промышленной революции, и перестройка затронет не только организацию, но и ценности: изменится мировоззрение, все существующие понятия будут переосмыслены, это приведет к радикальному изменению бизнеса, организаций и всего общества. Об этом подробнее я писал в своей первой статье «Менеджмент цифрового мира».
И примерно тогда же, совершенно из других оснований, один из основателей классического менеджмента Питер Друкер начал формулировать вызовы, которые менеджменту несет научная революция и будущее производство, основанное на умственном труде, а не физическом. Он посвящал этому отдельные главы в своих книгах, а в начале 2001 опубликовал об этом отдельную книгу «Менеджмент. Вызовы XXI века». Но люди не так часть думают о будущем, поэтому когда эти вызовы реально пришли, многие практики и теоретики менеджмента оказались в положении коммунальных служб, для которых «неожиданно в декабре выпал снег». Подробнее я рассматривал это в статье «Цифровой мир: от физического труда — к умственному».
В IT вызовы организации умственного труда пришли раньше, чем в другие отрасли, это было осознанно еще в 1980-х, их пытались решить методами классического менеджмента и потерпели неудачу. Об этом я подробно рассказывал в статье «Развитие и провал регулярного менеджмента в IT». А в начале 21 века как ответ на эти вызовы родился Agile, методы которого примерно за 15 лет доказали свою состоятельность и стали стандартом де-факто, а сейчас идут в другие отрасли. Развитие Agile-методов и их применение я подробно рассматривал во втором блоке этой серии, там 21 статья, так для чтения что используйте оглавление.
Но переходом к умственному труду, требующему принципиально иной организации производства, вызовы цифрового мира не ограничиваются. Собственно, визионеры и предсказывали, что основное изменение будет в области культуры и ценностей. Технологии породили новую глобальную коммуникативную реальность – социальные сети. Гэри Хемел (Gary Hamel) в статье «The Facebook Generation vs. the Fortune 500», опубликованной в The Wall Street Journal (2009) (общедоступная ссылка) показал, что шаблоны поведения, ведущие к признанию в группах и на форумах, принципиально отличаются от шаблонов поведения, ведущих к карьерному росту в традиционных компаниях. И предсказал, что по мере прихода на работу поколения, которое освоит эти шаблоны еще в школе, компании ждут принципиальные изменения. И это – еще один вызов приходящего цифрового мира, который я подробно обсуждал в статье «Поколение соцсетей — новый mindset цифрового мира».
Чтобы работать с изменениями корпоративной культуры и ценностей человека, необходимы модели. В третьем блоке серии статей я подробно рассматривал модель Спиральной динамики. Эта модель – не единственная, работа с культурой компаний находится в актуальной повестке современного развития. Она не просто дает типологию систем ценностей человека, применимую как индивидуально, так и для компаний, но и отражает изменения, происходящие при переходе к цифровому миру: зеленый уровень является замыкающим для индустриального общества, и он же является стартовым для цифрового мира.
И это позволяет использовать модель Спиральной динамики как основу для определения вариантов развития организаций на современном этапе. Именно этому будет посвящен данный блок статей. Мы посмотрим на варианты развития организаций. Разберем Agile через призму спиральной динамики, посмотрим что как работает распространенная сейчас игрофикация. А также подробно устройство организаций будущего на основе исследований Фредерика Лалу, Холакратии и Социократии. Напомним схему уровней спиральной динамики.
Отметим, что модель Спиральной динамики – не единственная, которая описывает современное развитие компаний, этот вопрос входит в актуальную повестку организационного развития. Здесь можно отметить модель Дэйва Логана, изложенную в книге «Лидер и племя», модель интегрального лидерства Кук-Гройтер, а также интегральный подход Кена Уилбера, который пробует объединить все модели в единое целое. Однако, Спиральная динамика хороша тем, что применима не только для отдельных людей, но и для групп и общества в целом, в отличие, например, от модели Кук-Гройтер, сфокусированной на лидерстве, а также гораздо подробнее описывает особенности организаций цифрового мира. Именно поэтому я предпочитаю использовать именно ее.
Сценарии современного развития организаций
Как формулируют Дон Бек и Крис Кован в книге «Спиральная динамика», развитие компании и повышение ее уровня не может быть независимой целью и самостоятельной ценностью. Любая компания взаимодействует с окружающим миром, принося определенную пользу в виде своих продуктов, и получая взамен вознаграждение, распределяемое между сотрудниками, а также направляемое на развитие деятельности. И ее внутреннее устройство, цели и ценности должны быть адекватны этому взаимодействию с внешним миром, помогать компании лучше выполнять свои функции, а не конфликтовать с ними. Внешний мир находится в постоянном развитии, и ставит очередные вызовы, и компания должна успешно их преодолевать.
В статье «Три вызова цифрового мира» мы разбирали вызовы цифрового мира.
- Высокая гибкость компании, функционирующей в VUCA-мире в эпоху перемен
- Цифровизация, оставляющая за сотрудником только творческий умственный труд, требующий новых способов организации.
- Приход в компании поколения соцсетей, полагающих что компания должна приносить пользу миру, а работа в ней давать фан и драйв, а не только деньги.
Напомню схему из этой статьи.
Все эти вызовы действуют с разной силой в разных отраслях и сегментах рынка. Поэтому каждая организация должна оценить текущую ситуацию и выработать собственный сценарий развития. Однако, эти сценарии можно объединить в два больших кластера. Ключевых вопросов два.
- Являются ли вызовы VUCA-мира и перехода к творческому умственному труду достаточно сильными, чтобы отказаться от регулярного менеджмента и сделать ставку на самоуправление команд, как основной способ организации?
- Является ли дефицит молодого персонала настолько серьезным, чтобы пойти на принципиальное изменение культуры организации?
И, конечно, важно стартовая позиция, текущая культура организации. В зависимости от ответов на эти вопросы, у организаций есть несколько сценариев развития.
- Сохранить существующие способы управления синей культуры правил индустриального общества, и полагаться, что она сможет найти достаточно сотрудников.
- Разморозить активность сотрудников на синем уровне практиками agile, design thinking, бирюзовых организаций и другими, чтобы сделать организацию более адаптивной к изменениям и приемлемой для инициативной молодежи, добавить к синей струне оранжевую, но при этом в целом сохранить ее в структуре индустриального общества.
- Адаптировать организации культуре и ценностям поколения соцсетей, создав таким образом зеленое лицо, обращенное к сотрудникам, но сохранив оранжевый интерфейс взаимодействия с рынком и потребителем как адекватный внешним условиям.
- Сделать ставку на самоуправление команд и выйти на желтый уровень, чтобы обеспечить гибкость и эффективность организации, дающие возможность лидерства в ее сегментах деятельности.
- Изменить внутреннюю культуру организации до желтого уровня, чтобы соответствовать изменениям отрасли, в которой все больше организаций выходит на этот уровень, и аутсайдеры рискуют просто умереть.
Остаемся в синей культуре правил
Выбор конкретного сценария – далеко не очевиден. Возьмем, например, работу склада. На больших складах уровень автоматизации все время увеличивается, а количество человеческого труда, наоборот, сокращается. Основной критерий тут – сравнительная стоимость и производительность конкретных автоматизированных устройств. Которые допускают меньше ошибок, чем люди, что тоже немаловажно – можно сокращать контрольные процедуры, поэтому считать надо полную стоимость, а не выполнение одной операции. Но, что важно, это не зависит от самого склада: есть большая разница, снабжены ли товары ,подлежащие хранению, RFID-метками, обеспечивающими дистанционное обнаружение, и если товары будут снабжаться ими еще на производстве, то возможности автоматизированной работы с ними существенно повышаются.
Таким образом, оценивать надо не количество требуемого для обслуживания персонала здесь и сейчас, а учитывать возрастающую автоматизацию, темпы которой предсказать сложно, и которые зависят от производства товара, а не только от складского оборудования. И соотносить это количество персонала и его квалификацию с состоянием рынка труда, который тоже изменяется. Вполне возможно, что нынешние способы организации окажутся вполне обеспеченными персоналом, и сильная перестройка не нужна.
Кстати, еще боле интересные процессы происходят на производстве. Осенью на SECR я слушал доклад о современных роботах. В частности там была история, что на современном судостроительном заводе сварку делают роботы, потому что они могут обеспечить высокое качество сварного шва, включая контроль в процессе сварки. А вот подносят исходные детали этим роботам сейчас люди, потому что это дешевле манипуляторов. И это – не единичный пример, многие станки при поставке могут комплектоваться манипуляторами для вспомогательных операций, а могут поставляться без них. Подробнее можно посмотреть мой отчет, доклад Алексея Кораблева.
Таким образом, организация вполне может оставаться в существующей культуре правил. Однако, возможно, потребуются дополнительные усилия для привлечения молодого персонала, подобно тому как Макдональдс завлекает молодых сотрудников дружным коллективом и разными активностями. А может быть придется научиться обеспечивать сотрудникам гибкий график, как обеспечивает тот же Макдональдс – современные информационные системы позволяют в принципе это спланировать, не сохраняя жесткие смены, унаследованные от предыдущего поколения организации производства. Но гибкий график – это уже существенные изменения.
Но при этом каждая фокусировка на рынке труда, привлекая одних сотрудников, будет сокращать привлекательность работы для других. Большое количество активностей дружного коллектива неизбежно оттолкнет тех, кто ищет на работе размеренности и при этом способен аккуратно и ответственно делать полученное дело. Конечно, их число сокращается, потому что школа и медиа уже не делают фокус на том, что аккуратное и ответственное выполнение работы – именно то, что нужно для успеха в жизни. Но они не исчезнут, потому что один из четырех нейрофизиологических путей счастья в модели Хелен-Фишер, основанный на серотонине, как раз и состоит в регулярном повседневной деятельности. Так что такие люди всегда будут. Про модель Хелен-Фишер я подробнее писал в статье «Вовлеченность: от зарплаты за компетентную работу к драйву и счастью на работе».
= Активизируем оранжевые и зеленые струны, оставаясь в индустриальном обществе =
Другой сценарий развития – это активизация инициативы сотрудников и культуры сотрудничества, при сохранении в целом существующей структуры управления в культуре правил – привнесение в компанию ноток оранжевой инициативы и предпринимательства, и зеленой культуры согласия для обеспечения сотрудничества. В значительной мере именно этому посвящена книга «Лидер и племя» Дэйва Логана, Джона Кинга и Хэли Фишер-Райт (мой отзыв).
Отметим, что мир крупных компаний, состояние которых очень хорошо показано в этой книге, соответствует нисходящей ветви развития по жизненному циклу корпораций в ее начальной стадии. Напомним схему жизненного цикла, наложенную на модель спиральной динамики, которую я разбирал в статье «Классический менеджмент через призму Спиральной динамики».
Корпорации могут находится на вершине своего жизненного цикла, однако многие из них эту вершину перешагнули и сейчас предпринимают усилия для того, чтобы деградация не пошла дальше.
Первые три уровня в модели Логана соответствуют разным группам людей относительно этого мира корпораций. Второй и третий уровни — это те, кто принял систему как существующую и вписался в тот ад, который она строит для 75% людей. Авторы прямо пишут, что один уровень не существует без другого, и они — нуждаются друг в друге. Третий уровень — те, кто приняли правила компетентностно-менеджерской градации человека и успешно существуют на уровне управляющих, неизбежно осознавая его бессмысленность в верхней ступени третьего уровня.
А второй уровень состоит из тех, кому эта система не подходит, но кто приняли ее правила. А на верхней ступени второго уровня находятся те, кто еще и приняли осознанное желание не просто терпеть эти правила, а усердно по ним работать, чтобы пройти на третий уровень. Они подавили чувство отвращения к правилам игры, в надежде, что достигнув лидирующего положения, они смогут установить иные правила. Но в большинстве случаев это решение оборачивается ловушкой, что показано на многих примерах.
Ну а первый уровень, естественно, составляют те, кого система выбросила за свои пределы за недостаточную лояльность. Там свои подуровни, но в целом на постсоветском пространстве эти персонажи знакомы по пьесе Горького «На дне». В книге подчеркивается, что единственный разумный способ с первого уровня — это путь через второй уровень принятия системы и жизни в ней. Ты должен принять систему, и смириться с тем, что это твоя жизнь плоха, а система — очень даже ничего, и добровольно в нее вернуться. В этом возвращении она тебя поддержит — как школьных хулиганов поддерживают, когда они принимают школьный порядок. И только пройдя ступень подчинения, ты можешь рассчитывать пройти на третий уровень активной деятельности.
Таким образом, в модели Логана мы имеем дело не с уровнями личного развития и усложнения картины мира, следующей за развитием общества, как в Спиральной динамике, а с уровнями принятия сложившейся системы корпоративного мира. Это – принципиальная разница.
Однако, пути выхода этой системы – похожи, то есть для корпоративного мира рекомендации совпадают. Речь идет о пробуждении интегративной зеленой струны общечеловеческих ценностей в компании: осмысленности деятельности организации, принесение ей пользы миру и создание атмосферы сотрудничества в выполнении компанией своей миссии. Однако, структура управления, принятая в индустриальном мире, в целом сохраняется, и речи о праве на собственную интерпретацию цели и широкое самоуправление, присущие желтому уровню, речи не идет. Это и есть четвертый уровень в модели Логана.
Отметим, что помимо привнесения нот оранжевого и зеленого, необходимо оздоровление младших уровней для всей организации – фиолетового и бежевого. Дело в том, что по мере углубления кризиса организации менеджерский уровень перестает обращать внимание на условия безопасного социального взаимодействия, а иногда – и на удовлетворение базовых потребностей для всех сотрудников. Пока эти проблемы не решены, строить культуру сотрудничества невозможно, любые разговоры будут разбиваться о реальные проблемы сотрудников, которые будут воспринимать такие разговоры как пустые идеологические лозунги, не подкрепленные практикой.
Когда этот сценарий возможен? Когда в целом сохраняется ситуация, в которой опора на регламенты и компетентность персонала дают эффективные способы работы компании. То есть в целом компания пока функционирует в условиях индустриального общества. И необходима лишь большая адаптивность, инициатива и координация деятельности.
Есть довольно впечатляющий кейс IBM по такому развитию. Впрочем, IBM никогда не погружалась в тот бессмысленный ад, который описан у Логана, для компании, занимающейся научным трудом и привлекающей инженеров это невозможно. Однако, когда она в начале 2010-х столкнулась с проблемами привлечения талантливой молодежи, которая в Штатах начала массово уходить в стратапы, то она поняла необходимость перестройки. И создала собственную версию Agile, совместимую с культурой больших корпораций – Disciplined Agile, добавив к нему Design Thinking как средство развитие творческого мышления, чем активировала инициативу на уровне команд, чтобы работа стала привлекательной, а проекты – эффективно выполнялись в новых условиях. Об этом кейсе мы еще будем говорить, рассматривая Agile через призму Спиральной динамики.
Этим же путем начинают идти многие корпорации, нуждающиеся в инновациях, разработке новых продуктов. Они формируют у себя внутри островки новой культуры, работающие по-новому. В качестве примера можно привести Северсталь или Концерн Калашникова, использующие Agile для разработки новых материалов и продуктов, о них я писал в статье «Кейсы Agile-трансформации. Часть 2 — корпорации и госструктуры». Отмечу, что далеко не всегда руководство нацелено на распространение новой культуры на корпорацию в целом, иногда оно предполагает ограничиваться островами, изолировать их. Однако, жесткая изоляция невозможна, а распространение неизбежно: сначала – на опытное производство, которое должно обеспечивать инновационные разработки, а в процессе запуска их в массовое производство новая культура будет проникать и на него.
На границе индустриального общества и цифрового мира
Многие IT-компании вырастали из небольших организаций. Они ценили ту атмосферу с сильными зелеными струнами сотрудничества и взаимопомощи, которая присуща небольшим инженерным компаниям, в которых все друг друга знают и все делают общее дело. И многие из них не принимали безоговорочно тезис о том, что «основная цель коммерческой компании – зарабатывать деньги». Конечно, деньги для работы и развития компании необходимы, но при этом во многих компаниях к ним относились как к средству, закладывая в себестоимость нормативную прибыль, необходимую для развития и обеспечения устойчивости, без фокуса на ее увеличения.
По мере роста компании так или иначе строили систему управления в компании. Сценарий развития тоже существенно зависел от mindset основателей, как и отношение к прибыли. Agile начал широко распространяться лет 15 назад, его культура и методы были восприняты далеко не всеми. Поэтому часто управление компанией строилось на основе регулярного менеджмента, но при этом с признанием гуманистических ценностей, и нацеленностью на партнерские отношения с клиентами.
Проблема состоит в принципиальных ограничениях регулярного менеджмента в организации умственного труда. Дальше есть различные сценарии. Можно ограничить спектр задач типовыми, быть может, выделив подразделение, строящее платформу для решения типовых задач со своей культурой. По этому пути пошли многие компании, начав делать типовые web-сайты, а потом – типовые магазины. Тем более, что в период начального развития рынка задачи действительно являются типовыми. В этом случае в компании постепенно усиливается синяя струна регламентов и правил, а зеленая атмосфера постепенно улетучивается, поддерживаясь исключительно ценностными представлениями основателей.
Есть сценарий, когда основатели видят ценность в ведении сложных проектов, сулящих хорошую прибыль. И тогда некоторые из них принимают цель для компании – просто зарабатывать деньги. Они изучают менеджмент в современном варианте – с системами мотивации и бонусов, и перестраивают управление компании в оранжевом стиле, с жесткой системой эксплуатации исполнительной части сотрудников. Это было распространено после развала Союза и в нулевые, когда рынок труда в IT был профицитным, был избыток специалистов, согласных работать за не слишком большую зарплату.
Но сейчас этот путь закрыт. Рынок труда стал дефицитным, компании конкурируют за своих сотрудников условиями труда и атмосферой компании, а не только зарплатами. Часть компаний перестроились и адаптировались к новым условиям, в культура компании должна иметь сильно звучащие зеленые струны. Другие – закрылись, в том числе из-за дефицита способных сотрудников. Этот фактор и сейчас является сильно сдерживающим от применения методов регулярного менеджмента в жесткой форме.
Аналогичный путь перестройки сложившихся компаний индустриального общества, включающий в себя синие и оранжевые струны в разных пропорциях предстоит проходить многим компаниям. Потому что изменения рынка труда носят общий характер, ведь выпускники школ в большинстве регионов не привязаны к конкретной отрасли, а выбирают свой путь. IT, развиваясь и нуждаясь в сотрудниках, будет предлагать молодым свои сценарии развития в компаниях, где сильно звучат зеленые струны. И это будет все сильнее давить на рынок. Уже сейчас IT-подразделения живут по своим правилам даже в традиционных компаниях. Таким образом, даже в тех отраслях, где регулярный менеджмент по-прежнему является эффктивным способом организации производства, корпоративная культура должна включить сильно звучащие зеленые струны.
Очень интересным кейсом сейчас представляется развитие Сибур. Компания построила в Сургуте высокотехнологичный нефтеперерабатывающий завод, третий в мире. Который по используемым технологиям лежит достаточно далеко в цифровом мире. И теперь его надо укомплектовать высококвалифицированными специалистами, желательно молодыми, в отрасли, где сотрудники тоже привыкли к хорошим условиям работы и жизни. И получается, что для этого надо перестроить сам город, создать там современную инфраструктуру для образования и культуры, чтобы он стал конкурентоспособным местом жизни по сравнению с крупными городами.
А нынешняя пандемия, способствовав массовому переходу на удаленную работу, интенсифицировала процесс. Это произошло только что, пока нельзя оценить, насколько сильными будут изменения. Но изменения безусловно будут. Как только вы переводите сотрудника на удаленную работу, вы тем самым делаете его субъектом глобального рынка труда. Ну, с точность до знания языка, но это решается технически. При этом сама компания, если она успешно прошла трансформацию, тоже вступает на глобальный рынок труда, ей становится все равно, откуда привлекать сотрудников. И это сдвигает ситуацию в культуре в сторону старших уровней, и требует соответствующей переорганизации работы.
А следующим тактом будут социальные изменения. Потому что как только сотрудник работает удаленно – он выбирает место жизни, и тоже на глобальном рынке. Например, переселяется в Таиланд или другие теплые края. Или зимует в Таиланде, а лето проводит в Италии и на Кипре. В IT такие люди и компании уже встречаются, их число увеличится. А ведь на удаленку переводили не только IT, но и офисных работников, которые раньше работали исключительно на своих местах. А значит, этот процесс пойдет и среди них. Более того, дистанционное образование школьников, которое делают, снимает ограничение на шаговую доступность хорошей школы для тех, у кого есть дети. Понятно, что хорошее дистанционное образование школьников получится не везде, но дальше пойдет конкуренция, и тоже глобальная, не привязанная к конкретному месту: в дистанционном образовании нет расстояний. И все это принципиально меняет социальную ситуацию.
Так что сейчас для компаний самое время задуматься о происходящих изменениях в мире и своей будущей траектории развития.
Эволюция на желтый уровень
Зеленый уровень – пограничный между индустриальным обществом и цифровым миром, и у него есть системные слабости, связанные с точки зрения эффективности работа. Я это подробно разбирал в «Гибкость, целеустремленность и эффективность: спектр смыслов в компаниях разной культуры» и других статьях блока Спиральной динамики. Эта слабость должна быть компенсирована сильной оранжевой струной, отвечающей за экономику деятельности. И история IT дает два сильных примера этому.
В ситуации, когда первый продукт компании ждал успех и компания получает устойчивый денежный поток или инвестиции, компания может пойти по пути, создания многих продуктов, в надежде, что часть из них повторит успех первого продукта. Проблема в том, что далеко не всегда творческая команда способных инженеров создает продукт, имеющий хороший коммерческий успех. Это не проблема, когда поток денег от первого продукта – достаточно большой.
Так было с Valve, у которой поток доходов от первой игры сохраняется до сих пор. И она до сих пор работает в зеленой структуре слабо зависимых творческих команд, у некоторых из которых получилось создать успешные продукты, и в целом экономика работает.
А вот Google не так повезло: получив большие инвестиционные деньги, она вложила их в разработку многих продуктов, но без фокуса на экономику. И в начале десятых деньги кончились, и компания пошла по пути привлечения оранжевых менеджеров, перестроивших управление и объяснивших разработчикам, что деньги не в тумбочке, а от рекламы и других источников. И предложивших подумать о встройке рекламы в их продукты или о другой монетизации. Одни разработчики согласились, другие – ушли, об этом можно почитать пост Джеймса Уиттакера, одного из разработчиков в Google с рассказом о тех изменениях (2012). И сейчас Google по прежнему работает на границе, в смешанной культуре оранжевого и зеленого.
Таким образом, для успеха в необходимо, чтобы зеленые струны принесения пользы миру и сотрудничества сочетались с оранжевыми струнами предпринимательства и организации экономики в автономных командах. А для успешной работы в развивающихся отраслях умственного труда необходима сильная желтая струна, обеспечивающая культуру творчества. И именно такая культура воспитывается на уровне команд, поэтому компания в целом постепенно двигается к сильному желтому уровню. При этом размеры компании служат определенным ограничением. На желтом уровне сейчас не существует механизмов координации деятельности большого масштаба, поэтому и складывается сложная мозаика разных струн. Но новые механизмы нарабатываются, Google успешно применяет OKR (Objectives and Key Results) как один из них. В блоке, посвященном Agile я подробно останавливался на текущем состоянии в статьях про Kanban, фреймворки масштабирования и OKR.
Отмечу, что в упоминавшейся ранее книге «Лидер и племя» тоже есть один кейс организации, которая вышла на старшие уровни. Они встретились с организацией, которая рассматривала сотрудничество внутри не как средство эффективной организации работы для выигрыша у конкурентов на рынке, а как средство принесения максимальной пользы миру. Это их поразило, и они задержали выход почти готовой книги на два года, поняв, что без описания этого кейса система будет неполной. Я специально не рассказываю здесь подробностей, чтобы побудить вас прочесть книгу.
Прорыв в желтый для интенсивного развития
Еще один сценарий развития, пригодный для компаний среднего размера (порядка 100-1000 сотрудников) – ставка на самоорганизацию команд как средство обеспечить гибкость и эффективность в условиях быстрых изменений приходящего цифрового мира. И по мере того, как нарабатываются механизмы и практики организации таких компаний, это становится не смелым экспериментов, в ходе которого компании приходится придумывать собственные оригинальные механизмы управления, а применением уже апробированных инструментов, методов и фреймворков, хотя, естественно, с адаптацией для конкретной компании.
Но, говоря об этом сценарии, необходимо предостеречь от не редко встречающейся ситуации, когда кто-то из владельцев или топов компании, вдохновленный новыми идеями, решается на революционную перестройку компании с целью нанести добро своим сотрудникам. Далеко не всегда сотрудники оказываются в восторге от этого, более того, опыт перестройки говорит, что часть сотрудников покидает компанию на этом пути, из-за слабой совместимости новых ценностей со своим мировоззрением.
Понятна ситуация, когда это происходит в силу объективной необходимости, связанной с изменениями внешнего мира, которым компания должна соответствовать, или решением проблемных внутренних ситуаций. А вот если это всего лишь желание человека, который, открыв «правильный путь развития» теперь хочет всех обязательно на него направить, то никакой пользы ни компании, ни сотрудникам, ни самому инициатору изменений это не приносит. Да и не получится по-настоящему направить сотрудников по новому пути, потому что эта интенция показывает, что уважение к ценностям и мировоззрению других людей и к собственному представлению каждого человека о его счастье, составляющих часть желтой струны, у инициатора изменений отсутствует.
Но есть и успешные сценарии, когда компании, поставив на новые методы организации работы, успешно решали свои бизнес-задачи. Например, самарская компания «Бизнес-гарант», решила поставить на самоорганизацию как способ быстрого развития в одном из сегментов бизнеса. Она сначала совершила ошибку, попробовав перестроить все подразделения, хотя часть из них успешно работала в культуре правил. Но ошибка была замечена, исправлена и получилась мультикультурная компания. О кейсе можно прочитать в моем конспекте с ПИР-2017, рассказывали генеральный директор Илья Руднев, HR-лиректор Вероника Стрелец, и их коуч-консультант Дмитрий Риман. К сожалению, это выступление записано не было.
Другой кейс – перестройка компании OIL Energy, o которой на ПИР-2019 рассказывал Дмитрий Зацепин (мой конспект). Его задача как владельца и генерального директора – выйти из операционного управления компанией без найма топ-менеджера. Потому что с наймом топа связаны большие риски, что менеджер сработает в короткую и уйдет, а он заинтересован в долгой жизни компании. Решение было парадоксальным: поставить в компании самоуправление и передать ее в собственность сотрудникам, об этом пути, пройденном за 2 года он и рассказывал. И в рассказе он сожалел, что слишком поздно узнал про Социократию, и потому совершил ошибки, которых можно было бы избежать. Записи этого выступления в свободном доступе нет, но есть другие, например, это и это.
Еще один кейс – региональный банк Агророс, который поставил задачу сделать работу в банке привлекательной для молодежи, и для этого решил перестроить управление на основе Agile. Об этом на AgileDays-2019 рассказывал председатель правления банка Дмитрий Кондрацков в докладе «550 дней Agile в операционном управлении!» https://youtu.be/5TEy-ssfmYQ (мой конспект http://mtsepkov.org/AgileDays-2019). Перестройка была успешной: в банк пришла молодежь, а бизнеса развивается.
К этим кейсам мы еще вернемся в статьях, посвященных рассмотрению Agile в модели Спиральной динамики, а также практик Холакратии, Социократии и бирюзовых организаций.
Ну а следующая статья будет посвящена игрофикации как методу организации сложной многоплановой коммуникации между сотрудниками и руководством. Потому что игрофикация, когда ее реализуют серьезно – это не просто неформальные призы и веселые звания за достижения, а применение тех знаний о человеческой психологии и игровых механик, наработанных индустрией online-игр, в организации деятельности компании. И она позволяет как решить традиционные задачи вовлечения сотрудников, так и адаптировать компанию к mindset поколения соцсетей в сегментах сохранения регулярного менеджмента, привнеся в регламенты долю фана и драйва.
Продолжение следует. Полное оглавление серии – на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries.
VUCA-мир всегда был, просто степень VUCA-ости была меньше. И темпы изменения меньше. Вот темпами изменения и отличаются современные и организации. Больше ничем. То, что мы думаем, что раньше мир был предсказуемым – это иллюзия, желаемое вместо действительного. Были длительные периоды устойчивого развития, это да. Но они сменялись кризисами, которые выпадают из памяти, как нечто иррациональное. Но кризисы преследуют человечество ровно столько же, сколько существует человечество. Это и есть тот самый VUCA-мир.
Успех в социальных сетях по другим правилам, ОК, но ведь и раньше человек учился в школе и университете, общался с друзьями, добивался неформального признания в различных реальных группах людей. Там законы, я думаю, такие же, как и для Facebook. Но и 100 и 50 лет назад это все равно приводило к классическим организациям и менеджменту. Эксперименты по коллективному самоуправлению, например, заводами, тоже проводились на Западе в 50-х годах. Они не привели к существенному изменению эффективности производства.
Все организации обучаются, даже классические. Цикл обучения давно известен, как стадии жизненного цикла Адизеса, с учетом его идеи дальнейшего преодоления кризиса бюрократии и возврата на предыдущие стадии. Так вот, самоуправление важно на ранних стадиях жизненного цикла, когда перед организацией стоят сложнейшие задачи. Но цель любого стартапа – выйти на продукт, иначе ни проект ни организация не имеет смысла. А вот продукт требует централизованного управления. Раньше этап централизации мог длиться десятилетиями, что и формировало общий образ бюрократического управления. Но это иллюзия, стартапы и демократия были даже тогда. Сейчас удельная временная доля этапа централизации резко сократилась, т.к. цикл жизни некоторых продуктов не превышает года. Но этот этап нужен и сейчас. Я именно так интерпретирую опыт Valve, которая испытала в свое время неформальную централизацию, когда талантливые руководители проектов захватили власть. Я считаю, что это нормальный процесс, и сотрудники Valve тоже со временем осознали его необходимость и поэтому сформировали внутренние структуры.
Конечно, VUCA-мир был всегда, потому что всегда были кризисы. Развитие технологий просто резко увеличило темп и масштаб, сократив время на коммуникации. А существующий менеджмент и его структуры формировались в условиях более медленного темпа, и потому их надо дорабатывать.
Но есть еще одно принципиальное изменение - рост сложности, вернее, изменение соотношения простых и сложных задач. Любой менеджмент действует так: сначала мы понимаем, каким образом должна быть устроена деятельность, вырабатываем правила, и это - сложная задача, а потом - работаем по этим правилам, это простая задача, но при этом правила действуют относительно долго. Изменилось соотношения, правила получаются сильно кратковременные. А еще в исполнении стало задействовано сильно меньше людей - креатив нужен от всех. Тут уместно посмотреть на развитие мультипликации. Пока покадровую отрисовку выполняли вручную, она давала основную стоимость - и не экономили на подготовке, продумывание концептов, звали классных авторов, ведь они все равно расходы терялись на фоне этого. А теперь раскадровку делает автомат, и стоимость подготовки стала существенна, на ней начали экономить, повторять одно и то же и т.п. Как результат характер мультиков сильно изменился.
И с этим связано как раз изменение паттернов лидерства. Есть у меня гипотеза, что те паттерны, которые работают в facebook всегда работали на этапе согласования правил в неизвестной области, то есть редко и для малой части сотрудников, и было не сильно формально. А основная работала в парадигме исполнения правил со своими законами. Сейчас получается, что формальная часть - усохла, а неформальная - увеличилась, и ее надо организовывать. При этом старые формы иерархической организации - не тянут, они и раньше не тянули, не зря же она была неформальной. И как ответ на это появляются новые формы - сетевые структуры вместо иерархий. Они тоже структурируют деятельность, просто по-другому.
Исполнение всегда останется нужным. Мы не можем бесконечно креативить, мы должны остановиться, выбрать рыночную нишу, выбрать продукт и дальше исполнять это решения (неважно кто принял эти решения - сам исполнитель или кто-то другой). Только в этом случае наш креатив не вылетит в трубу и мы можем получить деньги. Исполнение решений должен кто-то контролировать - либо сам, либо другое лицо. Иначе опять же, денег не получим. Вот вам и кусок классического менеджмента, который всегда останется обязательным.
Существенное изменение модели я вижу в другом. Резкое увеличение затрат на проектирование означает, что модель финансового поощрения предпринимателей, которая принята в капитализме, перестает работать. Если раньше предприниматель мог бесконечно экспериментировать, потому что выгода из последующей долгосрочной работы бизнеса могла многократно окупить затраты те эксперименты, а от предпринимателя требовалось лишь упорство. Теперь от упорства и знаний стартап перестает зависеть, а зависит от удачи - повезет или не повезет найти удачное решение, пока не кончились личные средства. Материальное поощрение в такой игре в рулетку теряет всякий смысл. Если предприниматель нашел удачный продукт, это не значит, что ему повезет завтра. Чтобы обеспечить себе финансовую стабильность, предприниматели вынуждены будут объединяться, а прибыль с удачных проектов не забирать полностью себе, а делить друг с другом. Вот это и будет новой, "зеленой" формой предпринимательства. Я так интерпретирую ваши слова про сетевые организации.
На мой взгляд, все современные международные корпорации частично работают именно так. Признаком этого является то, что они не имеют долгосрочных стратегических планов, их реальная стратегия - это видение, ценности, принципы, и т.п. Частично - потому что при этом акционеры требуют стабильности прибыли, и в этом главное противоречие. Акционеры обычно не являются специалистами в бизнесе, поэтому, на мой взгляд, их требование повышения их личной прибыли от акций является по Спиральной динамике является требованием "красного" уровня. И это очень мешает, потому что "красный" Совет директоров пытается руководить "зеленой" организацией, вынужденно подавляя ее предпринимательские ростки. Вместо этого руководство идет на риски, которые позволяют в краткосрочной перспективе показать акционерам прибыль, но потом это возвращается большими проблемами.
Возможно, текущий кризис как раз концентрированное следствие этих процессов. Предполагаю, что таким образом человечество переходит с оранжевого на зеленый уровень Спиральной динамики.
Есть несколько аспектов. Во-первых, исполнение в значительной степени тоже становится если не креативным, то творческим. IT-разработка - это НИОКР, а не производство, и в других отраслях доля умственного труда в исполнении увеличивается, всю регулярную операционку забирает софт, а людям остаются особые случаи, и они составляют основную часть работы.
Предпринимательство на зеленом уровне живет не слишком хорошо, а вот на желтом неплохо себя чувствует. В целом удачный стартап дает достаточно денег, чтобы ты позволил себе несколько (а суперудачный - много, 100-1000+) экспериментов, не особо переживая за удачу. Кроме того, всегда есть возможность объединиться и примкнуть к другим. А главное - стартапы научились вести по фазам исполнения, привлекая финансирование по мере увеличения уверенности в успехе. Этим занимаются всякие венчурные фонды, бизнес-ангелы и много кто еще, при этом у них свои специализации по фазам. Ну и инженеры, получив деньги от удачных стартапах обычно их не проедают, а вкладывают в какие-то следующие разработки.
А вот работа на акционеров в открытых компаниях с котировками на биржах действительно несет свои проблемы. Есть много кейсов, когда менеджмент резал исследовательские подразделения, которые создавали новые продукты, и через несколько лет компания банкротилась, потому что потенциал старых оказывался исчерпан. Зато менеджмент получал бонусы за финрез - и шел гробить следующую корпорацию. Но это - системная проблема, не только с технологическими компаниями. В Казахстане был кейс, когда перспективная горнодобывающая компания не могла обновить устаревшее оборудование тупо потому, что биржевая стоимость добываемых руд волатильна, колебания в 1.5 раза - и она просто не успевает согласовать ни один бизнес-план, ситуация меняется. И тут система действительно должна изменяться, я согласен.
Общественные формы тоже движутся экономикой. Классическое предпринимательство, в котором весь объем чистой прибыли достается собственникам проекта, общественно полезно в условиях, когда существует корреляция между прошлыми и будущими успехами субъектов предпринимательства. В проектировании, в научном поиске роль такой корреляции существенно снижается потому, что никто не знает, где лежит следующее открытие или следующий успех.
Если раньше успех был обусловлен в большей степени глубиной освоения уже существующих знаний, то сейчас роль существующих знаний снижается. Человек может учиться всю жизнь и не сделать ни одного открытия. Все зависит от везения: повезет ли человек случайно столкнуться с открытием или нет. А ведь проектирование нового – это ведь практически тоже самое, что открытие.
Именно это представляет собой экономика знаний. В такой экономике именно радикально новые открытия играют ведущую роль и тянут за собой традиционные части экономики. Такие открытия никак не запланируешь. Если человек сделал открытие сегодня - это не значит, что он повторит своей успех. Общественный смысл инвестиций в этого человека пропадает.
Действительные открытия делаются большим количеством людей. Это как поиск пропавшего ребенка в лесу: успех больше зависит от количества людей, а не от их подготовки. Так и в экономике знаний: нужно переработать огромное количество гипотез. Но пока они делают это, они должны что-то есть, иначе не будет никаких гипотез и открытий. Поэтому только те сообщества экономически выигрывают в экономике знаний, которые убедят себя, что они должны осуществлять научно-исследовательскую и проектную деятельность _коллективно_.
Любые внешние инвесторы точно так же тормозят научный прогресс, как советы директоров, потому что в планировании инвестиций они должны опираться на уже известные знания, а экономикой движут пока неизвестные знания, как и неизвестно то, кто первый с ними столкнется. Именно из этих соображений, на мой взгляд, сейчас становится популярным самоуправление, как коллективная форма предпринимательства, потому что она не отправляет "неудачников" на рутинную работу, чтобы заработать деньги на жизнь, а позволяет им участвовать в массовой коллективной проверке гипотез.
Да, как раз в коллективной научной деятельности - фишка. Конечно, научная деятельность коллективна уже давно, но сейчас это становится более массовым, и возрастает темп - поэтому нужны специальные техники эффективного коллективного мышления. Они есть, начали разрабатывать с 1960-х, а Design Thinking формализовал это как тиражируемый метод. Но в университетское образование не сильно проникают, во всяком случае у нас. Ну и там пока - не полный спектр проверки работы с гипотезами, а только такты генерации, типа мозгоштурмов хорошо сделаны.
У нас в эту сторону Школа системного менеджмента Левенчука много работает, может быть, будут новые прорывы. И в мире тоже - задача актуальная.
И поскольку открытие все-таки, не только результат удачи, но и организации работы, то многие из тех, кто уже их сделал умеют как раз коллективную работу организовать и у них вероятность выше. В этом смысле интересен опыт Европы, инновационный кластер ELAt - там видно, что многие из тех, кто сделал успешный инновационный стартап, включаются и организуют новые команды для работы в других направлениях, и есть люди, у которых это получается сериями.
Да, я как раз тоже в этом направлении последние месяцы думаю. Принципы научного мышления хорошо известны и вряд ли когда-либо изменятся: это опора на факты и критическое мышление.
Организация научных исследований ничем принципиально не отличается от организации деятельности вообще. Потому что любое научное исследование начинается с того, что мы действуем как обычно (т.е. наилучшим из возможных способов) и анализируем то, что получилось. И только после этого могут возникнуть противоречия, для решения которых мы начинаем выдвигать гипотезы, организовывать мозговые штурмы и т.п. Но вот это как раз уже вторично.
Специфика только в том, что развивающаяся организация "дышит", т.е. проходит цикл исследование - оформление в результат. Жизненный цикл организации по Адизесу - это вот оно самое. Или спринт в Скраме.
Узкое место здесь только в архитектуре организации. Тут два аспекта. Во-первых, неудачно выбранная архитектура на определенных этапах тормозит жизненный цикл развития, соответственно даже найденные инновационные решения перестают внедряться. Во-вторых, при некоторых инновациях целесообразны своеобразные "революции", а неудачно выбранная архитектура сделает такую революцию чрезвычайно затратной. И то и другое существенно тормозит исследования. То есть, архитектура организации должна быть такой, чтобы просто не мешать этим процессам. Но сейчас это вопрос удачи, потому что адекватной технологии построения архитектуры пока нет.
Поэтому я как раз сосредоточился на архитектурном строительстве. У меня есть очень сильные гипотезы в этом направлении, которые уже прошли первичную проверку. Но это все еще предстоит оформить в законченный продукт.
Круто, желаю успехов в работе над архитектурой инновационной организации!
Кстати вчера слушал интересный доклад про фреймворк Spotify Rhythm, в котором вместо оформления проектов с целями используются предпринимательские ставки проектов проверки гипотез с ограниченным риском. Правда, там больше речь шла о проверке гипотез в развитии продукта, поставляемого внешним потребителям, а не об изменениях самой организации в результате проектов. Но,возможно, это адаптируемо. Фишка - в кратком формализованном описании таких ставок для возможности сравнения. Видео пока недоступно, есть мой конспект https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/2961626093894325
OKR и Spotify Rhythm решают важную проблему: дает человеку право на ошибку. В OKR это реализовано в виде амбициозных целей, которые точно не могут быть достигнуты, в Spotify Rhythm – это согласованный «План Б», если ставка не сработает. Но в остальном это стандартное иерархическое взаимодействие между целями и возможностями. Без специальных решений они имеют все те же принципиальные проблемы, что и все иерархические организации.
Первая принципиальная проблема состоит в том, что амбициозные цели тут ставятся на всех уровнях. Цели потому и амбициозные, что для их достижения руководитель должен постоянно переосмысливать свой опыт и менять систему оценки результатов работы подчиненных. Но подчиненным, чтобы быть мотивированными на достижение амбициозных целей, нужны стабильные ориентиры их полезности. Следовательно, цели /гипотезы для подчиненных имеет смысл ставить на срок, во много раз меньший сроков достижения целей руководителя. И OKR и Spotify Rhythm позволяют ставить действительно амбициозные цели только для руководства. Потенциал творческих амбиций рядовых сотрудников все еще используется недостаточно.
Развитие современных технологических компаний происходит нелинейно. Руководители уже не знают, что будет фактором успеха через 3-5 лет. Эти факторы должны открываться где-то внизу иерархической пирамиды и подниматься на уровень руководителей. Ну а если развитие системы пробуксовывает внизу, то и долгосрочный успех будет неустойчивым.
Вторая принципиальная проблема тоже традиционная: работа сотрудника влияет на компанию глобально (через взаимодействие с коллегами из смежных подразделений), а оценивается локально, руководителем (подразделения, проекта).
А правильным решением здесь было бы чередование режимов развития организации между глубоким самоорганизующимся развитием и традиционной иерархией с ясным стратегическим планом. Пример такого развития, который хорошо известен, это цикл развития процессоров Intel "Тик-так". Почему невыгодно развивать одновременно процессорную архитектуру и техпроцесс? Потому что оценка развития техпроцесса состоит в возможности реализовать на ней предыдущую архитектуру, а оценка развития архитектуры состоит в ее реализуемости на предыдущем техпроцессе. Развивать и то и другое параллельно крайне сложно с управленческой точки зрения.
OKR и Spotify Rhythm можно использовать как в традиционных иерархических организациях, так и в современных сетевых. В сетевой конструкции цели ставит не руководство, а подразделения, обращенные к клиентам, потому что только они могут реально оценить перспективы тех или иных направлений и сделать предпринимательские ставки. Руководители это не видят и оценить не могут, хотя со своего уровня и могут определить перспективные направления.
Различие этих структур проявляется в OKR как разная смесь целей, которые ставятся сверху против целей, которые предлагаются снизу. На конференции, на которую я ссылался (уже готов мой отчет http://mtsepkov.org/OKR-Russia-2020) Филипп Шубин рассказывал, что в их процессе OKR руководители только задают вектора, а дальше снизу приходят цели и KR, которые команды согласны принять, и есть процесс взаимного согласования. Но даже в классике OKR руководство не может навязать цели, это делает применение подхода бессмысленным. Так что даже при сохранении иерархической структуры часть работы идет от рядовых сотрудников.
Как же нудно и сложно это читать. Я конечно понимаю что автор очень эрудирован, но это - графоманство. В цифровую эпоху у людей просто нет времени тратить столько на чтение статьи в интернете. Ведь 60% это вода.
Если вам нудно и сложно - не читайте, никто ж не заставляет. Понимаете, я точно знаю, что глубокие тексты - востребованы, люди хотят разобраться, а короткие поверхностные изложения это не позволяют. В том числе - по отзывам разных людей. А обсуждая свои и чужие тексты и сообщения с разными людьми я вижу, что восприятие - очень отличается, и понимание приходит на разных тезисах. Поэтому показываю проблему с разных сторон.
А вообще каждый абзац и каждое предложение в статье несет сообщения. А не написано ради увеличения объема, я вообще знаю, что 30к знаков - это раз в пять больше, чем нужно для быстро читаемой публикации. Просто короче - не получается.
Главное что есть свой читатель, бесспорно тема интересная. Желаю дальнейшей продуктивности.
Спасибо!