Сеть вместо иерархии – в чем принципиальная разница бирюзовых организаций

В прошлой статье «Бирюзовые организации – что описал Фредерик Лалу» была посвящена исследованиям Фредерика Лалу и концептуальной структуре самоуправляемых организаций, принципы которой он описал. В этой и последующих статьях мы рассмотрим это подробнее, не только на материале Фредерика Лалу, но и на других примерах, включая российские. Эта статья, 49 в серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление) будет посвящена принципиальному отличию сетевой организации от иерархической.

Что такое – сетевая организация? В любой организации есть горизонтальные связи, когда подразделения включены в общую цепочку создания ценности и передают друг другу полуфабрикат, пока на выходе не появится конечный продукт, или связаны отношением обслуживания, предоставления сервиса. Классический подход к менеджменту предполагает построение по единому плану, выработанному топ-менеджментом, в котором распределены нарезаны функции и ответственность подразделений. И любые проблемы решаются эскалацией до общего руководителя, именно вертикальные связи являются сильными и структурирующими организацию, по ним передаются распоряжения и рапорты о результате.

В сетевой структуре сильными являются горизонтальные взаимоотношения между подразделениями и сотрудниками, входящими в общую цепочку создания ценности или предоставляющими сервис. По ним сотрудники связаны теми или иными взаимными обещаниями, и они вольны сами договариваться об их изменении.

При этом возникает множество центров ответственности, каждое из которых занимается своей областью развития организации: продажами и привлечением покупателей с фокусом на потребностях клиентов, поставщиками для обеспечения качественным товаром, материалами на хороших условиях, логистиками, обеспечивающими хранение и транспорт и так далее. Координация осуществляется по горизонтальным связям. И внутри картина тоже повторяется, то есть у логистов не руководитель координирует и организует всю работу, а складские подразделения и транспортники договариваются, как взаимодействовать, чтобы обеспечить нужный товарно-материальный поток.

Что интересно, подразделения центрального офиса, такие как HR или бухгалтерия при этом тоже перестраиваются, они не организуют работу всех подразделений по своему фокусу ответственности, а обеспечивают работу подразделений, обращенных к потребителям. В том числе – изыскивая разные возможности. Именно из-за такого отношения, например, у Вкусвилл бухгалтеры нашли способ принимать товар без чека, а иногда даже без личного присутствия и предъявления товара, дистанционно – были случаи возврата арбузов, которые оказывались не спелыми уже дома.

Наиболее простой пример такой организации, обращенной к потребителю, получается для компаний, оказывающих услуги потребителям, при этом оказанием конкретной услуги занимается команде, обслуживающей потребителя, требуется малое участие других сотрудников компании, она может это делать автономно.

Примером такой компании является Buurtzorg, обеспечивающая медицинский патронаж на дому по назначению врачей в Нидерландах. Почему услуги оказывает команда, а не один человек? Потому что один человек может сам заболеть или уйти в отпуск, его необходимо подменять. А еще патронаж в случае разных заболеваний требует разной квалификации. Поэтому сотрудники объединяются в команды, за каждой командой закреплена территория, заказы на которой она обслуживает, и она сама организует и координирует работу своих членов. У компании есть центральный офис, он небольшой и он оказывает командам профессиональную юридическую, бухгалтерскую и другую помощь, а также помощь в обучении – но по запросам команд, которые сами принимают решения.

Отметим, что такая структура подходит достаточно большому количеству компаний, не только в медицине, но и, например, в IT. Основная идея Agile как раз заключается в том, что прежнее функциональное деление компании меняется на деление по кроссфункциональным командам, которые могут самостоятельно делать конечный функционал, выполняя запросы заказчиков или развивая собственный продукт по определенным направлениям.

Возникает вопрос: но ведь члены команды могут оказаться недостаточно квалифицированными, или работать не эффективно, и это будет влечь дополнительные затраты, или компания не будет получать прибыль? Конечно, могут, но члены команды Buurtzorg, наряду со всем остальным, сами видят и контролируют свой финансовый результат, и заботятся о нем – но не в ущерб всему остальному. Ведь медсестры и медбратья выбрали свою профессию не для того, чтобы зарабатывать деньги, а для того, чтобы приносить пользу больным и немощным, облегчать их страдания. И эта составляющая им важна и необходимо, чтобы забота об эффективности не приводила к утере этой мотивации.

Собственно, именно поэтому в 2006 и возникла эта компания. Один из топов обычной компании, действующей на этом рынке, в знак протеста против непрерывной гонки за эффективность через нормирование в оказании услуг, уволился из компании и с единомышленниками организовал собственную. Для начала там было 10 человек, а к моменту исследований (2011-2012) – уже 7000 сотрудников, организованных в команды по 10-12 человек. С командами работают региональные коучи без права принятия решений, один на 40-50 команд, что избавляет команды от чрезмерной опеки, и центральный офис, около 30 человек, обеспечивающий общую поддержку.

Компания Buurtzorg занимает 50% соответствующего сегмента услуг в Нидерландах и потому эффективность ее работы является объектом пристального внимания регуляторов. Так вот, она работает эффективнее, чем другие компании с традиционной структурой, не взирая на отсутствие нормирования в процессе оказания услуг. А обслуживаемые пациенты не просто более довольны – они еще реже попадают в больницы и раньше оттуда выходят. Домашний патронаж самоорганизующимися командами оказывается более эффективным, и это подтверждает статистика.

Заметим, кстати, что научная организация труда, работа Тейлора начиналась с того, что наблюдая за работой грузчиков он выявил неэффективность их работы и, на основе знаний физиологии, придумал эффективные приемы, в результате чего выработка грузчика за смену увеличилась почти вчетверо, при этом зарплаты тоже возросли, правда лишь на 60%. Однако у Тейлора были знания анатомии и физиологии, и умение наблюдать, которые и позволили выработать эти приемы. А у современных менеджеров, нормирующих оказание услуг в Buurtzorg, этого не было. В книге не слишком много деталей, однако, по тому, что описано, это очень напоминает нормирование труда врачей по приему пациентов в наших поликлиниках. В целом ничего удивительного, ведь и те и другие кончали курсы MBA или их аналоги, поэтому их работа представляет собой бессмысленный и бесполезный управленческий налог, избавление от которого дает кратный рост эффективности. Возможно, в нашем здравоохранении это тоже поймут.

Впрочем, достаточно часто централизация обуславливается не заботой об эффективности компании в достижении ее целей, а личным стремлением к власти и управлению другими людьми. А вот рефлексивные и критично оценивающие свой труд менеджеры следят за давлением управленческого налога и его оправданностью.

Как рассказывал Валерий Разгуляев в докладе «Автономия, обещания, доверие и другие принципы работы Вкусвилла» на TeamLeadConf-2020 (мой конспект), путь Вкусвилл к самоорганизации начался именно с такого анализа. Компания с самого начала была основана для нанесения пользы миру через предоставление доступа к качественным продуктам тем, кто заботится о качестве пищи. Но формы организации торговой сети были традиционные. И в какой-то момент топы посчитали управленческий налог и обнаружили, что с переходом от одной команды с лидером к трехуровневой структуре он возрастает от 30 до 40%, с увеличением иерархии – растет дальше, при этом появляется много негатива, связанного удлинением коммуникаций, перегрузкой руководства, потерей инициативы и мотивации внизу, войн между отделами. И активно начали искать альтернативные способы организации – что и привело их к практикам самоуправления.

Другим полюсом является организация компании вокруг длинного производственного процесса. Такой пример дает Morning Star – компания в Штатах, занимающаяся переработкой томатов. Это – сезонное производство, численность персонала колеблется от 400 до 2400 сотрудников. Они организованы в 23 команды, связанные взаимными обязательствами. Поскольку технологический процесс хорошо описывается, то на его основе можно построить модель показателей, которые как раз и обеспечивают бесперебойное и согласованное функционирование.

Однако, жизнь вносит сбои в любой реальный процесс. И в этом случае команда, ответственная за часть процесса, на оперативном горизонте прилагает усилия для устранения нештатной ситуации, при этом своевременно информируя смежников о ее возникновении и масштабе проблем, чтобы те могли подготовиться. А на тактическом горизонте – предпринимает усилия для анализа и устранения причин таких проблем или уменьшения их последствий разными способами.

И в целом эта система работает без авралов и в конструктивном сотрудничестве, что не слишком типично для предприятий, привлекающих временных сезонных рабочих. Случай Morning Star был известен как не типичный пример управления компанией еще до исследований Фредерика Лалу. Компания является лидером сегмента транспортировки и переработки томатов в США, и это показывает эффективность самоуправления, основанного на взаимных обещаниях, даже в случае жесткого технологического процесса, на традиционной поляне регулярного менеджмента.

Но, к сожалению, принятый на ней подход на основе метрик процесса возможен только в условиях, когда производство в значительной мере определяется технологическим процессом. Вкусвилл изучал их опыт и понял, что в своей сфере деятельности торговой сети такую систему показателй построить не может. И пошел другим путем.

Однако, многие компании устроены гораздо сложнее, чем Buurtzorg, где конечную услугу может оказывать автономная команда или Morning Star, построенной вокруг производства. В торговой сети, как и во многих других организациях, есть много различных деятельностей, связанных с длинными цепочками создания ценности. Как же в этом случае выстраивается структура самоуправляемой организации?

В основе организации все равно лежит самоуправляемая и самоорганизующаяся команда, отвечающая за определенный этап технологического процесса или направление деятельности, и обладающая значительной автономностью. А между собой и с внешним миром команды связаны взаимными обещаниями. Рассмотрим это на конкретных примерах, российский материал я преимущественно беру из докладов Дмитрия Зацепина, владельца и генерального директора Oil Energy, который перестроил свой компанию по принципам социократии, которого я слышал на ПИР-2019 (мой конспект), и смотрел online, и ряда выступлений Валерия Разгуляева из Вкусвилл. Думаю, если я сильно ошибусь, они меня поправят. А другая часть примеров – из книги Фредерика Лалу, который для большинства исследованных компаний так же достаточно много рассказал об их структуре, иллюстрируя общие подходы.

Начнем с Oil Energy. Это компания, производящая химические добавки для строительства нефтяных и газовых скважин и оборудование для гидроразрыва пласта. Как не странно, организация очень похожа на Buurtzorg, просто обращенные к потребителям команды – мощнее, это подразделения, соответствующие сегментам бизнеса. Каждое связано с производством определенного вида и выпускает свой класс продуктов. Он отвечает как за производство, так и за продажу своей продукции. Зарабатывая деньги для компании и распоряжаясь заработанными средствами. Но есть еще второй слой подразделений – R&D, Бухгалтерия, Склады и Логистика, Техобслуживание и ремонт, Юристы и другие. Они обслуживают бизнес-подразделения, выполняя их заказы. И взаимодействие построено на горизонтальных связях.

И есть координирующий совет из представителей всех подразделений. Дмитрий рассказывает, что там происходила интересная эволюция. Сначала представительству в совете придавали большое значение, участвовали люди, облеченные ответственностью. Но потом подразделения почувствовали реальную автономность, и внутренние дела стали занимать больше внимания, а в совет отправили стажеров, просто чтобы быть в курсе происходящего. Но через некоторое время ощутили, что хорошая координация необходима, стажеры ее не обеспечивают, и репрезентативное представительство возвращается.

Здесь стоит обратить внимание, что не только в компании, но и на уровне подразделений отсутствует классическая структура, а образуются сложные связи. И для того, чтобы привычные представления не довлели над сотрудниками, в социократии и холакратии принято говорить не о подразделениях, а о кругах. С каждым кругом связана определенная зона ответственности. При этом управление и взаимодействие между кругами распределено очень мелко.

Рассмотрим это на примере холакратии. В каждом круге есть представитель объемлющего круга, отвечающего за более крупную функцию – lead link, который доносит потребности и ожидания результата. И наоборот, каждый круг посылает своего представителя в объемлющий круг, чтобы доносить проблемы и потребности в ресурсах, необходимые кругу для выполнения своих функций, эта роль называется rep link. Если круга выполняет функции для нескольких объемлющих кругов, то подобных связей может быть несколько. А еще внутри круга есть администратор, обеспечивающий техническую часть управления в виде фиксации решений, ведения информационного архива и напоминающий о контрольных точках продвижения, и фасилитатор, обеспечивающий коммуникацию и эффективное принятие решений на встречах. И, в большинстве случаев, все эти обязанности не занимают всего времени сотрудника, а совмещаются с другими. Хотя, конечно, конкретные проценты зависят от характера деятельности.

Таким образом, комплексная ответственность руководителя, которую Scrum разделил на три части между Product Owner, командой и Scrum Master. В Холакратии деление продолжено, а роли ограничены в соответствии с распространенными наборами soft skill. И, в большинстве случаев, все эти обязанности не занимают всего времени сотрудника, а совмещаются с другими. Конечно, конкретные проценты зависят от характера деятельности. Но в целом есть принцип, что чистое управление – не слишком интересно, чтобы им заниматься все время, надо и другую пользу приносить окружающему миру, самореализовываться. А управление пусть будет небольшим налогом.

Заметим, что это – не тривиальная мысль, и не очевидная. И вообще, известно, что многие люди ориентированы именно на карьеру в управлении. Только вот практика показывает, что талантливые в управлении люди получают от этого не слишком много счастья, выгорают. И наоборот, те, кто получают удовлетворение, часто не приносят реальной пользы компании, а удовлетворяют свои амбиции. Из этого и возникает идея распределения управления, исключения его как основной работы.

Как известно, классические организации подвержены периодическим процессам, качелям централизации-децентрализации. Марк Розин, в своей схеме корпоративных культур, развитую версию которой я приводил в статье «Культуры компаний в модели Спиральной динамики», связывает эти качели с развитием организаций по уровням спиральной динамики, в которых, как известно, работает переключение по дихотомии Я-Мы между уровнями.

Если мы сравним структуру, предлагаемую конституцией Холакратии, с вариантом, сложившимся в Oil Energy, то увидим следующее. Холакратия исходит из централизованного варианта, в котором есть центральный круг, отвечающий за компанию в целом, и являющийся заказчиком для остальных кругов. Что характерно, например, для растущего стартапа, который начинался с одной команды, но по мере роста масштаба органично возникала потребность в выделении новых функций в виде отдельных кругов. А вариант Oil Energy родился из организации, в которой были сильные автономные направления бизнеса, образующие независимые дивизионы, а топы выполняли роль координаторов и развивали новые направления.

Социократия как обобщенный эволюционный фреймворк предполагает оба варианта, а также различные композитные структуры. И это как раз дает сетевую структуру компании.

Тут интересно сравнить Oil Energy с компанией FAVI, французским литейным заводом по производству деталей для автомобилем. Он пришел к самоуправлению как средству сохранить предприятие, которое было системообразующим в своем небольшом регионе. Все остальные такие производства были в Европе были закрыты, так как не смогли конкурировать с дешевыми китайскими производителями. Оказывается, если устранить управленческий налог, можно клиентам предоставить условия, конкурентоспособные с китайскими, и при этом платить рабочим европейские зарплаты. Налог был немалый, на входе над рабочими была иерархия из 6 уровней управления. Вот такая экономика.

В FAVI подразделениями являются цеха – литейный, пресс-формы, металлообрабатывающий и другие. При этом выделено базовое литейное производство и обрабатывающие производства, ориентированные на конкретных крупных заказчиков (Ауди, Вольво), или по конкретным видам изделий. Интересно положение отделов продаж. FAVI работает по заказам, а не на свободном рынке. Продажи также сегментированы по рынку и крупным заказчикам, как и производство, однако в принципе производство является более гибким, и часть продукции может изготавливать несколько цехов, помогая друг другу.

С другой стороны, у менеджера по продажам, работающего с определенным сегментом рынка, может появиться и непрофильный сопутствующий заказ. Часто срочный и выгодный – расположение FAVI в Европе, а не в Китае дает преимущество для европейских заказчиков по срокам изготовления. Поэтому продажи довольно плотно взаимодействуют с производством, выясняя возможности по реализации конкретных заказов, и преимущества сетевой структуры обеспечивают их быстрое изготовление, при том, что рабочие ответственно принимают обязательства, и понимают выгоды заказа – Лалу это отдельно выделил.

Интересно, что FAVI работает над расширением своих рынков. При этом он обратил внимание на далекую от традиционного сегмента современного литейного производства область медицинского оборудования. Идея была связана с тем, что медь обладает антисептическими свойствами и широко использовалась раньше. В процессе экспериментов они сделали новый сплав, который так же обеспечивает высокие характеристики, и вышли на этот сегмент рынка. Фишка в том, что такая деятельность, с идеями и инициативой от сотрудников, характерна для самоуправляемых организаций, но не живет в традиционных структурах. Но это уже дополнительный бонус самоуправления.

Конструкция ответственности во Вкусвилл еще более сложная. В уже упоминавшемся выше рассказе Валерия Разгуляева на Teamleadconf была приведена структура обещаний в компании. Конечные обещания даются покупателям, как офисом компании, так и конкретными магазинами, которые тоже обслуживают покупателей. Это важно – магазины выполняют не задачи от руководства, они выполняют обещания перед покупателями по предоставлению им возможности покупки свежих и качественных товаров. А команды офиса работают в тех же направлениях, но в своих рамках, например, открывая новые магазины для увеличения доступности для покупателей. Или создавая для уже работающих магазинов возможности по повышению качества обслуживания покупателей.

Обещание тем и отличается от поручения или задачи, что его нельзя навязать. Ну, формально, конечно можно – все мы помним, как в детстве нас спрашивали родители или учителя «ты же обещаешь». И помним эффект от тех обещаний. Поэтому правильное обращение не «давай ты пообещаешь вот это», а «что нам нужно сделать, чтобы ты мог пообещать вот это». В предыдущей статье я уже рассказывал кейс с обещанием про отсутствие просроченных товаров на полках магазинов. Выяснилось, что сотрудникам для эффективной проверки надо, чтобы на товарах была конкретная дата годности, чтобы ее не надо было считать, прибавляя срок годности к дате изготовления. И когда офис Вкусвилла договорился с поставщиками о таких изменениях упаковки, то ситуация в магазинах тоже принципиально изменилась, что показала статистика.

Отличительная особенность обещаний – это принятие на себя ответственности. Конечно, все мы живем в реальном мире, и знаем, что могут быть разные форс-мажоры. И если человека сбил автомобиль или он попал в больницу по другой причине, то обычно от него не ожидают исполнения обещаний, пока он восстанавливается. Однако, предполагается, что после выздоровления это будет урегулировано так или иначе. С неожиданностями есть важный момент: давая обещание, мы знаем, что они могут случиться не только с нами, но и с другими людьми, от которых мы можем зависеть при исполнении обещаний. И ответственное поведение предполагает, что мы предусматриваем сценарии на тот случай, если обещания, которые даны нам третьими лицами, не будут сдержаны. И мы готовы так или иначе отвечать по своим обещаниям в этих условиях. Не должно быть позиции «я не виноват, меня самого подвели».

Во Вкусвилл есть интересный принцип: если исполнитель не выполняет свои обещания, то виноват заказчик. Почему? Потому что он сам выбрал этого исполнителя. Потому что у него есть возможности следить за ходом проекта, работа исполнителя прозрачна. И он может во время дать обратную связь. А если исполнитель столкнулся с трудностями – он может помочь в выполнении обещания. Ведь тоже заказчик заинтересован в его выполнении, результат обычно необходим для выполнения его собственных обещаний. И поэтому в случае логистических проблем розница может помочь логистиками с грузчиками в периоды неожиданных всплесков спроса.

А если результат для заказчика критичен – он мог подумать о рисках и задвоить исполнителя. Этим тоже пользуются, и в одних случаях оказывается, что старый делал работу неплохо, это заказчик его недооценивал, а в других – исполнителя меняют на нового.

Структура взаимных обещаний дает понимание структуры компании. Когда я в прошлой статье рассказывал о функционировании управленческих механизмов в самоуправляемых компаниях, то одним из принципов было информирование о своих планах всех, кого будут затрагивать твои действия. Этот пункт часто вызывает возражения: как каждый сотрудник может понимать, кого будут затрагивать его действия, особенно в большой компании. Ведь влияние может быть и косвенным: А проинформировал Б о планируемом изменении своей работы, Б согласился и адаптировался, поменяв свою, но это затронуло В неожиданным и неприемлемым для того образом.

Действительно, все это проблема, когда ты выполняешь свою функцию, не заботясь об использовании результата и своем месте в системе. Однако, если ты связан взаимными обещаниями и обязательствами с другими сотрудниками, то ситуация меняется. Ты знаешь, для кого именно ты выполняешь работу, кто использует ее результаты и зачем они нужны. И таким образом знаешь, на кого повлияют изменения – с ними надо договариваться.

В примере, описанном выше, Б, соглашаясь на изменения, оценивает изменения своей работы с точки зрения выполнения других своих обещаний. Если он предполагает, что в результате он не сможет выполнить какие-то обещания перед В, то он уже на этом этапе вовлекает его в коммуникацию. Например, приглашая на общую встречу для обсуждения. Или решая вопрос в отдельной коммуникации. Так что при осознанном выполнении своей работы неожиданностей не возникает.

И в заключении обратим внимание на следующий эффект. Каждое обещание – атомарно, оно дано конкретным человеком другому человеку. И потому оно вполне может быть передано. Конечно, в реальной жизни такие мелкие обещания объединяются в более крупные роли, связанные с некоторой поляной ответственности. Но реально мозаика может быть очень сложной.

В принципе, если мы "под микроскопом" взглянем на обычные организации, то там это тоже можно наблюдать, но при этом это рассматривается, как неформальные отступления от регламентов и штатного расписания, а в самоуправляемых организациях этого нет.

Однако, есть публично доступная фиксация этой ответственности, а смежники по процессу отвечают, чтобы не было дыр и устраивают это между собой, по горизонтальным связям. И как раз в этом описании в моменте фиксируются роли и взаимные ожидания. Но мозаика ролей различна, а обычные карьерные траектории рассыпаются на мелкие движения.

На этом я завершаю очередную статью серии «Менеджмент цифрового мира». В следующей статье мы продолжим тему бирюзовых организаций и поговорим о другом важном вопросе – вариантах распределения вознаграждения. Полное оглавление серии – на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries. Продолжение следует…