Руководитель Гараж МТС Максим Гашков о том, как работать со стартапами внутри компании.
Максим Гашков руководит направлением внутренних инноваций и возглавляет «Гараж» в МТС. Любой сотрудник компании может прийти туда со своим проектом и за год запустить новый цифровой продукт. С участников — успешная идея и ее воплощение, МТС предоставляет ресурсы, экспертизу и маркетинг.
В интервью Максиму Шпаковскому, основателю направления продуктовых дизайн-спринтов Focus агентства Aventica, Максим рассказал:
- зачем компании МТС понадобился внутренний акселератор,
- как искать и мотивировать предпринимателей в корпорации,
- каков жизненный цикл проекта в «Гараже»,
- почему большинство команд не доходят до финала,
- какие методологии акселерации использует «Гараж» (HADI-циклы, CustDev),
- как на работу программы повлияла пандемия,
- какие дальнейшие планы у «Гаража».
Зачем компания МТС создала «Гараж».
— Что такое «Гараж» в МТС? Как он появился?
МТС в последние годы очень активно развивает цифровые сервисы за пределами телекоммуникаций, с которыми компания ассоциировалась раньше. Мы продолжаем улучшать качество услуг связи и используем имеющиеся ресурсы для создания новых цифровых продуктов, диверсифицируем бизнес.
Так в МТС появились цифровая медицина — приложение SmartMed, цифровое образование — Smart University, стриминговая платформа для WASD.TV и другие продукты. Сперва мы привлекали людей извне: сначала набирали лучших специалистов на рынке, потом запустили корпоративный акселератор MTS StartUp Hub, сотрудничали с другими компаниями, университетами, научными лабораториями.
Результаты нас устраивали, но нам хотелось еще больше крутых идей, которые можно еще быстрее развивать. В итоге мы как-то естественно пришли к тому, что надо задействовать творческую энергию сотрудников.
В группе МТС — вместе с дочерними компаниями — работает больше 60 тысяч человек. Если верить статистике, в среднем 5% людей обладают предпринимательским мышлением. То есть, по грубым прикидкам, у нас таких 3 тысячи — неплохо. Поэтому мы решили дать возможность сотрудникам приходить к нам со своими идеями и их реализовывать.
Как найти и мотивировать предпринимателей внутри корпорации.
— Как вы ищете этих потенциальных предпринимателей в компании?
Мы обращаем внимание на «неуспокоенных» ребят, которые делают больше, чем написано в их должностной инструкции. На тех, которые готовы что-то предлагать, включаться в новые проекты.
Предпринимательское мышление — это ведь не про должность человека.
Это про то, хочет ли он искать новые возможности, менять привычный порядок вещей.
— Какая у ваших внутренних предпринимателей мотивация? В первую очередь желание сделать что-то новое или все-таки заработать? Насколько я знаю, компания готова делиться прибылью с создателями успешных проектов?
Да, денежную мотивацию мы тоже предусматриваем. Она важна, потому что успех продукта определяется тем, насколько люди готовы за него платить. Предприниматель должен на своем кошельке чувствовать, есть отдача от проекта или нет. У нас первые команды только готовятся к тестовым продажам, посмотрим, какие у них будут результаты, и тогда озвучим систему денежных поощрений уже конкретно. Хотя я считаю, что не финансовая мотивация для предпринимателя главная. На первом месте обычно желание создать что-то новое, реализовать свой потенциал.
— Какой должна быть корпоративная культура, чтобы появлялось больше сотрудников с предпринимательским мышлением?
Есть три базовых условия. Первое — все в компании, в том числе топ-менеджмент и собственники, должны понимать, зачем нужно внутреннее предпринимательство. Иначе это будет из серии «все побежали, и я побежал» и не даст результата. Второе — готовность действовать последовательно – не ждать, что сразу создадут «Теслу», а выстраивать предпринимательскую культуру. Третье — доверие со стороны сотрудников: его не так просто заслужить.
В процессе работы люди могут менять свое мнение.
Это нормально, все решается правильной коммуникацией.
Путь проекта в «Гараже»: от идеи до готового продукта.
– Расскажи подробнее, как вы запускали первые проекты в «Гараже» в прошлом году? Какие стадии проходила каждая команда?
Сначала был подготовительный этап, когда мы проводили онлайн- и офлайн-мероприятия и объясняли сотрудникам компании, что вообще предлагаем. Показывали, как генерируются и прорабатываются идеи, как формируются команды, защищаются проекты. В июле начали собирать заявки — участвовать мог любой сотрудник из подразделения и филиала МТС в любом регионе. Всего получили 72 заявки, и дальше уже их оценивали наши аналитики, внутренние и внешние эксперты.
В итоге мы отобрали 24 идеи, в которых увидели потенциал. С середины августа выбранные команды приступили к работе: им освободили 20% рабочего времени, провели для них обучение, снабдили их оборудованием, дали в помощь трекеров. В октябре была промежуточная защита проектов: мы оценивали, насколько командам удалось продвинуться вперед, и отбирали тех, кто показал результат.
Каждую команду у нас ведут три трекера: линейный работает с тактическими задачами на неделю,
ведущий — со стратегией проекта и мотивацией основателя,
третий — это сотрудник МТС, который учится трекингу, перенимает опыт профессиональных трекеров.
До очной защиты в Москве еще через полтора месяца добрались 8 проектов. Всех участников несколько дней готовили к питчу. Вместе с ними разбирали их презентации, показывали, как выступать, как работать с залом, отвечать на вопросы. По итогам очной защиты три проекта остались на этапе инкубации: это значит, что они должны либо доработать технологию и пойти в пилот, либо не доработать и, соответственно, закрыться.
В пилот попали четыре проекта. На полгода они полностью перешли в «Гараж», на 100% рабочего времени, чтобы тестировать продажи и дорабатывать функционал продукта. Их задача сейчас — доказать, что их гипотезы о клиенте, проблеме, бизнес-модели подтверждаются и люди или компании действительно готовы это покупать. По результатам шести месяцев мы проведем демо день, где участники представят финальные цифры продаж и планы по выходу на рынок.
Если все сложится, под каждый проект будет создано новое продуктовое подразделение.
Почему большинство команд не доводят проект до конца.
— На каком этапе команды чаще всего отваливаются? И что мешает им дойти до финала?
Большинство не выдерживают после первых полутора месяцев. Бывает, что люди сначала вдохновенно рассказывают о своей идее, а потом удивляются, что над ней надо еще и работать. Кто-то не готов принять нашу методологию: думают, что компания просто даст им денег и дальше они смогут развивать продукт по своему усмотрению. Им не понятно, зачем нужны CustDev, HADI-циклы и прочее, а наша задача как раз в том, чтобы с помощью этих методологий быстро и недорого тестировать продуктовые гипотезы. Некоторые недооценивают временные затраты: в первые три месяца акселерации сотрудникам приходится перераспределять задачи на основной должности, чтобы высвободить время для общения по проекту в «Гараже» — не все выдерживают такой темп. Какие-то команды за полтора месяца показывают действительно крутой результат, но приходят к тому, что идея не работает. Таких мы ждем с новыми проектами на следующих наборах.
Есть еще причина, по которой проекты отваливаются уже на финишной прямой, — это лень.
Люди просто перестают выполнять задачи, которые сами себе поставили.
Причины могут быть разные: мы стараемся с ними работать, выстраивать поддерживающую атмосферу. Понятно, что любому человеку психологически трудно, когда он сталкивается со сложной проблемой, и есть соблазн опустить руки. Мы помогаем примерами, как другие стартапы с похожими трудностями справлялись, проводим для команд встречи с экспертами, мотивационные беседы. Но, если время идет, а проект стоит на месте, приходится его закрывать. Не навсегда — количество входов в «Гараж» не ограничено: можно вернуться с новыми силами.
— У вас есть какой-то KPI по тому, сколько проектов в процентном отношении должно быть на выходе?
Никаких установок, сколько команд должно дойти до определенного этапа, сейчас нет. Пока наша задача на 2020 год — привести максимум проектов на вход в воронку. Для этого планируем вовлекать больше регионов, подключим дочерние компании МТС. Еще мы поняли, что этап пилота надо увеличить с трех месяцев до шести. Так команды смогут показать лучший результат и на организационные вопросы — перевод сотрудников, передачу дел — будет больше времени.
Методология акселерации в «Гараже»: HADI-циклы, CustDev и прочее.
— Я знаю, что в «Гараже» есть сложившаяся методология акселерации. Можешь рассказать, как вы к ней пришли?
Я скрупулезный товарищ, поэтому перед созданием «Гаража» изучал много примеров того, как работают внутренние инновации в зарубежных и российских компаниях, консультировался с их подрядчиками и клиентами, ходил на тематические мероприятия. Решил, что мы начнем с использования HADI-циклов, лин стартап и кастомер девелопмента, и уже потом на подготовленной почве попробуем что-то другое для более быстрой работы.
— Если у вас сейчас этап акселерации длится три месяца, то сколько hadi-цикл?
Да, у нас классическая трехмесячная акселерация, плюс недельные спринты. По каждому проекту участники вместе с трекерами формируют индивидуальный план развития, в том числе образовательную программу, чтобы добрать нужные компетенции. К очной защите проектов команды подходят либо с уже работающим прототипом, либо с прототипом иллюстративным. И то, и другое я считаю нормальным.
— Что ты думаешь о методологии дизайн-спринта? Насколько она может быть применима для вас?
Сам по себе дизайн-спринт очень интересен.
Это, по сути, акселерация акселерации, можно очень быстро получить результат.
Но стартовых уровней наших команд для этой методологии пока недостаточно. Мы сейчас активно развиваем предпринимательскую и продуктовую культуру в компании и рассчитываем, что новые участники будут приходить более подготовленными. Тогда сможем использовать и дизайн-спринты. Думаю, даже в этом году попробуем на отдельных командах.
Как на работу «Гаража» повлиял коронавирус.
— Не могу не спросить, что происходит с «Гаражом» сейчас, в условиях пандемии?
Мы переводим все мероприятия в онлайн, и получаем даже больший эффект, чем от очных встреч. На этот год у нас было запланировано много поездок по регионам, встреч с потенциальными участниками программы. Личный контакт — это хорошо, но передвижения по стране отнимают много времени, и мы знали, что охватить все филиалы не получится. Теперь, в удаленном формате, это более реально. На прошлой неделе мы сделали первое пробное онлайн-мероприятие с участниками из Москвы и области. С точки зрения качества проработки получилось ничуть не хуже офлайна, мы удивились и обрадовались, и после карантина будем продолжать организовывать мероприятия онлайн.
Что касается остальной работы, то заявки нам и так приходят через сайт. С командами на этапе оценки общаемся по почте и телефону, трекшн-митинги устраиваем в Zoom. Так что ничего особо не поменялось.
Какие дальнейшие планы у направления «Гараж».
— Как планируете развивать «Гараж» дальше?
Я очень верю в творческую энергию молодых ребят.
Ребята могут приходить в Гараж на стажёрские позиции, и, если проект взлетел, переходить в штат на позиции предпринимателя.
В наших внутренних стартапах могут участвовать внешние для компании люди. В первую очередь, я говорю о студентах и недавних выпускниках, имеющих опыт работы в стартапах. Сейчас во многих университетах появляется проектная работа, возможен стартап, как диплом. Мы уже начали такое взаимодействие с несколькими ведущими университетами.
— Спасибо большое за беседу. Успехов вам!
***
Это вторая часть серии интервью, в рамках которой Максим Шпаковский исследует инновации в корпорациях и технологическое предпринимательство. Первая часть доступна здесь.