Собрали армию менеджеров по продажам и заработали почти 900 тысяч рублей за месяц: кейс студии дизайна интерьеров

Это снова я, Кирилл Попов, продолжаю делиться тем, как мы строим наш бизнес в студии дизайна интерьеров izidizi.com. В той же открытой манере, со всеми цифрами и деталями рассказываю исключительно о своем личном опыте. Не претендую на экспертность, а просто делюсь своими открытиями.

В закладки

В предыдущей статье я подробно описывал создание и внедрение нового, более дешевого продукта с рентабельностью 35%. Тем, кто не в курсе, рекомендую прочесть материал, поскольку в нем исчерпывающе описан кейс — как мы создали новый продукт, какой стала наша бизнес-модель и какие результаты мы получили.

Этот продукт сильно расширил целевую аудиторию студии и получил огромное количество откликов по всей России. Мы сделали уже более 100 продаж, а заявок суммарно более 5000. Наши менеджеры по продажам, которых на тот момент было трое, чуть не схватили инфаркт от числа заказов. Стало ясно, что нам нужна и новая модель продаж, чтобы масштабироваться быстро и эффективно.

В этой статье речь пойдет не про про автоматизацию задач и воронок, которой мы тоже занимаемся (через ботов и прочие инструменты). Этот материал, этот опыт — конкретно про традиционную модель продаж, про то, как быстро запустить продукт, требующий живого взаимодействия с клиентами.

По такой модели компания отработала полный календарный месяц и выручка составила 889 тысяч рублей.

Мы разработали модель продаж, близкую к сетевому бизнесу. У нас появились руководители подразделений в отделе продаж, которые готовят свою команду менеджеров и получают процент с их продаж. А когда менеджер способен сам собрать команду, то руководитель получает бонусы с новой команды тоже. По этой системе все работают только от результата, а моя задача — обеспечить нужным объемом лидов и инфраструктурой.

Сейчас в компании четыре руководителя отдела продаж (РОПа), 15 активных менеджеров по продажам и порядка 14 человек на стадии обучения и адаптации. По такой модели компания отработала полный календарный месяц (май), и за это время мы добились выручки по новым продуктам в размере 889 тысяч рублей.

О том, что конкретно было сделано, и пойдет речь в этой статье.

Структура отдела продаж

Поиск «продажников»

Раньше мы пользовались стандартными, в основном общеизвестными способами поиска сотрудников вроде Superjob и HeadHunter. Изредка публиковали вакансии в своих личных социальных сетях. HR-специалиста в команде не было, поскольку наша воронка отбора сотрудников нас полностью устраивала, с ее помощью мы закрывали текущие потребности.

Выглядело это так: мы размещали вакансию, иногда пользовались ее платным продвижением, просматривали отклики и наиболее перспективных кандидатов просили выполнить два действия:

  1. Прислать короткое видео о себе. Это был простой тест на адекватность — так мы проверяли, застенчивый человек или открытый и энергичный.
  2. Выполнить тестовое задание. После успешного тестового мы приглашали потенциального сотрудника в офис на личную встречу.

По этой системе конверсия принятого сотрудника была близка к 100%. Я как руководитель подключался только на финальном собеседовании и принимал решение по первым двум заданиям и личному общению. Поскольку большая часть информации уже была у меня до встречи, собеседование занимало максимум 15 минут. Всеми действиями по воронке отбора занимался мой ассистент.

Таким способом мы нашли большую часть команды из 24 человек на тот момент. Остальные сотрудники работали со мной в прошлых бизнесах.

Метод отбора был хорошим, но кандидатов, в итоге, после стольких этапов отсева оставалось крайне мало. На управленческие должности так еще меньше — для этих вакансий мы умышленно делали сложные задания, и больше 70% кандидатов с ними не справлялись. На тот момент результат нас вполне устраивал, поскольку не было необходимости нанимать много людей.

Пример тестового задание для вакансии коммерческого директора и директора по маркетингу

Необходимость появилась позже вместе с запуском нового продукта, который превзошел все наши ожидания с точки зрения спроса. Перед нами встала задача быстро масштабироваться, и мы полностью перестроили систему.

Мы понимали, что этот продукт не получится продавать с высокой эффективностью через автоматизацию процессов: например, через модель интернет-магазина или через чат-бота полного цикла. Чтобы прочувствовать фидбэк от клиентов и иметь возможность мобильно управлять продуктом, мы пошли по традиционной модели. Автоматизацию внедряем там, где можем, но большая часть — это общение через менеджеров, через живых людей.

Единственной задачей, которую нам нужно было решить быстро — наём и ввод большого количества менеджеров по продажам.

После того, как мы проанализировали свои действия и сделали выводы, предположили объем рынка и провели первые тесты по лидогенерации, мы собрали юнит-экономику в которую поверили. Единственной задачей, которую нам нужно было решить быстро — наём и ввод большого количества менеджеров по продажам.

Итак, что мы сделали.

1. Задействовали альтернативные площадки для поиска сотрудников.

После введения режима самоизоляции ресурсы по поиску фрилансеров вышли на новый уровень — там стало реально найти крутые кадры за адекватные деньги. Мы сразу развернулись в сторону этих площадок и начали тестировать все, что попадалось под руку. У нас было огромное преимущество — мы не имели привязки к офису и предлагали работу на дому. Менеджер мог работать из любой точки России и СНГ.

Первый тест мы провели на площадке «Дистанция», откуда получили беспрецедентное количество заявок — с одного только объявления за день пришло 700 откликов (вот само объявление). Причем это были целевые отклики, поскольку для заявки нужно было выполнить первое промежуточное задание в виде заполнения анкеты (пример по этой ссылке). Пусть многие кандидаты и не отвечали нашим жестким требованиям, но с такого числа запросов был хороший процент адекватных откликов.

В цифрах:

  • Стоимость размещения объявлений: 600 рублей.
  • Полученных откликов: 701.
  • Стоимость заполненной анкеты (отклика): менее 1 рублей.
  • Конверсия в собеседования: 12%.
  • Стоимость назначенного собеседования: 7 рублей.
  • Прошли собеседование: 72 кандидата.
  • Явка на собеседования: 84%.
  • Стоимость сотрудника, который прошел собеседование: 8 рублей.
  • Допущены к обучению: 5 кандидатов.
  • Приняты на работу: 1 сотрудник (на момент написания статьи)
  • Стоимость найма сотрудника: 600 рублей.

Несмотря на то, что конверсия из отклика в найм сотрудника получилась ничтожно маленькой, стоимость принятого человека на работу составила всего 600 рублей.

Стандартные способы ранее такой результат нам не приносили. Найм квалифицированного менеджера после испытательного срока в нашу компанию стоил около 15 тысяч рублей.

Скрин из таблицы с заполненными анкетами с площадки «Дистанция»

Конечно же, мы начали тестировать все подобные сервисы. Наиболее интересный опыт дали нам площадки Work-zilla и Finder .

Для примера аналогичные показатели по Work-zilla:

  • Стоимость размещения объявления: 845 рублей.
  • Полученных откликов: 16.
  • Стоимость заполненной анкеты (отклика): 53 рубля.
  • Конверсия в собеседование: 81%.
  • Стоимость назначенного собеседования: 65 рублей.
  • Прошли собеседование: 10 кандидатов.
  • Явка на собеседования: 77%.
  • Стоимость сотрудника, который прошел собеседование: 85 рублей.
  • Допущены к обучению: 4 кандидата.
  • Приняты на работу: 1 сотрудник (на момент написания статьи)
  • Стоимость найма сотрудника: 845 рублей.

Сервис Work-zilla оказался для нас лучше «Дистанции», потому что отклики были более качественными. Если на «Дистанции» из всех откликнувшихся кандидатов только 0,7% приступили к обучению, то на Work-zilla этот показатель составил 25%. У этой площадки для нас есть потенциал.

Кроме того, что мы сделали акцент на новых площадках, мы еще и намного больше, чем раньше, задействовали Instagram. Тут добились большого прорыва.

Instagram мы использовали в двух направлениях:

  1. Применили принцип виральности. Все сотрудники компании и наши знакомые публиковали вакансии на своих страницах. Я в своем Instagram просто написал по очереди своим последним 30 контактам и попросил выложить в сториc картинку с вакансией. Не отказал никто. В итоге был вал бесплатных заявок — мы собрали порядка 150 откликов за один день и получили два сотрудника в штат. За 0 рублей.
  2. Запустили таргетированную рекламу. С нее были самые качественные лиды на должность менеджера по продажам.
Креатив для рекламы в соцсетях

И снова в цифрах:

  • Стоимость размещения объявления: 13 834 рублей.
  • Полученных откликов: 203.
  • Стоимость заполненной анкеты (отклика): 68 рублей.
  • Конверсия в собеседование: 63%.
  • Стоимость назначенного собеседования: 109 рублей.
  • Прошли собеседование: 127 кандидатов.
  • Явка на собеседования: 51%.
  • Стоимость сотрудника, который прошел собеседование: 213 рублей.
  • Допущены к обучению: 19 кандидатов.
  • Приняты на работу: 5 сотрудников (на момент написания статьи)
  • Стоимость найма сотрудника: 2767 рублей.

Все цифры указаны без учета кандидатов, которые находится на обучении или уже уволены. Но все же Instagram показал лучший результат в абсолютных цифрах.

Из этих данных мы можем спрогнозировать развитие нашей компании и построить оптимистичную бизнес-модель на основании ключевых метрик в найме.

Можно работать над оптимизацией аудитории, над нашей программой ввода сотрудников, но по крайней мере есть поле для маневра. Аудитория площадок по поиску работы — это одни и те же люди, а с помощью рекламы в Instagram можно постоянно задействовать новых. К тому же, платная реклама в соцсетях дает возможность полностью оцифровать и спрогнозировать модель найма.

Конечно, мы продолжаем пользоваться основными сервисами поиска сотрудников. Нашу вакансию на HeadHunter удобно отправлять кандидатам на сторонние источники.

Все каналы (помимо рекламы в соцсетях), которыми мы сейчас пользуемся:

Результат:

Мы имеем аналитику по 12 каналам, нам удалось нанять на работу и получить результат от десяти менеджеров за месяц. Из этих данных мы можем спрогнозировать развитие нашей компании и построить оптимистичную бизнес-модель на основании ключевых метрик в найме — это стоимость и количество нанятых сотрудников.

2. Мы начали общаться на языке пользователя.

Мы поняли, что стандартную вакансию не хочется дочитывать до конца. Все эти требования вроде «стрессоустойчивости» ничего не говорят о компании и не привлекают сотрудников.

К нам поступает много запросов от покупателей, и мы не успеваем их обрабатывать, поэтому ищем новых менеджеров.

Объявления стали делать на более простом языке, а в социальных сетях и вовсе в разговорном стиле.

Например, мы изменили формулировку «Обязанности» на «Что делает менеджер по продажам». Добавили фразу для вовлечения:

«Компания izidizi.com ищет менеджера по продажам на удаленную работу. К нам поступает много запросов от покупателей, и мы не успеваем их обрабатывать, поэтому ищем новых менеджеров».

Наши объявления выделяются из общей массы, глаз цепляется за интересные фразы.

А еще пошли от обратного и выделились такими блоками:

У нас этого нет:

  • Посредственности;
  • Скуки;
  • Просрочек в зарплате;
  • Унылой команды;
  • Бездушного отношения.

Оформляем блок с зарплатой тоже нескучно:

На каких условиях приглашаем работать:

  • Процент от продаж * на показатели эффективности (KPI)
  • Средняя зарплата менеджеров при выполнении плана 42 тысячи рублей.
  • Доход лучшего менеджера за последний месяц 79 тысяч рублей.

На наш субъективный взгляд, такие объявления намного удобнее и понятнее для кандидатов. Простая и оригинальная форма привлекает больше. И наш опыт показывает, что это работает лучше.

Результат:

Кандидаты стали чаще реагировать на вакансию. И оно понятно — наши объявления выделяются из общей массы, глаз цепляется за интересные фразы. При тех же самых рекламных настройках выросло количество и качество откликов.

3. Настроили воронку отбора сотрудников

Чтобы упростить и ускорить процесс отбора кандидатов, мы стали просить всех откликнувшихся в первую очередь заполнять онлайн-анкету.

Соискатели отвечают на вопросы, связанные с продажами и ситуациями, которые могут возникнуть в ходе работы. Мы их ответы оцениваем по шкале от 1 до 5 баллов и на собеседование приглашаем только тех, чья оценка от 3 баллов из 5.

Мы начали присваивать рейтинг компетентности, выявили тех, кто не соответствует нашим принципам продаж.

В результате:

Фильтр на заполнение анкеты отсеял незаинтересованных кандидатов. А благодаря тому, что мы начали присваивать рейтинг компетентности, выявили тех, кто не соответствует нашим принципам продаж.

4. Стали проводить массовые собеседования в Zoom.

Мы пришли к тому, что начали приглашать на онлайн-собеседования сразу до 15 кандидатов в раз.

Руководитель подробно рассказывает о мотивации и сразу предупреждает, что тот, кого система не устраивает, может выйти из беседы, чтобы не тратить свое и наше время.

Перед собеседованием кандидат должен был подготовиться по следующим пунктам:

  1. Подготовить краткую презентацию о себе на минуту, рассказать об интересах и достижениях — в общем, о том, что обычно не пишут в резюме.
  2. Подготовиться к звонку технически, установить Zoom, стабильную связь, подключиться с компьютера и быть не в движении.
  3. Ознакомиться с информацией о компании из открытых источников — с сайта, аккаунтов в соцсетях, публикациях в СМИ.

Во время конференции руководитель отдела продаж берет вводное слово, рассказывает о продукте и о том, что предстоит делать менеджерам по продажам. Подробнее рассказывает о мотивации и сразу предупреждает, что тот, кого система не устраивает, может выйти из беседы, чтобы не тратить свое и наше время.

Те, кто остается на собеседовании, презентуют себя. И после этого РОП обещает связаться со всеми кандидатами, чтобы сообщить, будет ли тот или иной кандидат приглашен на обучение.

Результат:

Мы сэкономили массу времени, общаясь сразу со всеми кандидатами.

Обучение и введение в должность

Мы разработали свою систему обучения.

Чтобы ускорить и упростить процесс ввода менеджера в должность, мы создали структуру обучения на базе GetCourse. Когда кандидат успешно проходит собеседование, то получает доступ к нашей базе знаний, в которой есть все необходимые инструкции для дальнейшей работы — шаблоны ответов, шпаргалки с готовыми кейсами, стандарты отчетов и т.д.

Эта программа постоянно дорабатывается. Она не идеальна, и идеальной никогда не будет, потому что всегда должна развиваться вместе с нашим опытом.

База знаний представляет собой:

  1. Информацию о компании и ее продуктах. Это видеоуроки: мое видеообращение к кандидатам с рассказом о нашей истории и наших ценностях; презентации, которые знакомят с продуктами компании; информация о мотивации менеджера по продажам.
  2. Обучение продажам. Видеоуроки по приемам, которые мы используем при общении с клиентами, частые вопросы и возражения, например уроки «обучение против конкурентов», «повод для звонка», «перехват инициативы». Здесь же кандидат обучается тому, как оценивать свои разговоры с клиентом.
  3. Информацию по структуре работы. Эти уроки учат тому, как пользоваться всеми рабочими инструментами — калькулятором для расчета заказа, нашей CRM «Битрикс 24», мессенджерами.

Обучение проходит в два этапа. Первый — теоретический. В течение двух дней менеджер смотрит видео-уроки по продажам и выполняет по ним задания, а РОП их проверяет. На третий день кандидату выдается доступ к базе плохих и хороших примеров звонков с клиентами, и он делает разбор каждого звонка — руководитель снова это оценивает.

Если кандидат успешно проходит теоретическое обучение, то РОП вводит его в должность, и здесь начинается практическая часть обучения. Для него подготавливают рабочее место: настраивают телефонию, CRM, подключают ко всем нашим таблицам отчетов и рабочим чатам, а также к ежедневным планеркам команды.

Следующие три дня сотрудник берет в работу по десять новых лидов, разбирает их вместе с руководителем и анализирует, как можно было улучшить свою коммуникацию с клиентом.

Менеджер может обратиться к базе знаний на любом этапе работе, что минимизирует риск ошибок и иной самодеятельности.

Если менеджер все сделал «на ура», то он остается в команде. В среднем, обучение длится неделю, но у некоторых опытных кандидатов это получается сделать раньше, и тогда он приступает к работе раньше других.

Результат:

Мы структурировали и собрали всю информацию в одном месте. Менеджер может обратиться к ней на любом этапе работе, что минимизирует риск ошибок и иной самодеятельности. И конечно, это экономит много времени руководителей отделов продаж, которым пришлось бы постоянно отвечать на вопросы сотрудников.

Отдел развития (качества)

У нас появился сотрудник, который ежедневно прослушивает по два звонка каждого менеджера. На ежедневной планерке он предоставляет информацию менеджерам и руководителю отдела качества о том, насколько эффективно используются наши приемы продаж.

Специалист рандомно выбирает из всех звонков за день один звонок новому клиенту и один из повторных переговоров. Также мы следим за выполнениями обещаний, которые менеджеры дают клиенту, например, перезвонить в определенное время или отправить портфолио на e-mail. Оценка проводится по 11 пунктам для первичного звонка и по 11 пунктам для повторного.

Приемы для оценки первичного звонка:

  • «Вау» эффект.
  • Удержание инициативы.
  • Выявление потребности + раскрытие.
  • Акцент на важном.
  • Вопрос о сроках.
  • Закрытие + два варианта.
  • Ценность следующего шага.
  • Попытка запланировать следующий шаг.
  • Обучение против конкурентов через УТП.
  • Выявление истинного возражения.
  • Изучение информации вместе с клиентом.

Приемы для оценки вторичного звонка:

  • Повод для звонка + «Вау» эффект.
  • Акцент на важном.
  • Истории.
  • Закрытие + два варианта.
  • Ценность следующего шага.
  • Попытка запланировать следующий шаг.
  • Не растягивать сроки.
  • Обучение против конкурентов.
  • Выявление истинности возражения.
  • Не задают вопрос «Когда?».
  • Изучение информации вместе с клиентом.

В соответствии с критериями оценки использования приемов выявляются ошибки менеджера, определяются точки роста для разбора на ежедневных планерках с отделами продаж.

Мы ежедневно контролируем качество работы каждого менеджера и имеем аналитику для работы с ключевой конверсией — лид/продажа.

Это серьезный участок работы, но сейчас я подробно останавливаться на нем не буду. Возможно, расскажу об этом в будущих статьях.

С данной технологией нас познакомил наш подрядчик — компания Scriptsales. Мы привлекали их для обучения наших менеджеров еще по старой бизнес-модели. Нас очень впечатлил результат работы с ними.

Результат:

Мы ежедневно контролируем качество работы каждого менеджера и имеем аналитику для работы с ключевой конверсией — лид/продажа.

Мотивация

Мы ввели комбинированную систему мотивации.

Зарплата сотрудника стала зависеть только от того, насколько он эффективен. В первый месяц менеджер работает без оклада, и его заработная плата зависит только от объема продаж. На второй месяц работы у него уже есть возможность получить окладную часть, но она рассчитывается из его результатов.

Так, у менеджеров появляется возможность зарабатывать больше при тех же продажах, развивая свои компетенции.

По истечении месяца мы решили проводить персональные ревью. То есть, анализ работы менеджера за месяц по двум ключевым показателям, которые позволяют дать сотрудникам оклад:

  1. Лид в продажу от 5% и выше.
  2. Выручка от 150 тысяч рублей в месяц по базовым продуктам.

Когда менеджер добивается этих показателей, мы включаем в его продуктовую линейку для продажи не только базовые продукты из нашей линейки вроде экспресс-дизайна и ОП!Планировочки, но и основные продукты дизайна и услуги ремонта.

Также со второго месяца в мотивацию входит коэффициент качества звонков, которые мы получаем от отдела развития. Так, у менеджеров появляется возможность зарабатывать больше при тех же продажах, развивая свои компетенции.

Компания не несет риски в виде гарантированных выплат и имеет стабильность бизнес-модели.

Мы эмпирическим путем вывели зависимость ключевой конверсии лид/продажа от качества диалогов и включили это в систему мотивации.

Мотивация удаленных менеджеров по продажам:

Первый месяц:

  • Без оклада.
  • 10% от выручки по любому продукту дизайна.
  • После порога выручки в 150 тысяч рублей в месяц — 15% со всех продаж.

Второй месяц (по результатам первого месяца проводится аудит и разбор сделок, если результаты удовлетворительные, то переходим к новой мотивации):

KPI для перевода — выручка за первый месяц от 100 тысяч рублей, конверсия лид/продажа от 5%

  • Оклад — 15 тысяч рублей.
  • 5% от выручки по любому продукту дизайна.
  • После порога выручки в 200 тысяч рублей в месяц — 8% со всех продаж.
  • Ремонт — 2,5% со всей сметы.

И добавляется кф. по качеству звонков (т.е. вся зарплата умножается на показатель):

Ср. балл за месяц:

6-7 — кф. 0,8

7-9 — кф. 1

9-11 — кф. 1,2

Результат:

Менеджер на 100% влияет на свой уровень дохода, который ограничен только его продажами. Он повышает свои компетенции и получает бесплатное обучение, а компания не несет риски в виде гарантированных выплат и имеет стабильность бизнес-модели.

Контроль эффективности

Мы имеем систему, которая помогает быстро исправлять ошибки и недочеты, а также ежедневно работать над эффективностью нашей бизнес-модели.

Я фанатик цифр, поэтому настроил работу так, что мы можем измерить каждый шаг работы менеджеров и каждый этап воронки продаж и производства.

Мы замеряем ежедневно:

  • Количество обработанных лидов и их распределение по воронке.
  • Количество квалифицированных лидов и их распределение по воронке.
  • Количество коммуникации первичных и повторных за день.
  • Количество задач, выполненных менеджерами за день в нашей CRM- системе.
  • Конверсии на всех этапах воронки.
  • ROI и финансовую эффективность каждого менеджера.

А также все стандартные метрики, на которые мы можем повлиять, в том числе, качество коммуникации с клиентами, о которых я писал выше.

Нам в этом помогают:

1. Собственная система аналитики:

  • Аналитик, который ежедневно мониторит информацию.
  • CRM-система Битрикс24, в которую специально под наши потребности внесли ряд доработок.
  • Система сквозной аналитики Roistat
  • Своя система таблиц, в которые производится выгрузка всей необходимой информации, и в которые есть доступ у каждого сотрудника нашей компании для самостоятельного анализа.
  • Перечень обязательных отчетов, которые менеджер заполняет самостоятельно.
  • Отдел развития, о котором вы читали в статье чуть выше.

2. Регулярные планерки

Мы проводим:

  • Ежедневные планерки отделов продаж, на которых презентуются результаты за прошлый день, проводится разбор кейсов и возражений и дается отчет отдела развития.
  • Еженедельные собрания всех отделов продаж для презентации и доработок продукта, а также для разборов успешных и неуспешных звонков для повышения квалификации.
  • Два раза в неделю — собрание всей компании с отчетами о проделанной работе всех отделов для погружения и вовлечения в работу каждого члена команды.

3. Вовлечение и дополнительная мотивация

Менеджер по продажам ежедневно присылает свой отчет с результатами за день в чат, суммируя, что он сделал за день. Это отчет содержит не только цифры, но и реальные достижения: например, менеджеру удалось вытащить лид из брака, предложив клиенту новый продукт.

В чат компании во «Вконтакте» после каждой продажи сотрудник отправляет скрин оплаты, и все ему аплодируют, отправляют поздравительные стикеры. Это очень подбадривает. Сумма при этом не так важна — 1990 или 190 000 рублей. Но если сумма очень большая, я еще предлагаю бонусы в виде бутылочки игристого или что-то в этом духе:)

«Продаван», как мы любя называем наших бойцов отделов продаж, обязан также скидывать в чат лида, которого он забраковал. Это нужно для того, чтобы руководитель мог быстро проанализировать, почему не получилось, и помог менеджеру быстро вернуть лид в воронку.

Результат:

Благодаря хорошо выстроенной системе контроля и аналитики, мы имеем возможность быстро исправлять ошибки и недочеты, а также ежедневно работать над эффективностью нашей бизнес-модели. Ну и, конечно, моральная поддержка и элемент геймификации так же важны, как и финансовая мотивация. Нам удается выдерживать в этом правильный баланс.

Напоследок

Спасибо, что прочитали до конца, я знаю, насколько это было непросто :) Возможно, мой практический опыт не пригодится большинству читателей этого поста, и его будет сложно применить ко многим бизнес-моделям. И все же некоторые принципы и лайфхаки точно могут быть полезны каждому предпринимателю и менеджеру.

Если у вас есть идеи или предложения, чем я могу быть полезен в следующих лонгридах, или вам интересно еще что-то узнать о нашем бизнесе или о менеджерском подходе, пожалуйста, пишите в комментариях. Ну и, конечно, делитесь советами и своим опытом — будем у вас учиться.

{ "author_name": "Кирилл Попов", "author_type": "self", "tags": ["\u043f\u0440\u043e\u0434\u0430\u0436\u0438"], "comments": 55, "likes": 21, "favorites": 213, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 131192, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Thu, 04 Jun 2020 11:36:36 +0300", "is_special": false }
Промо
Коротко: скоростная и надёжная система хранения данных Huawei — протестируйте бесплатно
Можно проверить работу бизнес-сервисов на All-Flash СХД.
Объявление на vc.ru
0
55 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
10

Более 20 лет работаю в активных продажах. Позволю себе пару слов о самом ключевом моменте, который многие не догоняют с обеих сторон предприниматель/наёмный работник.
"К нам поступает много запросов от покупателей, и мы не успеваем их обрабатывать, поэтому ищем новых менеджеров"
- надо не путаться в определениях, Вам нужны не менеджеры продаж, а офисные работники для оформления новых заказов.
Что от них требуется?
Аккуратность, усидчивость, умение управлять разговором.
В первое входит аккуратное исполнение конкретно Вашего регламента общения с клиентом.
В третье — достижение работником той конкретной цели, которую Вы перед ним поставили.
Какая самая распространённая ошибка/заблуждение собственника бизнеса по теме оплаты труда наёмного работника, включая Вас?
Вы заявляете работнику о том, что не несёте риск, как предприниматель, в части найма правильных сотрудников: "Компания не несет риски в виде гарантированных выплат".
А должна! Поскольку, это такой же бизнес-риск, как и все остальные! А так получается, что один из бизнес-рисков Вы вешаете на плечи наёмного работника, что просто неприемлемо для связки предприниматель- наёмный работник.
Поймите раз и навсегда: предприниматель несёт ВСЕ бизнес-риски, а наёмный работник несёт ответственность ТОЛЬКО за свой участок работы.
И поэтому никаких "Вы нам сначала сделайте выручки 150Т, а потом мы вам назначим издевательский фикс в 15Т минус налоги.." в принципе быть не должно, если Вы - адекватный человек и понимаете, что помимо работы с тем клиентом, который "выстрелил", у каждого менеджера КАЖДЫЙ ДЕНЬ есть масса перманентной остальной работы, которая должна быть оплачена apriori.
На вопрос же потенциального нанимателя: "А как я пойму, что вы действительно классный менеджер продаж — сейчас, на самом старте?", я неизменно отвечаю: "смотрите резюме. Звоните, просите референс. Наконец, рискуйте. Потому что предприниматель - Вы, а я — наёмный работник, который не будет делить с Вами Ваши риски предпринимателя. И поэтому, будьте любезны оплатить мне моё рабочее время с самого первого дня — фикс по договорённости".
И Вы знаете, первый же собственник, который меня услышал правильно, у нас с ним до сих пор всё хорошо.
И наоборот, видя Ваш подход, я могу сказать, что со многими из Ваших работников у Вас хорошо не будет.
На минутку, это касается и всех остальных, кто продолжает путать свои бизнес-риски собственника бизнеса с зоной ответственности наёмного менеджера продаж.

Ответить
4

У вас есть объяснение почему вы за 20 лет активных продаж сами не стали владельцем бизнеса?

Ответить
7

Конечно, есть. По своей врождённой природе, своим качествам - я - советник, консультант (что, кстати, хорошо чувствуется и принимается людьми, в том числе, и на работе), но отнюдь не лидер и первопроходец. Кстати, когда знаешь кто ты, это значительно облегчает жизнь. Исчезают все ненужные напряги, завышенные ожидания и тд, и тп. Ты как бы говоришь окружающей среде: Вы принимаете меня таким, какой я есть? Потому что, если нет, тогда просто идите нах..! Бонусом такая методология очень укрепляет здоровье, потому что человек избавляется от самого главного конфликта — конфликта с самим собой. Ведь не секрет, что многих из нас, прежде всего, этот конфликт достаточно быстро загоняет в могилу.

Ответить
0

Вы не думаете, что вы просто немного перегрузили ответственностью 
предприниматель несёт ВСЕ бизнес-риски

и обязательствами 
будьте любезны оплатить мне моё рабочее время с самого первого дня

всех в мире предпринимателей и естественно по этим правилам в эту игру веселее играть с позиции советника.

То, что вы продавили на свои условия работодателя говорит либо о его неуверенности в себе, либо о вашей высокой квалификации, либо и о том, и о том одновременно.

В любом случае я бы не считал это универсальным советом всем продавцам.

Ответить
0

Да, совершенно верно:
предприниматель несёт ВСЕ РИСКИ своего БИЗНЕСА,
наёмный работник несёт ЛИЧНУЮ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ по договору найма — в рамках СВОИХ СЛУЖЕБНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ.
Что в предложении, написанном выше, и являющимся аксиомой для бизнеса всех современных развитых стран, до сих пор вызывает ментальный коллапс у Вас, автора статьи и всех остальных, Вам подобных?
Не тот ли это фактор, который, в числе прочих, позволяет отнести Вас к предпринимателям третьего мира?

Ответить
0

Вы буквы можете писать любого размера, но наёмные работники по общему правилу несут коллективную ответственность за результат компании. И если вы порвали жопу, продавая шпингалеты, а производство не смогло обеспечить выпуск, то вместо премии все вместе, включая такого старательного вас получат дыру от бубла.

Во всех без исключения компаниях.

Ответить
0

Вы ахинею можете писать сколь угодно долго, но реальность, она другая: ещё ни один наниматель за 20 лет работы в активных продажах не сказал мне на входе: Вы знаете, с продажами у нас вообще никаких проблем, у нас весь затык — на производстве. Не успеваем отгружать объёмы, необходимые для продаж даже одним продавцом "))
И да, когда приходишь наниматься, то ни о какой коллективной ответственности за результат моего труда речи не идёт. Да и мне, как человеку, часто работавшему (во времена работы в офисе) до 20-21:30, было в-общем-то, по барабану, почему весь коллектив сдувает ветром в 18:00, и почему их " коллективная ответственность " всегда приводит к каким-то посредственным результатам.

Ответить
0

тут вообще изи решение, не нравиться работать на условиях которые предлагает компания, удачи в другой., не рабство же.

мой бизнес, мои условия работы, если не подходят одному менеджеру, подойдут другому, не подойдут никому - изменим. 

зачем вот это вот все? все просто )

Ответить
0

Даже, когда являешься мощным профи в своём ремесле, это не просто. Потому что требует мужества и наличия чувства собственного достоинства. Чтобы не прогнуться перед подобными Вам и методом перебора вариантов найти, в конце концов, приемлемый. И уж мне-то не надо рассказывать, что Вы что-то способны "изменить" в своём отношении к людям. Разумеется, это — условное суждение, основанное не на полных данных Вашего психотипа, а лишь на тех словах, что Вы сказали Выше)

Ответить
4

Если вы считаете, что каждый мегапродажник может стать владельцем бизнеса - то вы неправы.

Ответить
1

Удаленный менеджер продает работадателю продукт интеллектуального труда и навыка - продажу качественному (это важно) лиду. Если у менеджера нет такого продукта, то и платить ему незачем. Зарплата неэффективным продацам - однозначно пережиток. 

Ответить
0

Совершенно верно.
К Вашему тезису я бы добавил то, что Волга впадает в Каспийское море.
С этим фактом ведь тоже не поспоришь?

Ответить
0

Ключевое здесь - удаленный менеджер. Я с вами согласен. Тест при найме в виде отсутствия оклада настраивает на работу только на результат. Если менеджер показывает себя хорошо, то в него можно верить и нести риски за гарантированные выплаты. 

Ответить
1

У нас с вами диаметрально противоположные точки зрения и позиции. И это хорошо, иначе не возможно развиваться. Но остановлюсь на главном, чтоб не уходить в спор и не приводить свои оценочные суждения вашему комментарию.
1. По такой модели мы работаем в кризис по продукту, который придумали в период карантина. Я об этом написал в этой статье и в предыдущих.
2. Окладная часть и риски за нее в экономику первого месяца не то чтоб не вписываются, они просто противоречат нашей модели (для удаленных менеджеров). Да и не то время сейчас чтоб инвестировать в эти риски)
3. Мы создаем новые рабочие места удаленно (по РФ, СНГ), для меня лично это большая ценность. Для наших сотрудников тоже. И, важно, мы всех обучаем новым навыкам.
4. Риски, как предприниматель, я несу ежедневно. Перед клиентами, сотрудниками, контрагентами и собой. Тут нет противоречий. Но формат оплаты рабочего времени я вправе выбирать такой, какой мне заблагорассудится, а сотрудник может согласиться или нет. 
5. Наш кейс успешен, продажи есть и они меня устраивают. И потенциал у этой модели огромный. И у вас есть свой опыт, который говорит вам, что ваш опыт тоже успешен и вас устраивает. Поэтому, могу только пожелать и вам и себе успехов и процветания! 

Ответить
0

Интересный к вас подход : Дай мне ВСЁ ( зп, бонус, Лиды , Обучение, команду , структуру) а я подумаю продавать тебе или нет .
Явно не схема win-win)

Ответить
0

Не передёргивайте, поскольку свой подход я ни разу не детализировал.
И минусить за то, о чём ещё не имеешь понятия, это Вас характеризует достаточно ясно.

Ответить
0

Странно судить, имею ли я понятие в этом вопросе или нет, не зная человека ) 
Не понравился ваш подход, но дело то ваше конечно ! 
Мир вам ! 
Не имею цели спорить и доказывать вам что то .

Ответить
0

Думал, время, когда агентскую схему подавали в "обёртке" обычного трудового договора осталось в прошлом (в нулевых было популярно) но нет :) Сам побывал по обе стороны (предприниматель/сотрудник) и сейчас согласен с тем, что если это твой бизнес, то ответственность и риски несёшь лишь ты, а не те, кто пришел к тебе в найм. А если не хочешь брать на себя полностью, то ищи не сотрудников, а партнёров. И называй вещи своими именами, так порядочней.

Ответить
1

Боюсь ошибиться, но с вероятностью 90%+ там никаким трудовым договором и не пахнет. Если Вы знаете трудовое законодательство, то понимаете, о чём я.
Если называть вещи своими именами, то это — экстенсивный, рабовладельческий способ выработки "человеческого ресурса":
"Дорогой, мы тебе даём все преимущества: кайло, шахту и знание, как держать кайло! Что кушать до того, как ты заработаешь кайлом на хлеб?! Извини, дорогой, это не к нам. У нас — кризисная модель найма, раскрутка нового продукта во время эпидемии. Попробуй медитировать, например. Говорят, это хорошо помогает отрешиться от плотских устремлений".

Ответить
–1

Эй, а как же стильно, модно и молодежно написать статью, что супер-бизнес мен? Но просто не хочешь платить продажникам даже минималку.

Ответить
0

Ну как же? На странице во Вконтакте у Кирилла написано, что он был генеральным директором Coffie Like во времена Шабутдинова как раз, а это о чем-то говорит. Если погуглить, как они продавали свои франшизы, то вроде бы все встает на свои места, почему они не несут риски и прочее.

Ответить
9

Что-то странно.
Раз вы фанатик цифр, то давайте считать:
выручка 900 к.
Работает 15 активных менеджеров + 4 руководителя, итого 19 человек.
В вакансии вы писали, что средняя зп 42000. 
Итого - 42 000 х 15 = 630 000
Руководителям позволю себе накинуть 10 к, ну должны же они больше получать.
Итого 52 000 х 4 = 208 000

Получается что при выручке 899 к, ФОТ = 838 к.
Остаток 61 000 рублей
А ведь есть еще налоги и затраты на продукт....

Стоит ли оно того?
Не кажется Вам, что Вы слишком углубились в цифры?

Ответить
4

Выручка 900К только с новых продуктов, не считая основных (Дизайн и ремонт). Это кейс, который мы собрали в период кризиса. Я писал ранее в статьях о том, как мы перестроили модель и расширили воронку продаж. Я так же привел в статье мотивацию менеджеров на эти продукты, там иная математика) Рентабельность этого продукта 35%, она нас более чем устраивает.

Ответить
0

Значит я не до конца разобрался !
35% это однозначно гуд

Ответить
0

Менеджеры появились не в один день, т.е. они только начинают работать с базой и потенциал у этой модели очень большой. В выручке указаны только выигранные сделки, без учета сделок в работе.

Ответить
1

Хотя за такую аналитику и такие таблички Вам однозначно плюс. Оказывайте услуги по аналитике и пр. Мне кажется это Ваше

Ответить
0

Я это уже делаю. Спасибо

Ответить
0

Не правильно вы считаете доход менеджеров) если в вакансии указана сумма 42 000 , то делите надвое .Вот с этой суммой уже более -менее правдоподобно

Ответить
3

Хм, с каких пор выручка 900к это много? Это даже не чистый доход, хотя и доход в 900к это не о чем.

Ответить
2

Мда, если бы вы прочитали статью, а не только заголовок, то возможно сделали бы несколько открытий (хотя не уверен):
1. Нет ни слова о том , что это много или мало. Есть только факт.
2. Речь о новом продукте, быстром запуске и больших продажах на старте.
3. Пост - личный опыт, не претендующий на экспертное мнение.

Ответить
3

1. Так мне и не нужны ваши слова,в заголовок для чего вынесено, просто так? Видимо тот кто это вынес считает это великим достижением.
2. Продажи судя по всему совсем небольшие. Это же не шариковые ручки себестоимостью 10 рублей.
3. Слава богу я это понял и не стал на него тратить свое время.Зачем читать не экспертное мнение, когда можно почитать экспертное. 

Ответить
2

Тоже клюнул на заголовок, тщетно дочитал до конца, какая ПРИБЫЛЬ, так и не увидел.

Ответить
3

Кирилл, как коллега по цеху выстраивания отдела продаж - однозначно респект!

Из ответной пользы могу лишь дополнить систему мотивацию расширенной геймификацией. Вещественные и виртуальные награды бойцам. Рейтинги на коллектив до 15 чел уместно.

Рекомендую книгу «100 главных принципов дизайна». Там по геймификации нашёл больше чем в спец литературе )))

На и обрадовало, что не я один пользуюсь перекрёстно чатами гугл формами и битриксом в перемешку.

Спасибо!

Ответить
1

Супер, спасибо за рекомендацию! Перекрестное использование - это в ДНК)))

Ответить
1

Добрый день! Не могу понять, для чего такая мышиная возня. Ощущение что выстраиваете работу оптовой компании. Моя студия дизайна vdesignrostov.ru в мае сделала выручку в 2.6 млн, со средней рентабельностью на дизайн 50% и 25% на ремонт. При этом у меня 1 менеджер по продажам. 

Вы ушли в супер низкие чеки в сегменте рынка, которые наоборот, по своей природе, имеет чеки от 100.000 до 5.000.000. Зачем это все у вас так сложно?! Достаточно быть просто хорошим дизайнером, экспертом и лидером.

С другой стороны, уважение, что постарались все систематизировать. Считаю, что с Вашими способностями нужен какой-то более типовой продукт, который можно просто отгружать в моменте.

Успехов в бизнесе!

Ответить
2

Здравствуйте. 
Про мышиную возню писал в прошлых статьях, на них есть есть тут ссылки или у меня в профиле. Если вкратце, то: мы сдалали новый продукт в кризис и все, о чем тут шла речь именно про это. Его главная задача - расширить воронку. Наши основные продукты - дизайн и ремонт, их в показателях нет. Рентабельность: Экспресс дизайн - 35%, дизайн - 45%, ремонт - 30%. И продажи на уровне 3-4 млн. рублей. Но еще раз повторю, что я описываю кейс нового решения, которому 2 месяца отроду) 
Я не дизайнер,  у меня нет в этом опыта. Я - менеджер. Поэтому всегда ищу варианты развития модели, в том числе не стандартные. У нашей студии еще нет виральности и мы на рынке новенькие, поэтому к нам клиенты сами в огромном количестве не идут, мы за них сражаемся. Из этого и рождаются новые бизнес-модели.Спасибо за комментарий. И вам успехов в делах.

Ответить
1

Кирилл, ты реально монстр в цифре))) так выверять каждый шаг - это конечно супер ! 

Если загнать в дашборд - вывести цветовую маркировку и вывести в офисе на телеке или рабочих столах сотрудников - будет вообще пушка!!!

Очень круто, дочитал до конца. Спасибо за открытость в своем опыте. 

Такую схему обязательно нужно масштабировать и нести людям еще больше пользы!!! 

Ответить
1

Спасибо за комментарий и идею. Такие отзывы придают уверенность и однозначно имеют большую ценность для меня. Это гораздо сильнее мотивирует, чем комментарии из серии поковыряться в цифрах, не разобраться и написать полную х...ню. Рад, что мой опыт был тебе интересен. 

Ответить
1

Рад !
Если задумаешь дашборд делать , готов поделятся наработками и экспертизой 🙏😊

Ответить
1

Кирилл привет! Круто написал о крутом опыте. И очень вовремя)

Есть вопрос: У РОПа как мотивация строится? Он я так понял не продает у вас? И только управляет?

Еще такой вопрос. В статье написано "Мы их ответы оцениваем по шкале от 1 до 5 баллов и на собеседование приглашаем только тех, чья оценка от 3 баллов из 5." - вы каждый ответ оцениваете от 1 до 3? и потом складываете все баллы? Или как?

Продолжай и не обращай внимания на шум) Статьи крутые.

Ответить
0

Привет. Да РОПы нанимают, вводят в должность и управляют продажами. З/п в зависимости от KPI (конверсия в продажу и ROI) от 5 до 12% с выручки отдела. 
По рейтингу: оцениваем каждый вопрос от 1 до 5 и потом выводим среднюю оценку.

Ответить
1

Еще вопрос появился. Вы получается упростили на входе в воронку найма требования к кандидатам: убрали тестовые задания сложные. Это на следующих этапах как сказалось? Там стали больше отсеивать, чтобы в качестве кандидатов не терять?

Ответить
0

Общая конверсия стала в 2 раза выше)

Ответить
1

Интересный опыт найма, спасибо!
А сколько по времени цикл сделки?
Зачем менеджеры отправляют ежедневный отчёты, если это должно быть автоматически в срм?
Зачем они присылают отбракованные Лиды, если это прямая обязанность Роп-а их контролировать?
Какой телефонией вы пользуетесь?

Ответить
0

Спасибо. Отвечу по порядку.
Цикл в зависимости от источника от 5 до 13 дней.
Менеджерам для вовлеченности и самоконтроля. Нам для альтернативных отчетов и нашей внутренней аналитики, которой нет в CRM.
Менеджер сразу после брака скидывает лид в чат и РОП его просматривает. Это сильно упрощает задачу и дает оперативность.
Onlinepbx

Ответить
0

Уберите отчёты вовлечения и сделайте план не на месяц, а в неделю и вовлечение будет 100%

Ответить
1

красавчики

Ответить
0

1. Массовый асессмент в помощь, расширяет воронку найма и качество кандидатов 
2. амоСРМ реализовало специально воронку для найма и интеграции с hh - легче, быстрее и проще 

Ps. консалтинг в сфере продаж и маркетинга, обращайтесь

Ответить
0

Расскажите как оформить сотрудника без оклада?! Или это все в серую?

Ответить
0

Оформить никак, но есть несколько форм доворов для такого рода работ или услуг. Например, договор подряда.

Ответить
0

Как же бесят всплывающие попапы на вашем сайте. Я зашла информацию посмотреть, а не на крестики "закрыть" жмякать.

Ответить
0

Хорошая работа по найму с системным подходом и цифрами. И отличная трудоемкая статья с полезным анализом. Ребята молодцы. Остается только пожелать удачи в бизнесе.

Ответить
0

Очень интересно было бы узнать как выстроена работа с рекламой и непосредственно с исполнителями - дизайнерами, рабочими?

Ответить
0

Сколько заявок в день в среднем отрабатывает 1 продавец?

Сколько входящих и исходящих звонков делает продавец в среднем за день?

Ответить
0

Кирилл крутая статья, мотивирует поменять у себя в бизнесе подход к продажам и kpi , а то с нашим продуктом и циклом сделки во внедрении crm,   пока не могу придумать. Пока оклад и накопительный процент от выручки в месяц. Что то может посоветуешь? 

Ответить

Комментарии